ПРЕДПОСЫЛКИ НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ 13 страница
Чем проще предмет, тем легче его восстановление, тем ниже его цена и тем больше шансов на его продажу.
B сезоне 1908-1909 годов мы продолжали еще выпускать различные модели, которые продавали по 700-750 долларов, пока новая «Модель T» не вытеснила их совершенно.
Успех был не случаен - он был неизбежен, ибо машина была глубоко продумана и проверена опытом многих лет. Она заключала в себе все, что я хотел вложить в автомобиль.
Оборот 1910 года - 10 тысяч автомобилей — доказал мне, что нам нужна новая фабрика; пришлось немного повысить цены, чтобы покрыть расходы по постройкам; на все автомобили была сделана надбавка в 100 долларов:
B 1911 году, когда у меня уже были в распоряжении новые средства производства, я сбавил цену на автомобили с 950 долларов до 780 долларов и достиг оборота в 34528 машин. Это было началом планомерного непрерывного понижения цен и в то же время непрерывного роста нашего предприятия. Поставленное на правильное основание, оно росло как бы само собою, из года в год, из месяца в месяц.
Ввиду того что часть акционеров не была согласна с моей хозяйственной политикой, я приобрел в 1919 году к имевшимся у меня 59% акций оставшиеся 41% акций, уплатив за них по курсу 12 500 долларов вместо номинальных 100 долларов, что составило сумму около 75 миллионов долларов.
К этому времени общество уже завоевало себе всемирную известность и снабжало автомобилями все страны света. B 1924 году мы изготовили на наших предприятиях 1 873 000 автомобилей, а в последующие два года эта цифра еще возросла. 1 октября 1908 года мы сделали первый из наших, современного типа, автомобилей, а в текущем 1926 году мы кончаем 13-й миллион; на наших предприятиях занято свыше 200 тысяч человек.
|
|
|
Такова внешняя история наших успехов.
Со стороны многим казалось, что мы как-то враз, чуть ли не случайно, сделались крупным предприятием. На самом же деле мы своими успехами обязаны исключительно твердому соблюдению определенных, выработанных нами правили планомерно проводимой механизации производства.
Наша основная идея состоит в том, что расточительность и алчность являются самыми страшными врагами производства. Расточительность заключается обычно в недостаточно сознательном отношении к работе. и в небрежном ее выполнении; алчность – погоня за немедленной прибылью и стремление как можно дороже продать производимый продукт - представляет род близорукости.
Я взял за непреложное правило - производить с минимальной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью, причем в отношении прибыли я полагался на размеры сбыта.
Подробный рассказ o том; как мы проводили в жизнь эти общие соображения и в чем их практическое значение, читатель найдет в следующих главах.
|
|
|
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Величайшее зло, с которым приходится бороться при совместной работе большого числа людей, состоит в чрезмерной организации и связанной с ней волоките. В этом отношении нет более опасного призвания, чем так называемый «организационный гений»; он любит создавать грандиозные схемы, которые представляют разветвления власти до ее последних ступеней. Вся схема состоит из большого числа кружочков, которые носят имена лиц или должностей; каждый имеет свой титул и известные обязанности, строго ограниченные объемом, указанным в кружочке.
Если начальник бригады рабочих желает обратиться к своему директору, то его путь идет через младшего начальника мастерской, старшего начальника мастерской, заведующего отделением так далее, по пути, указанному в схеме.
Пока он передаст кому следует то, что он хотел сказать, оно, верно, уже потеряет свое значение; проходит много Недель, пока бумага служащего из нижнего кружочка в углу схемы доходит до директора; когда же она счастливо протолкнулась до этого всесильного лица, ее объем увеличился целой горой отзывов, предложений и пояснений, ибо бумаги переходят из рук в руки и всякий старается свалить ответственность на другого.
|
|
|
Это глубоко вредная система; ведь предприятие представляет собою рабочее общение людей, задача которых — работать, а не обмениваться бумагами. Одному отделению вовсе незачем знать, что происходит в другом; дело высшей администрации, которая составляет весь план работы,. следить за тем, чтобы все отделения работали в направлении общей цели, а потому всякие собрания для согласования в работе между отдельными частями предприятия совершенно излишни.
Фордовские фабрики и предприятия не знают никакой организации, никаких должностей с особыми обязанностями, никакой разработанной административной системы, очень мало «титулов» и никаких собраний. Y нас в конторе ровно столько служащих, сколько безусловно необходимо, каких бы то ни было «бумаг» нет вовсе, а потому нет и волокиты.
