Сущность портфельного анализа. Его значение в процессе стратегического управления.
Портфельный анализ- это инструмент, с помощью которого руководство организации идентифицирует и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления или сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из них. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, т.е. должно быть обеспечено правильное объединение подразделений (продуктов), требующих капитальных вложений для обеспечения роста, с подразделениям, которые имеют некоторый излишек капитала.
Портфельный анализ ориентирован на решение следующих проблем:
• согласование бизнес-стратегий или стратегий подразделений предприятия с целью обеспечения равновесия между подразделениями, обеспечивающими быструю отдачу, и подразделениями, которые подготавливают будущее;
• распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями;
• портфельный анализ баланса;
• формирование исполнительных задач;
• проведение реструктуризации предприятия.
Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Также следует помнить, что в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания.
|
|
|
Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме.
1.Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентификации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:
- самостоятельно обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия;
- иметь своих потребителей и конкурентов;
- руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.
2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.
|
|
|
3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий.
Методы превентивной защиты компании от недружественного поглощения: виды, диапазон применения, баланс интересов, роль корпоративного центра.
Для обеспечения корпоративной безопасности бизнеса целесообразно провести ряд профилактических мероприятий. Это, прежде всего, корпоративный аудит, заключающийся в диагностике корпоративного управления и выявлении «узких» мест в конструкции акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью.
Корпоративная практика показывает, что профессионально составленные уставы, прописанные в соответствии с интересами конкретного состава участников (акционеров), предусматривающие возможность угрозы внешнего поглощения и учитывающие перспективу развития компании, встречаются крайне редко. Для того чтобы устав компании выполнял защитную функцию, необходимо отчетливо зафиксировать в нем диспозитивные нормы. Отметим ряд наиболее важных с точки зрения отражения рейдерской атаки моментов:
|
|
|
· В уставе обязательно должна быть предусмотрена возможность для маневра с ценными бумагами.
· В уставе желательно предусмотреть возможность изменения количественного состава совета директоров.
· Формирование исполнительных органов в акционерном обществе целесообразно отдать в компетенцию совета директоров.
В зарубежной (особенно американской) практике к превентивным мерам по защите компаний от захватов относят действия корпоративного центра, получившие броские названия – «ядовитые пилюли» и «золотые парашюты».
«Ядовитые пилюли» - это ценные бумаги, эмитируемые компанией, ожидающей потенциального поглощения, с целью уменьшения ее ценности для враждебного покупателя. Существует два типа «ядовитых пилюль» - внешние и внутренние. Внешние «ядовитые пилюли» могут принимать форму прав, позволяющих своим владельцам покупать акции приобретающей компании по низкой цене в определенном количестве в течение указанного периода времени. «Внутренние ядовитые пилюли » предназначены для того, чтобы размыть доли собственников компании-цели независимо от того, планирует ли покупатель объединять компанию-цель со своей собственной компанией или нет. Эта мера особенно актуальна для крупных корпораций с большим числом миноритарных акционеров. В этой ситуации наличие «внутренних» прав превращает покупку контрольного пакета в весьма дорогостоящее мероприятие.
|
|
|
Другой мерой, создающей барьер на пути действий захватчика, являются «золотые парашюты», представляющие собой специальные соглашения о компенсации, которые компания заключает с высшим руководством. Это соглашение, как правило, вступает в силу, если увольнение или понижение в должности происходит в течение года после смены контроля. Преимущества: Ослабляют конфликт интересов между акционерами и управляющими в период поглощения, Крупный размер выплат управляющим может служить сдерживающим фактором при попытке захвата. Недостатки: Являются бременем для компаний и акционеров, Предоставляют менеджерам шанс недобросовестных действий в отношении компании.
Дата добавления: 2020-04-25; просмотров: 178; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!