КАК УПРАВЛЯТЬ ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГОЙ
В 1921 году мы приобрели железную дорогу Детройт - Айронтон. Мы не имели в виду заниматься железнодорожным делом, и побуждения наши заключались лишь в том, чтобы самим управлять дорогой, по которой транспортируется значительная часть наших грузов; кроме того, этот железнодорожный путь мешал некоторым нашим планам, а владельцы дороги потребовали с нас за принадлежавшие ей участки земли такие суммы, что нам представилось более выгодным купить всю линию.
Но раз уж она оказалась нашей собственностью, мы решили эксплуатировать ее согласно нашим основным организационным правилам.
Мы не были уверены, что эти правила столь же применимы при эксплуатации дороги, сколь и при производстве автомобилей, но мы надеялись, что сможем их применить. Так оно и оказалось.
До того как мы взяли дорогу в свои руки, она давала ежегодно значительный убыток владельцам и общее состояние ее было весьма печально. Личный состав был совершенно деморализован; постройки были загрязнены, не крашены и вообще запущены; пути представляли собою буквально полосу ржавчины; подвижной состав и паровозы годились только на слом.
Мы рассматривали эту дорогу как подсобное предприятие в нашем основном деле, которым является исключительно производство автомобилей и тракторов, поэтому, естественно, мы приступили здесь к проведению тех же правил управления и производства, что и на других наших подсобных предприятиях - стекольном заводе, лесных разработках, угольных копях, гидроэлектрических станциях и пр.
|
|
|
Эти правила не имеют ничего общего с конвейерами, автоматическими машинами и станками, принятыми на наших автомобильных заводах; они чрезвычайно просты и состоят из трех нижеследующих пунктов:
1. Выполнять работу наиболее простым способом, не усложняя ее бесполезной бюрократической системой и обычной иерархией.
2. Хорошо оплачивать личный состав и следить за тем, чтобы каждый имел полную рабочую нагрузку в течение сорокавосьмичасовой рабочей недели, но и не работал сверх того.
3. Привести все оборудование в наилучшее состояние, содержать его в порядке, требовать повсюду возможной чистоты, чтобы люди научились бережно относиться к своим инструментам, к месту, где они работают, и к самим себе.
Эксплуатация железной дороги, вследствие отягощающих ее многочисленных традиций, давно переживших себя, является весьма сложным делом.
Большая железнодорожная линия, подобно многим крупным промышленным предприятиям, предполагает существование многочисленных и разнообразных служебных ступеней, но в фордовской автомобильной компании имеются только два крупных отдела – контора и мастерские.
|
|
|
Здесь управление не разделено между множеством лиц, а потому и нет канцелярской волокиты; от служащих требуется лишь, чтобы они хорошо выполняли работу.
Эту же систему мы применили и на железной дороге.
Прежде всего мы уничтожили ряд отделов, которые принято считать необходимыми,- отдел эксплуатации, материальный отдел и тому подобное, с их заведующими и бесконечной бумажной отчетностью; их обязанности мы возложили на службу пути, которая распределяет личный состав и всю работу по мере надобности.
Затем было уничтожено разделение труда по узким специальностям. Машинист сплошь и рядом чистит паровоз, а иногда работает в ремонтной мастерской; стрелочникам подчас приходится выполнять обязанности сторожей, а станционным агентам - красить и подправлять свои станции.
В основание такого распорядка положена мысль, что управление дорогой поручено определенной группе людей, с тем чтобы они сами распределяли свою работу по своему усмотрению.
Люди оплачиваются за восьмичасовой рабочий день, и с них требуют, чтобы они отрабатывали время полностью. Если данное лицо состоит машинистом и исполняет свою службу за четыре часа, то остальное время оно работает там, где это в данный момент необходимо. Если кто-нибудь проработал дольше восьми часов, то он не получает сверхурочных, а попросту вычитает проработанное время из следующего рабочего дня или копит излишнее время, покуда не наберется целый свободный день, который ему полностью оплачивается. Наш восьмичасовой рабочий день действительно восьмичасовой рабочий день, а не основание для перерасчета заработной платы.
|
|
|
Мы совершенно ликвидировали юрисконсультскую часть, так же как и все ее отделения; закрыли правление дороги в Детройте, удалили всех экспедиторов и значительное количество служащих.
Старая администрация имела 2700 служащих при грузообороте в 5 миллионов тонн; эту цифру мы сократили до 1500 человек, а в настоящее время, когда грузооборот увеличился вдвое, дорога имеет 2390 служащих, включая механиков, работающих в ремонтных мастерских.
Конторский штат, включая лиц администрации, не превышает 90 человек. Высшие должностные лица занимают две комнаты, бухгалтерия - небольшое отдельное здание.
Разъездной инспектор представляет отчеты по поводу всех обнаруженных им недочетов. Взаимный контроль совершенно излишен, ибо никто не выполняет каких-либо специальных обязанностей; взаимоотношения служащих определяются потребностями самого дела, а не служебным соподчинением.
|
|
|
Чистота - одно из наших непременных условий, и после приобретения дороги мы немедленно принялись за чистку всей железнодорожной линии и заново покрасили все здания. Полный ремонт всех паровозов обошелся нам по 40 тысяч долларов за штуку, хотя, правда, этот ремонт равносилен полному возобновлению. Мы поставили определенное требование, чтобы наши паровозы постоянно поддерживались в таком состоянии, будто они только что вышли из депо. После каждого пробега паровоз подлежит самой тщательной чистке.
