Основные экономические причины реструктуризации компании. Общие и специфические причины реструктуризации.
Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.
Реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях.
Во-первых, в условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий.
Во-вторых, в условиях, когда текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (например, снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, и пр.). Здесь реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не стали хуже.
В-третьих, реструктуризации могут подвергнуться благополучные, быстрорастущие организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.
Внешние причины:
· технологический прогресс (новейшие технологии, передовые методы коммуникации и информационной связи, снижение затрат на обработку данных, эффективные транспортные сети);
|
|
|
• международная экономическая интеграция (сокращение торговых и таможенных барьеров, более свободный поток капитала повышение мобильности рабочей силы, образование экономических блоков и союзов, монетарная интеграция и создание международных валют)
• коренные изменения на рынках развитых стран (замедление темпов развития этих стран, более агрессивный экспорт и поиск дополнительных рынков сбыта, уменьшение степени государственного регулирования экономики);
• изменения социально-экономических систем (трансформация экономических систем стран Центральной и Восточной Европы и Азии, рост доли частного сектора)
• политика правительства (налоговая, кредитная, таможенная, социальная, информационная).
Внутренние причины реструктуризации:
• неудовлетворительный уровень общего менеджмента (слабая ориентация на рынок, отсутствие стратегии, низкая квалификация кадров);
• слабый финансовый менеджмент по вопросам: управление денежными потоками, принятие инвестиционных решений, управления затратами;
• неконкурентоспособность продукции (появление н продуктов и конкурентов, производство устаревшей продукции, падение объемов продаж);
|
|
|
• высокие затраты (высокий уровень точки безубыточности, высокие постоянные затраты, высокие переменные затраты, высокий уровень затрат, высокая стоимость сервиса)
• недостаточная работа службы маркетинга;
• конфликт интересов (владельцев, работников, партнеров).
Понятие «корпоративные отношения». Субъекты корпоративных отношений
Корпоративные отношения – это система отношений, складывающихся между участниками объединения (акционеры) и обособленными от акционеров аппаратом управления (менеджеры), а также между менеджерами и другими заинтересованными лицами такого объединения (работники, партнеры, государственные органы и пр.) и являющихся результатом баланса интересов объединения, его участников и менеджмента.
Корпоративные отношения – это, прежде всего, отношения внутри самой корпорации между различными группами участников корпорации, между ними и профессиональным менеджментом, между директорами и менеджментом. Характер этих отношений различный: это отношения в сфере управления (которые шире, чем отношения внутриорганизационные), имущественные отношения (например, определение размера вознаграждения членам совета директоров). От того, насколько отлажены механизмы взаимоотношений внутри корпорации, зависит положение корпорации вовне: ее "прозрачность" и привлекательность для инвесторов. Поэтому вторая составляющая корпоративных отношений – это внешние отношения корпорации с партнерами, кредиторами, персоналом, специалистами фондового рынка, государственными органами, осуществляющими контроль над деятельностью корпорации.
|
|
|
Субъекты корпоративных отношений:
Акционеры, потребители, менеджеры, служащие, государственные органы, общество, поставщики, конкуренты, партнеры.
| Группа УКО | Функции | Интересы |
| Акционеры | Являются инвесторами компании | Получение высоких дивидендов и высокий курс акций |
| Менеджеры | Функция управления | Устойчивость компании и свое положение в ней |
| Служащие компании | Производственно-хозяйственная деятельность | Устойчивость компании и свое положение в ней |
| Гос. органы | Формируют нормативно-правовую базу Корп. отношений | Устойчивость компании и ее способность уплачивать налоги и создавать рабочие места. |
| Кредиторы | Финансируют деятельность | Способность компании к возврату средств и процентов |
| Общество | Решение проблем корпорацией и поддержание производства товаров и услуг | |
| Потребители | Создают спрос, создают входящий денежный поток | Получение качественных товаров и услуг по приемлемым ценам, с добросовестной рекламой |
| Партнеры | Поддержка, развитие идей | Взаимопомощь от др компаний |
|
|
|
11.Реструктуризация как процесс: этапы, содержание, план – график.
Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы. Цели определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.
Так же предлагается определить контрольные точки, по которым впоследствии можно будет определить достижимость поставленных целей. Данный этап является очень важным для понимания и выполнения.
Далее проводятся ситуационные анализы на фиксированную точку во времени. Первоначально в качестве временной точки выбирается текущий момент времени. Впоследствии будет проводиться корректировка временных сроков относительно неё. Ситуационный анализ состоит из 3 основных этапов, основанных на анализе всесторонней деятельности предприятия.
1. Проработка ситуации «как должно быть« (или что мы в итоге хотим получить на предприятии), ситуации «как есть« (какие виды ресурсов в настоящий момент имеет предприятие) и выработке методик и методов «что нужно сделать для достижения цели.
2. Далее предлагается оценить текущее состояние предприятия, его финансовые и производственные возможности, кадровый и технический потенциал, основные фонды и производимую продукцию, и что особенно важно текущую сферу деятельности.
3. Разработка конкретных шагов по проведению этапов реструктуризации подразумевает проведение структурного анализа отклонений между существующей и прогнозируемой моделью работы предприятия. Структурный анализ позволит более детально разобраться в специфике долгосрочной работы на предприятии и впоследствии помочь добиться желаемых результатов за более короткий промежуток времени.
Структурный анализ позволяет определить необходимые реализуемые изменения, которые нужно произвести на реально работающем предприятии с определением предположительных сроков реализации для достижения поставленных целей.
Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.
Также проверяется:
1. проверка прав собственности основного акционера;
2. экспертиза существующих документов компаний (учредительных документов; документов, регулирующих проведение Общих собраний и заседаний органов управления; локальных нормативных актов организации; типовых контрактов с сотрудниками и т.п.);
3. выяснение позиций всех собственников относительно перспектив развития группы компаний;
4. оценка существующих финансовых схем, применяемых предприятиями в отдельности и в целом группой компаний;
5. законность заключения договоров от имени компаний, совершаемых сделок, расчетов с контрагентами;
6. своевременность и законность услуг и платежей, в т.ч. в бюджет, начислений и выплат дивидендов, погашений прочих обязательств;
7. анализ схем налогового планирования, примененных компаниями;
8. правомочность решений, принятых органами управления компаниями;
Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений. Основная особенность этого этапа подготовки реструктуризации состоит в том, что консультанты и руководители осуществляют работу, в первую очередь, не с количественными, а с качественными объектами, т.е. с такими понятиями как: "видение", "миссия предприятия", "критические факторы успеха", "цели и корпоративные стратегии", "сегменты рынка", "бизнес - процесс", "портрет предприятия", "специализация", "модель существующего бизнеса", "стратегический продукт", "портрет предприятия", "проектные ситуации", "идеи проектов". Цель всей работы - создать пакет стратегий реструктуризации - четкие стратегические действия по преобразованию видов деятельности предприятия, выраженные в терминах: "закрыть", "контролировать", "удержать", "выделить в отдельное предприятие", "расширить", "создать новый бизнес", "разработать продукт". Для наиболее перспективных подразделений создаются бизнес-планы. При отсутствии четкой концепции проблема реструктуризации предприятия еще остается слабоструктурированной и не может иметь правильного решения.
Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы. Работа по реструктуризации осуществляется в соответствии с Программой реструктуризации предприятия, которая включает:
· основные условия реструктуризации;
· бюджет доходов и расходов по реструктуризации;
· расчет экономической эффективности реструктуризации;
· план работ по реструктуризации
И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.
Дата добавления: 2020-04-25; просмотров: 143; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!