Стратегии горизонтальной интеграции
Суть стратегии горизонтальной интеграции - в соединении предприятий посредством объединения (слияния) или выкупа, благодаря чему образуется новое, более крупное предприятие.
Основные предпосылки объединения предприятий:
1) получение дополнительных выгод и преимуществ от увеличения объема производства и суммированного накопленного опыта;
2) увеличение долевого участия на рынке с целью достижения монополистических выгод и преимуществ;
3) снижение затрат на развитие предприятия;
4) рост финансового потенциала, который облегчает выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и дает возможность снизить затраты на проведение исследований;
5) рост эффективности (в результате снижения затрат на заключение и проведение сделок, более низких налогов и других синергических эффектов;
6) лучшее использование руководящих кадров;
7) достижение выгод и преимуществ от взаимного скрещивания технологий и изобретений без покупки лицензий.
Стратегия горизонтальной интеграции способствует увеличению эффек-тивности деятельности фирмы. Она ведет к образованию новых знаний и умений в качестве синергического эффекта. Поскольку альянсы (союзы) часто заключаются с конкурентами, то они представляют собой одну из фирм монополистической договоренности (особенно когда это касается крупных фирм). Упомянутая стратегия полезна при международной экспансии фирм (с целью их вхождения на иностранные рынки), и в этом случае она исключительно эффективна. Для многих фирм вхождение на зарубежные рынки посредством создания акционерных или иных обществ типа совместных предприятий позволяет уменьшить затраты, неизбежные при вхождении на новый рынок, использовать накопленный опыт и достигнутое положение зарубежного партнера, а также его каналы распространения. Целью таких действий является ограничение конкуренции в выбранных областях, а также распределение между партнерами как риска, так и привлекаемого капитала.
|
|
|
Доступ к новым технологиям и ноу-хау, создание механизмов, позволяющих сдерживать наступление партнеров на стратегические рынки.
Поддержка новых производителей в развивающихся странах для формирования рынков сбыта технологий, технологического оборудования и комплектующих. С целью совместного производства дорогостоящих серий при достижении рентабельности у каждого партнера могут быть заключены отдельные соглашения. Решающее значение для экономической эффективности имеет оптимальный объем выпуска продукции в пределах каждого предприятия. При существующей технологии и организации производства он обеспечивает наивысшую рентабельность.
|
|
|
Стратегии вертикальной интеграции
Стратегия вертикальной интеграции – представляет собой такой способ действия, при котором рыночный механизм заменяется внутрихозяйственными операциями. В отличие от диверсификации, данная стратегия изменяет границы хозяйственных единиц, но не влияет на жизненный цикл продукции; в ее основе лежит технология изготовления определенного продукта. Основными разновидностями данной стратегии являются:
– интеграция вниз, когда объединение хозяйственных единиц осуществляется в направлении более ранних технологических стадий изготовления продукта (производство комплектующих и полуфабрикатов, обеспечение сырьем);
– интеграция вверх – при объединении в направлении готовой продукции и ее доставки конечному потребителю.
Организация, занимавшаяся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию интеграции вверх, приступает к переработке нефти и продаже бензина.
Достоинство вертикальной интеграции – возможность расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации при невозможности увеличения рыночной доли (т.е. начать рост "в длину»).
Недостатки вертикальной интеграции:
|
|
|
- она требует инвестиций;
- она увеличивает риск для всей организации, так как при ее реализации организация вступает в новые сферы бизнеса;
- сильно вертикально-интегрированные фирмы бывают часто завязаны в единый технологический цикл, и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса;
- оптимальные объемы производства для различных этапов "пути" могут сильно различаться, что не позволит организации максимально использовать преимущества эффектов масштабов.
Стратегия ликвидация
Стратегии ликвидации или отказа должны применяться тогда, когда бизнес, о котором идет речь, все еще имеет некоторое значение и так или иначе привлекателен для кого-нибудь.
Стратегии ликвидации и отделения должны применяться тогда, когда бизнес, о котором идет речь, все еще имеет некоторое значение и так или иначе привлекателен для кого-нибудь.
Стратегия ликвидации используется, если при достижении критической точки (банкротства) компания ликвидируется и распродаются ее активы. Эта стратегия наиболее нежелательна из стратегий сокращения, поскольку создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
|
|
|
Стратегия ликвидации осуществляется в случае достижения критической точки - банкротства. Происходят ликвидация компании, распродажа ее активов. Стратегия сокращения создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Стратегия ликвидации используется, если при достижении критической точки ( банкротства) компания ликвидируется и распродаются ее активы. Эта стратегия наиболее нежелательна из стратегий сокращения, поскольку создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке: уменьшается прибыль, ухудшается положение на рынке, падает качество-изделий. Персонал фирмы обычно крайне негативно относится к идее внедрения такой программы в связи с неизбежностью сокращений.
При всех стратегических альтернативах ликвидация — самое неприятное и болезненное мероприятие, особенно в случае недиверсифицированного предприятия, когда она означает прекращение существования компании. Для диверсифицированного предприятия с множеством бизнесов ликвидация одного из них не столь болезненна. Трудности, связанные с ликвидацией рабочих мест, закрытием предприятия и т.д., хотя и не могут быть уменьшены, но оставляют шансы на нормальную работу остальных бизнесов, которые, возможно, станут работать еще лучше. В безнадежных ситуациях ранняя ликвидация в большей степени защищает интересы акционеров, чем неизбежное банкротство. Продолжительная борьба в безнадежной ситуации истощает ресурсы организации и оставляет все меньше материальных ценностей, она также может испортить репутацию руководителей и подорвать управленческую карьеру. К сожалению, редко бывает просто определить, когда полная перестройка компании даст положительные результаты, а когда нет.
Дата добавления: 2019-11-16; просмотров: 222; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!