Методы отраслевого и конкурентного анализа
Целью отраслевого анализа – является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли характерным для ее возможности и существующей угрозы, определить факторы прибыльности , а также возможность систем их в будущем классифицировать сегменты отрасли на привлекательность и непривлекательность, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию.
Направление конкурентного анализа обусловлены, вовлекаемые его группами факторов, среди которых основными является формы и интенсивность конкуренции, принципы и изменения в структуре конкуренции и внешней среды, сильные и слабые конкуренты, ключевые факторы успеха и перспективы достижение прибыльности.
Выделяют следующие стадии анализа отрасли:
1) определение экономических характеристик отраслевого окружения
2) оценка степени конкуренции
3) выявления движущих сил конкуренции
4) определение ключевых факторов успеха
5) заключение степени привлекательности отрасли
Показатели оценки общей ситуации в отрасли:
1) Размеры рынка
2) Масштабы конкуренции
3) Темп роста, размера рынка
4) Стадии жизненного цикла отрасли
5) Структура конкуренции
6) Количество конкурентов
7) Степень интеграции отрасли
8) Величина экономии на масштабе производства
9) Ораслевая капиталоемкость Среднеотраслевая прибыль
|
|
|
Отраслевой и конкурентный анализ позволяет оценить перспективность ведения бизнеса в данной отрасли, что в свою очередь оказывает влияние на принятие решений по развитию предприятия разработку его стратегии.
Модель конкурентных сил Портера
Портер пришел к заключению, что процесс конкуренции во всех отраслях базируется на общих подходах, а в каждой отрасли присутствует 5 сил и факторов конкуренции:
1) Соперничество среди конкурирующих предприятий;
2) Угроза появления новых конкурентов;
3) Конкуренция со стороны товаров являющихся заменителями;
4) Экономические возможности и торговые способности поставщиков;
5) Экономические возможности и торговые способности покупатели.
Данная модель стала достаточно мощным средством анализа конкурентных сил и степени их интенсивности в отрасли.
| Конкурентные силы | Факторы и конкурентные силы |
| Факторы усиливающие интенсивность конкуренции в отрасли | Отраслевой рост; замедление роста спроса на прод; появления избыточных мощностей и рост постоянных издержек; легкость смены торговой марки; информ проблемы; разнообразие конкурентов; влиятельные клиенты корпорации; высокие затраты на выход из отрасли. |
| Барьеры для доступа потенциальных конкурентов в отрасли | Невозможность экономии на масштабе произ-ва; приверженность потребителей к торговым маркам в отрасли; отсутствие необходимого объема капиталовложений; недоступность каналов распределения; невыгодное положение по издержкам; отсутствие доступа к сырьевым ресурсам; тарифы и международторговые ограничения. |
| Источники влияния поставщиков | Стоимость переключения на др поставщиков и др фирмы; наличие субститутов сырья; рыночная концентрация поставщиков; издержки связанные со всеми закупками в отрасли; возможность интеграции отраслевых фирм с продавцами готовой продукции и поставщиками сырья. |
| Сила – это источники влияния потребителей | Объемы закупок и системы скидок; затраты на смену торговой марки или переход на продукт заменителей; способность к интеграции с поставщиками сырья; наличие субститутов; скорость и решение сделок; известность торговой марки; влияние на качество |
| Факторы стимулирующие появления субститутов | Относительно низкие цены прод заменителей; небольшие расходы в связи с переходом на прод заменители; достаточное количество продуктов заменителей; склонность покупателей использовать прод заменителей |
Модель Портера позволяет всесторонние проанализировать характер конкуренции, оценит степень влияния каждого фактора. Сущность создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции в конкретной отрасли.
|
|
|
|
|
|
Выводы на основе модели Портера:
1.От силы общего влияния факторов конкуренции зависит уровень прибыли всех пред-ий конкурентов, при этом одновременное воздействие 5 факторов и создание ими жестких условий конкуренции сводит общую прибыль участников практически к нулю.
2. Отрасли в которых отдельные факторы конкуренции
Эффективность конкурентной стратегии пред-я опр возможностью противостоять влиянию 5 факторов конкуренции, компенсировать их давление, создавать и удерживать преимущества.
Карты стратегических групп
Для изучения относительных конкретных позиций предприятий действующих в отрасли используются процедуры графической-стратегической группировки.
Стратегическая группа представляет собой группу фирм отрасли, следующих одинаковым или сходным вариантам стратегии.
Карта стратегических групп конкурентов строится с целью выявления организаций (предприятий), которые являются ближайшими конкурентами исследуемой организации, т.е. входят в одну стратегическую группу, а также их позиций, она дополняет и конкретизирует сведения об отраслевой конкуренции.
|
|
|
Карта является полезным способом графического отображения конкуренции в отрасли позволяющим видеть, как меняется отрасль или какие тенденции могут на нее воздействовать.
Процедура построения карты стратегических групп или отнесения предприятий к одной из них предполагают последовательность ряды шагов:
1. Определение характеристик по которым будет осуществляться дифференциация предприятий отрасли;
2. Расположение конкретных предприятий на графике в соответствии с назначениями выбранных характеристик;
3. Объединение приятий стратегической отрасли;
4. Определение доли каждой стратегической группы в общем объеме продаж;
5. Формулировка результатов построения анализа карты стратегических групп.
Конкурентный анализ
Рынок на котором действует предприятие можно рассматривать как определенные потребности клиентов и соответствующей к ним альтернативных продуктов или услуг.
Любое предприятие стремиться к максимальному удовлетворению запросов к потребителю, обеспечивая тем самым увеличение своей доли рынка и получения прибыли.
Конкуренция осуществляется в двух формах:
1)предметная конкуренция т.е. конкуренция несколько??????
2)функциональная конкуренция соперничество товаров субститутов (заменителей)
На разных рынках уровень и степень конкурентной борьбы существенно отличается.
Конкуренция усиливается с увеличением количества, соперничающих предприятий, а также условиях падающего и медленно растущего спроса.
Ее росту способствует высокие затраты при выходе из рынка и реализации стратегии крупных участников рынка по расширению своей доли.
Классификация целей и стратегии конкурентов
| Классификационный признак | Цели и стратегии конкурентов |
| Масштаб конкуренции | Местные; региональные; национальные; мультинацианальные; глобальные |
| Стратегические намерения | Лидировать на рынке; опередить действующего лидера; войти в 10-ку крупнейших лидеров отрасли; поднять на одну, две ступени отраслевой иерархии, сохранить существующее положение; выживать в конкурентной борьбе |
| Цели в борьбе за рыночную долю | Расширяться за счет приобретений и внутреннего роста; расширяться за счет захвата рыночной доли конкурентов; за счет приобретений; сохранить рыночную долю со средним отраслевым темпом роста; для достижения краткосрочных целей |
| Цели в борьбе за конкурентную позицию | Укреплять и расширять существующую позицию; осуществлять конкурентную борьбу и отступить на позицию которой можно удержаться; |
| Характер действий | Наступательные меры; оборонительные меры; активные и рискованные меры; осторожное исследование за лидером |
| Конкурентная стратегия | Борьба за лидерство по издержкам; ориентация на рыночную низшу и дифференциация продуктов |
Важным направлением при стратегическом анализе является выделения и исследование ключевых факторов успеха с учетом существующих и предполагаемых условий развития отрасли и конкуренции.
Ключевые факторы успеха общие для всех субъектов данной отрасли характеристики. Которой ведет к улучшению конкурентных позиций предприятия
Дата добавления: 2019-11-16; просмотров: 794; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!