Специальные приемы развития вне рабочего места
Существуют различныеспециальные приемы развития управления (special management development techniques), цель которых — развить способности к руководству, повысить восприимчивость менеджеров к проблемам других людей и свести к минимуму конфликты между подразделениями.
Подготовка лидера
Соответствующая подготовка лидера (leader match training)предназначена для обучения менеджеров методике приспособления их лидерского стиля к ситуации и базируется на некоторых предпосылках. Во-первых, допускается, что применение человеко-ориентированного или ориентированного на задачу стиля поведения зависит от степени владения лидером ситуацией. Фред Фидлер, разработавший эту технику, утверждает, что ориентированные на задание лидеры делают все возможное в той ситуации, когда они могут осуществлять очень сильный контроль или когда не имеют контроля за ее развитием. Человеко-ориентированные менеджеры, с другой стороны, делают все возможное в ситуации, когда они могут осуществлять средний контроль за процессом развития ситуации.
Фидлер объясняет это следующим образом: в сильноуправляемых ситуациях, где слово лидера — “закон” и работа очень жестко запрограммирована, подчиненные постоянно ожидают четких указаний, что им делать. С другой стороны, в слабоуправляемой ситуации — где лидер не может нанять или уволить и работа не жестко запрограммирована — группа развалится без активного вмешательства лидера. Таким образом, в сильно- и слабоуправляемой ситуации ориентированный на
|
|
|
169
170
задание стиль руководства проявляется лучше всего. В средней области, пишет Фид-лер, ситуация не так ясно очерчена, и самая большая проблема состоит в том, что распри могут подорвать групповую работу. Здесь лидер должен быть отзывчивым и человеко-ориентированным, поскольку важно, чтобы он убеждал подчиненных работать вместе с ним.
Программа подготовки подходящего управленца представлена в форме руководства, содержащего положения, которые позволяют лидеру оценить его стиль руководства, а также степень контроля, присущую ему в конкретной ситуации. Фидлер утверждает, что проблема для лидеров состоит в определении ситуации, когда они могут работать продуктивно. Он также пишет, что обычно легче изменить ситуацию (или, по крайней мере, выбирать правильную ситуацию), чем изменить стиль руководства. Он предлагает различные рекомендации, как приспособить Ваш стиль к конкретному случаю. Например, ориентированный на задание лидер, несостоятельный в ситуации умеренного управления, должен предпринять действия, обеспечивающие ему больший контроль над ней.
|
|
|
Подготовка руководителей по методу Врум-Йеттона
Подготовка руководителей по Врум-Йеттону (Vroom-Yetton leadership training) позволяет развить способность определять степень участия Ваших подчиненных в реализации решений, подлежащих исполнению. Во-первых, авторы метода утверждают, что есть различные степени участия: неучастие вообще, минимальное участие, большее участие, все большее участие и, наконец, согласованность управления или общее участие. Затем Врум и Иеттон утверждают, что правильная степень участия зависит от ряда признаков ситуации, включающих значение качества решения, объем информации, необходимый для принятия высококачественного решения, и качество постановки проблемы. Сначала руководитель должен определить, в каком случае качество решения особенно важно; затем—достаточно ли информации, чтобы принять высококачественное решение, и т. д. Отвечая на каждый вопрос “да” или “нет”, он может пройти свой путь и тем самым определить наилучшее значение степени участия.
Таблица 8.1. Диагностические вопросы, используемые в методе Врум-Йеттона
| АТРИБУТЫ ПРОБЛЕМ | ДИАГНОСТИРУЮЩИЕ ВОПРОСЫ |
| (Они определяют необходимую степень участия) | (Они дают Вам возможность определить присутствие или отсутствие каждого атрибута) |
| А. Значение качества решения | Есть ли требование к качеству, из-за которого одно решение может быть более рациональным, чем другое? |
| Б. Объем информации и экспертных знаний, необходимый менеджеру для принятия высококачественного решения самостоятельно. | Есть ли у меня достаточно информации, чтобы принять высококачественное решение? |
| В. Структурированность проблемы | Проблема структурирована? |
| Г. Критическая величина влияния совместимости или согласованности подчиненных на эффективность реализации решения | Признание решения подчиненными критично к эффективности реализации? |
| Д. Вероятность, что любое решение лидера получит поддержку подчиненных | Если Вы должны принять решение сами, есть ли уверенность, что это решение примут Ваши подчиненные? |
| Е. Степень, в которой подчиненные мотивируются, чтобы достигнуть организационных целей, представленных в постановке задачи | Разделяют ли подчиненные цели организации, которые должны быть достигнуты при решении этой проблемы? |
| Ж. Вероятность конфликта в случае несогласия подчиненных с предлагаемым решением | Вероятен ли конфликт среди подчиненных в случае предлагаемого решения? |
|
|
|
170
|
|
|
171
В программе обучения, базирующейся на этой модели, стажер в первую очередь узнает основы метода, например, различия между стилями управления, и получает ответы на вопросы, которые должны помочь понять природу проблемы (как например, “Насколько важно качество решения?”). Затем ему предлагается конфликтная ситуация и проблемы, связанные с ней: “Допустим, что Вы — капитан субмарины, которая окружена враждебными торпедоносцами. Вы должны решить, надо ли погружаться вниз и переждать или необходимо всплывать на поверхность и пытаться оторваться от них в открытых водах. Какой стиль управления Вы должны выбрать?” Стажер, используя описанный метод, определяет наилучший стиль управления. Результаты подготовки менеджеров по методу Врум-Иеттона указывают, что он весьма эффективен.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 495; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!