Мы возлагаем на каждого целиком всю ответственность. У всякого работника своя работа. Начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, Начальник мастерской – за свою мастерскую, заведующий отделением — за свое отделение, директор – за свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходит кругом него. Название «директор» - неофициальный титул. Фабрика подчинена уже много лет одному-единственному руководителю. Рядом с ним стоят два лица, которые никогда не получали какого-нибудь определенного круга деятельности, но взяли самостоятельно на себя заведование некоторыми отделениями. В их распоряжении находится штаб, человек шесть сотрудников, из которых никто не имеет никаких особых обязанностей. Они сами выбрали себе работу, круг их обязанностей не ограничен раз и навсегда. Они всегда там, где их вмешательство необходимо.
|
|
|
Для людей, перед которыми только одна цель — работать и творить, путь открывается сам собою; каждый работник имеет доступ ко всем. Эта система до такой степени вошла в наш быт, что начальник мастерской ничуть не считает себя оскорбленным, если рабочий обращается через его голову непосредственно к руководителю фабрики.
Весь наш персонал, как для фабрики, таки для конторы, приглашается на службу различными отделами. Мы никогда не приглашаем сведущих людей – каждый должен начинать с низшей ступени рабочей лестницы, ибо прежний опыт у нас ни во что не ставится. Честному человеку y нас очень легко пробиться и люди; однако многие, умея работать, не умеют думать; такие люди продвигаются вверх лишь постольку, поскольку заслуживают этого своим прилежанием; для роли же начальников у них не хватает нужных свойств.
Я считаю, что в грандиозном процессе отбора на наших фабриках каждый в конце концов попадает туда, куда заслуживает. Волна всегда вынесет способного человека на нужное место; может быть, он не получил бы его, если бы организация была строгой, если бы существовала известная предписанная рутина. Но у нас так мало титулов, что всякий, кто по праву мог 6ы найти себе применение к чему-нибудь лучшему, очень скоро и получает это лучшее. То, что для него нет «свободных» постов, не является препятствием, так как у нас, собственно говоря, нет никаких «постов». У нас нет готовых постоянных мест, наши лучшие работники сами создают себе место. Это не трудно для них, так как работы всегда много, и если .нужно дать работу кому-нибудь, кто желал бы продвинуться вперед - к его повышению не встретится никаких препятствий. Назначение не связи- но ни с какими формальностями; данное лицо сразу: оказывается при новом деле и получает новое вознаграждение.
Так сделал свою карьеру весь наш персонал; руководитель одной из фабрик начал с машиниста; руководитель одного из самых важных отделов поступил к нам в .качестве уборщика мусора. Во всем нашем производстве нет никого, кто не пришел бы к нам. прямо с улицы; все, что мы сделали доныне, создано людьми, которые принесли к нам только один аттестат желание работать. Мы не обременены никакими традициями, разве только одной: «Все можно делать лучше, чем делалось до сих пор».
Стремление все делать лучше, скорее и с меньшей затратой материала, чем прежде, заключает в себе решение почти всех производственных задач.
Отделы у нас заботятся только о количестве продукции; начальники мастерских зря потратили бы свое время, если бы взялись контролировать помимо постоянных текущих расходов расходы всех своих отделений. Оценка же количества продукции происходит путем деления готовых частей на число занятых рабочих: Каждый день начальник мастерской через наблюдателя проверяет свое отделение — цифры всегда у него под рукой. Если в одном отделении что-нибудь неладно, справка о количестве продукции тотчас же сообщает об этом, наблюдатель производит расследование и начальник мастерской начинает гонку.
Начальник мастерской не должен быть счетоводом - на его обязанности лежат лишь машины и люди его отделения, и он должен считаться лишь с количеством выработки; нет никакого смысла раздроблять его силы, отвлекая их в другую сторону.
Подобная система заставляет начальника мастерской забыть все, кроме заданной работы; если бы он вздумал выбирать людей по своему вкусу, a не по их работоспособности, это немедленно сказалось бы на количестве продукции, a следовательно, и на его служебном положении.
Каждый рабочий может свободно знакомиться со способами и приемами всех наших работ; все руководители предприятия охотно принимают от рабочих любые интересные предложения; мы даже создали особую систему, благодаря которой каждый может передать любую идею и, если она того заслуживает, воплотить ее в жизнь..
