Соответствие кандидата работе



Если Вы следовали плану интервью и делали акцент на четырех факторах, Вы должны суметь определить все сильные и слабые стороны претендента и сделать окончательные выводы о его интеллектуальных способностях, знаниях и опыте, мо­тивации и индивидуальных чертах. Затем сравните Ваши выводы с описанием ра­боты и списком необходимых личностных качеств, разработанных ранее.

Завоевание преданности работников

Общая программа выбора

 

Сегодня многие компании нуждаются в сотрудниках, которые преданы фирме — сотрудниках, которые разделяют систему ценностей и цели фирмы и относятся к фирме, на которой работают, как к своей собственной. Однако, начинать завоевание такой преданности работника надо до, а не после принятия служащего на работу. Поэтому все наиболее прогрессивные компании ориентируются при найме на поня­тие “ценность работника”. Они не только оценивают умения и навыки претендентов, связанные с работой, но и пытаются понять сущность человека, узнать его судьбу, систему ценностей, какими личными качествами он обладает. Затем определяют, какой опыт и какие жизненные принципы могут помочь успешной работе претен­дента на фирме. После этого претендентам дают реальное представление о том, что их может ожидать в случае приема на работу. И, что очень важно, эти компании прилагают огромные усилия для объединения собеседований и других процедур от­бора в общую программу выбора лучших людей. Как однажды сказал Фуджио Чо, президент “Тойота Моторс Мануфэкчуринг”, США (ТММ): “Вы, возможно, будете удивлены, но у нас отбор и процесс найма — всеобъемлющая система, разработанная не для того, чтобы как можно быстрее заполнить рабочие места, а для того чтобы найти необходимых людей на эти вакантные места. Кого мы ищем? Прежде всего людей, способных к самостоятельному мышлению... реше­нию проблем... и, во-вторых, способных работать в команде. Проще говоря, нам нужны светлые головы, а не сильные спины. Мы рассматриваем выбор члена ко­манды как долгосрочный инвестиционный проект. Мы не хотим лишних неприят­ностей: нанимать сотрудника только для того, чтобы потом уволить его?”

Процесс найма на фирме “Тойота” занимает приблизительно 20 часов и состоит из шести этапов, проводимых в течение 5-6 дней. Отдел занятости в Кентукки про­водит первый этап. Здесь претенденты заполняют анкеты, в которых отражается их опыт работы и навыки, просматривают видеофильм о работе “Тойоты” и выбран­ного отдела. Это занимает около часа и дает претендентам реальную картину работы на “Тойоте”. Многие претенденты выбывают на этой стадии.

На втором этапе оцениваются технические знания претендента и его потенциал (для компании “Тойота” этот этап также проводит Отдел занятости в Кентукки). Претенденты проходят серию тестов общих способностей служб занятости США (GAT), которые помогают оценить навыки в решении задач и способность к обуче­нию, а также определить предпочтительные профессии. Квалифицированные рабо­чие (опытные механики и т. д) проходят шестичасовой профессиональный тест на рабочем месте или общий тест по обслуживанию. Отдел занятости в Кентукки по окончании тестирования представляет результаты компании “Тойота”.

Третий этап проводится на фирме “Тойота”. Цель его — оценить личностные качества претендентов и умение принимать решения. Все претенденты участвуют в

138

139

четырехчасовом групповом и индивидуальном решении задач и в обсуждениях в центре оценки фирмы. Центр — это отдельное здание, где претенденты выполняют задания и упражнения под наблюдением менеджеров по набору кадров.

Обсуждение в группах помогает определить, как претенденты взаимодействуют с другими членами группы. В типичных заданиях участникам предлагают сыграть роли служащих компании, входящих в бригаду, которой поручен выбор новых ха­рактеристик для автомобиля следующего года. Члены бригады сначала индивиду­ально ранжируют 12 характеристик в соответствии с требованиями рынка, а затем предлагают одну характеристику, не включенную в список. После этого они должны достигнуть согласия о лучшем порядке ранжирования.

Упражнения на решение производственных задач обычно проводятся индиви­дуально и позволяют оценить способности каждого претендента, гибкость мышле­ния и творческий потенциал. В одном из упражнений, например, претенденту дается краткое описание производственной проблемы и предлагается сформулировать во­просы, которые помогут ему лучше разобраться в причинах возникновения пробле­мы. После этого кандидат получает возможность задать интересующие его вопросы компетентному сотруднику отдела по управлению персоналом. Получив исчерпы­вающие ответы, кандидат заполняет форму, описывая причины возникновения про­блемы, рекомендуемые решения и объяснения их актуальности.

Также, на третьем этапе, кандидаты на работу на сборочной поточной линии участвуют в пятичасовом моделировании производственного процесса. Например, кандидатам предлагают сыграть роли управляющих и рабочих фирмы, которая про­изводит электрические схемы. Осуществляя планирование, бригада должна решить, какие схемы надо производить и как эффективно использовать трудовые, матери­альные и финансовые ресурсы.

Четвертый этап представляет собой часовое групповое интервью. Здесь группы кандидатов обсуждают свои достижения с интервьюерами фирмы “Тойота”. Это помогает составить более полную картину мотивации кандидатов. На четвертом этапе специалисты “Тойоты” получают еще одну возможность понаблюдать, как кандидаты взаимодействуют друг с другом в группах. Пятый этап — для тех, кто успешно прошел четвертый этап и практически уже являются служащими “Тойоты”. В больничной зоне проводится тест на физическое состояние и склонность к спирт­ному и наркотикам. Шестой этап — это постоянный контроль, наблюдение и обу­чение новых служащих на рабочем месте; оценка выполнения ими работы и развитие навыков (в течение первых шести месяцев их работы).

Управляющий персоналом фирмы считает, что, проектируя процесс найма типа применяемого на “Тойоте”, в первую очередь надо знать, что Вы хотите. На “Тойоте” важнейшую роль играет способность к общению с людьми из-за акцента фирмы на коллективную работу.

В связи с этим понятно стремление нанять интеллектуальных, образованных рабочих. “Тот, кто лучше образован, лучше показывал себя в моделировании”, — сказал один работник отдела по персоналу. Все рабочие “Тойоты” имеют по крайней мере среднее образование или эквивалентное ему, а многие (включая работников на конвейере) — высшее образование.

Качество — один из главных принципов “Тойоты”, поэтому фирма нанимает людей, заинтересованных в качестве выполняемой ими работы. Это одна из причин интервьюирования, при котором анализируются достижения кандидатов. Спраши­вая кандидатов, чем они больше всего гордятся в выполненной работе, интервьюеры выясняют приоритеты. Это очень важно для фирмы, которая создает автомобили, на шаг опережающие конкурентов по качеству.

Итак, ясно, что фирмы с высокими требованиями к преданности работников, такие как “Тойота”, используют систему найма “ценного работника”, основанную на выборе служащих, чьи принципы совместимы с принципами фирмы. В то же время фирмы достигают этого различными способами, из них пять наиболее общих были проиллюстрированы на примере фирмы “Тойота”.

139

140

 


Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 497; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!