Один рабочий, не умевший даже говорить по-английски, указал, что изнашивание уменьшится, если одно приспособление y его машины поставить под другим углом; он оказался прав, и этим было сбережено много денег. Другой, занятый на сверлильном станке, придумал маленькое приспособление, чтобы сделать излишней окончательную обработку после сверления, это приспособление также дало большие сбережения.
Рабочие часто испытывают: разного рода изобретения на наших машинах, ибо если они сосредоточиваются на определенном. деле и обладают некоторыми способностями, то в конце концов всегда придумывают какое-нибудь улучшение.
Некоторые идеи сыграли весьма крупную роль в нашем производстве; например, предложение передавать отлитые части из литейной мастерской на фабрику по подвесной дороге означало экономию в 70 человек в транспортном отделе; идея сваривать прут для автомобильной тележки (шасси), вместо того чтобы изготовлять его из одного куска, означала немедленную экономию в полмиллиона долларов ежегодно.
Все, чему мы научились с течением времени, всем нашим умением и искусством мы всецело обязаны нашим сотрудникам, я убежден, что, если дать людям свободу развития и сознание служебного долга, они всегда приложат все силы и все умение к той работе, которую они выполняют.
B связи с проводимым на наших предприятиях абсолютным разделением труда, в некоторых кругах высказывалось убеждение, что однообразная работа – постоянное повторение одного и того же движения - представляет собою нечто отталкивающее. Между тем для большинства людей идеальной представляется работа, не предъявляющая никаких требований к их мыслительным способностям. Работа, требующая мышления в соединении с физической силой, редко находит охотников – средний работник ищет работу, при которой он не должен напрягаться ни физически, ни особенно духовно.
Людей же, творчески одаренных, испытывающих, отвращение к монотонной работе, нет никакой надобности привязывать к ней, ибо спрос на творчески одаренных людей всюду велик.
Никогда не будет нуждаться в работе тот, кто действительно что-нибудь умеет; но следует признать, что воля к творчеству у большинства все же отсутствует. Даже там, где она имеется налицо, часто недостает решимости и настойчивости в изучении — одного желания создать что-нибудь еще далеко недостаточно.
Я не мог до сих пор установить, чтобы однообразная работа вредила человеку.
Даже самые тщательные исследования ни разу не обнаружили ее вредного влияния на рабочего; кто не любит однообразной работы, тот не обязан оставаться при ней.
B каждом отделении работа, в зависимости от ее сложности и ловкости, требующейся при ее выполнении, разделяется на три разряда, из которых каждый, в свою очередь, охватывает 10 различных производственных операций.
Каждый рабочий направляется прежде всего в самый легкий разряд, затем в более трудный и, наконец, в третий, откуда он может продвинуться либо в инструментальную мастерскую, либо на пост Наблюдателя; от самого рабочего зависит создать себе положение; если он остается при машине, то лишь потому; что ему так нравится.
У нас был рабочий, который изо дня в день должен был выполнять только одно-единственное движение ногой; он уверял, что это движение делает его односторонним; хотя врачебное исследование дало отрицательный ответ, он был переведен на другую работу, при которой была занята другая группа мускулов. Несколько недель спустя он попросил вернуть ему его старую работу. Несмотря на это, вполне естественно предположить, что выполнение одного и того же движения в течение восьми часов в день должно оказать уродливое влияние на тело; однако ни в одном случае мы не могли обнаружить этого. Наши рабочие обыкновенно перемещаются по их желанию. Однако они не любят никаких изменений, которые не предложены ими самими.
Некоторые из наших приемов, несомненно, весьма монотонны -настолько монотонны, что едва ли можно поверить, чтобы рабочий желал выполнять их продолжительное время. Одна из самых тупых операций на нашей фабрике состоит в том, что человек берет стальным крючком прибор, болтает им н бочке с маслом и кладет его в корзину рядом с собой. Движение всегда одинаково. Он находит прибор всегда на том же месте, делает всегда то же число взбалтываний и бросает его снова на старое место. Ему не нужно для этого ни мускульной силы, ни сообразительности. Он занят только тем, что тихонько двигает руками взад и вперед, так как стальной крючок очень легок. Несмотря на это, человек по собственной воле восемь долгих лет остается на том же посту.
На наших фабриках телесные недостатки не являются основанием для отказа кандидатам на работу.
Я того мнения, что на промышленном предприятии служащие — в среднем - должны обладать такими же качествами, как в любом слое человеческого общества; а ведь больные и калеки существуют всюду и всюду выполняют какие-либо обязанности, поскольку не содержатся за счет общественной благотворительности, что допустимо, вообще говоря, лишь в отношении психически ненормальных людей.
Слепой или калека, если его поставить на подходящее место, может выполнять совершенно ту же работу и получать ту же плату, что и здоровый человек. Мы не делаем для калек предпочтения, но мы показали, что они могут заработать себе полное вознаграждение.
Так, например, один слепой был приставлен к складу, чтобы подсчитывать винты и гайки, предназначенные для отправки и филиальные отделения. Двое других здоровых людей были заняты той же работой. Через два дня начальник мастерской обратился в отдел перемещений и попросил назначить обоим здоровым другую работу, так как слепой был в состоянии вместе со своей работой выполнить обязанности и двух других. Во время последнего подсчета у нас работало 9563 человека, стоящих в физическом отношении ниже среднего уровня. Из них 123 были с изувеченной или ампутированной кистью или рукою, один потерял обе руки, 4 было совершенно слепых, 207 - почти слепых на один глаз, 37 - глухонемых, 60 - эпилептиков, 4 - лишенных ступни ног; остальные имели менее значительные повреждения.
Для обучения различного рода работам требуется следующая затрата времени: для 43% общего числа работ достаточно одного дня, 36% - от одного до восьми, 6% - от одной до двух недель, 14% - от месяца до года, для 1% - от одного года до шести лет.
Дисциплина везде строгая, мелочных предписаний у нас нет. Несправедливые расчеты предупреждаются тем, что право расчета принадлежит только начальнику отделения личного состава, который пользуется им редко.
Безусловно, необходимо быть строгим при неизвинительных прогулах. Наши рабочие не могут приходить и уходить, когда им вздумается; им всегда предоставлено право просить начальника мастерской об отпуске; если же кто отсутствует, не заявив предварительно об этом, то по возвращении его мотивы строго проверяются и в случае необходимости направляются в медицинское отделение. Если они уважительны, то он может снова приняться за работу. B противном случае он может быть рассчитан.
Личного общения у нас почти нет; рабочие, выполнив свою работу, уходят домой — ведь фабрика, в конце концов, не клуб.
Необходимой предпосылкой высокой работоспособности и здоровой обстановки на производстве являются опрятные, светлые и хорошо проветриваемые фабричные помещения.
Наши машины стоят тесно друг подле друга, ибо каждый лишний квадратный фут пространства уже ведет к некоторому повышению издержек производства; при каждой операции точно измеряется пространство, которое нужно рабочему; конечно, его нельзя стеснять — это было 6ы также расточительностью.
Неопытному человеку может показаться, что машины на наших фабриках просто громоздятся друг на друга; однако же они расставлены по научным методам не только в чередовании различных операций, но и согласно системе, которая каждому рабочему дает необходимый ему простор, но и ни одного квадратного дюйма лишнего.
Эта тесная расстановка заставляет нас уделять большое внимание предохранительным приспособлениям и вентиляции.
Ни одна машина у нас не считается пригодной, если она не абсолютно безопасна; несмотря на это, несчастные случаи иногда встречаются. Специально назначенный для этого научно образованный человек исследует причины каждого несчастья, и машины подвергаются новому изучению, чтобы совершенно исключить в будущем возможность таких случаев.
Все приводные ремни: прикрыты особыми щитами, автоматические транспортные пути перекрыты досками; от летящих металлических частиц рабочих предохраняют особые очки, кроме Того, машины .окружены частой металлической сеткой.
Никогда в машинах нет открытых частей, за которые могла 6ы зацепиться одежда; включатели у прессов снабжены большими красными заградительными приспособлениями, которые нужно снять, прежде чем повертывается выключатель - поэтому невозможно пустить в ход машину по рассеянности.
Новые машины, прежде чем вводятся в производство, Всесторонне испытываются.
Вследствие этого тяжелых несчастных случаев у нас почти не бывает.
Во всех наших новых постройках поддерживающие колонны внутри пустые - через них выкачивается испорченный воздух и притекает свежий. Круглый год мы заботимся о поддержании равномерной температуры; и днем нигде нет надобности пользоваться искусственным освещением.
Около 700 человек занято исключительно чисткой фабричных помещений, мытьем стекол и окраской; небрежность в поддержании чистоты y нас так же преследуется, как и небрежность в работе.
Промышленность не требует человеческих жертв.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 176; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!