Если человеку дать хороший и красивый инструмент, он всегда будет бережно обращаться с ним; никогда нельзя добиться доброкачественной работы, если инструменты не будут хороши и обстановка работы не будет вполне опрятна.
Все это отнюдь не мелочи, а чрезвычайно существенные соображения, имеющие целью пробудить в людях волю и любовь к труду. Проведение этих правил так же важно, как уплата жалованья. Требуемая работа не могла бы быть исполнена в обмен на выплачиваемое жалованье, если бы не были созданы условия, делающие эту работу возможной. Все мастерские построены по одному типу, и пол в них залит цементом; все инструменты, все запасные части расположены в одинаковых клетках. Каждый месяц прибывает фургон и возобновляет запасы. Эти постройки, как и здания вокзала, всегда свежеокрашенны и содержатся в идеальной чистоте. Вокзалы и дебаркадеры подметаются не меньше 3 раз в день. В настоящее время паровозы чистятся механически, с помощью особой машины, изготовленной на одном из наших заводов.
Паровозы и все машины в ремонтных мастерских покрыты эмалью; помещения машинистов удобны и также содержатся в идеальной чистоте.
Часто в шутку говорят, что наши рабочие всегда держат в руках тряпку, эта шутка весьма показательна и характеризует состояние нашей дороги.
Следует еще прибавить, что используемые для чистки тряпки не выбрасываются после употребления; они поступают на очистительный завод и оттуда выходят совершенно новыми.
За очень немногими исключениями, мы оставили на службе весь прежний личный состав; когда мы берем в свои руки какое-нибудь новое предприятие, мы стараемся удерживать на местах всех старых служащих, которые согласны работать на основе наших способов управления и организации; лишь очень немногие оказываются неспособными привыкнуть к новым порядкам; таких мы увольняем, ибо это обычно люди, желающие не работать, а занимать посты.
Все наши служащие знают, что их жалованье увеличивается по мере того, как улучшается качество их работы: потому-то все работают и никто не ограничивается тем, что отдает приказания. В любой группе работающих вы никогда не сможете отличить начальника от подчиненных.
Мы судим о людях только по результатам их работы.
Так, например, участок, во главе которого стоял один молодой человек, всегда находился в образцовом состоянии: рельсы были плотно привинчены, шпалы не шатались, здания сверкали свежей краской.
Мы повысили ему оклад, не предупреждая его о том. Когда он получил очередное жалованье по новой расценке, он решил, что произошла ошибка. Ему объяснили, что ему повысили оклад и почему это было сделано.
Соседний участок, наоборот, содержался очень скверно. Но лишь только его начальник узнал о повышении оклада его соседу, он принялся немедленно наводить порядок. Мы полагаем, что разумнее всего оплачивать служащих по их заслугам, поэтому рабочие редко обращаются к нам с просьбой о повышении жалованья - они прекрасно знают, чем вызывается прибавка.
У нас нет особого бюро претензий; каждый служащий, если у него имеется какая-нибудь жалоба, обращается непосредственно в главное управление.
Обычно на железных дорогах сход поездов с рельсов ведет к бесчисленным препирательствам, и ответственность неизменно сваливается на личный состав службы пути. Теперь им предоставляется полная возможность доказать свою невиновность, и в большинстве случаев расследования показывают, что вина редко падает на них.
У нас не существует повышения по службе за выслугу лет, ибо, по нашему мнению, это несправедливый и вредный обычай.
Если человек пробыл на службе долгое время, он должен был бы сделаться лучшим работником, чем новичок; но если долгая служба научила его лишь отлынивать от работы, то интересы дела и справедливости требуют, чтобы предпочтение было оказано молодому работнику.
На большинстве железнодорожных линий установлен обычай, согласно которому машинисты должны быть пожилыми людьми. У нас, напротив, очень много молодых машинистов. Вообще возраст на нашей дороге не имеет ровно никакого значения.
Отсутствие в работе твердо установленных правил, согласно которым каждому указываются лишь строго определенные обязанности, дает прекрасные результаты.
Один из наших заведующих депо, прослуживший на дороге свыше 30 лет, указал такой пример:
«Предположим, что вдруг прибудет вагон с надписью «Спешно» и что под рукой не окажется запасного паровоза. В прежнее время, если бы я попросил дать мне паровоз и рабочие руки, чтобы продвинуть дальше этот вагон, мне попросту ответили бы, чтобы я занимался своим делом и что не дело депо маневрировать вагонами на подъездных путях, потому что эта работа не предусмотрена в договоре о найме. Теперь всякий свободный паровоз отвезет на место этот вагон. Рабочим и служащим платят деньги за работу, а не за споры о том, что они должны и чего не должны делать».
Результаты проведенной нами полной реорганизации управления дорогой сказались очень скоро.
В 1920 году, при прежней администрации, расходы превышали доходы на 25,4%: в первый же год нового управления почти при том же оборудовании дорога дала 16,2% прибыли. В 1922 году мы затратили крупные суммы на ремонт и новое оборудование, и все же прибыль составила 16,7%. В настоящее время расходы по эксплуатации составляют лишь 60% дохода.
В 1925 году дорога дала нам 2,5 миллиона долларов прибыли, то есть половину суммы, затраченной нами на ее покупку. Кроме того, мы сочли возможным понизить тариф, и понизили бы его еще более, если бы нам не ставило в этом препятствия правительство.
Методы фордизма лишний раз оправдали себя.
ПРОИЗВОДСТВО АЭРОПЛАНОВ
Мы начали заниматься производством аэропланов по той причине, что изготовляем моторы, а всякое применение их для транспорта представляет для нас интерес.
Но наша точка зрения на производство такова, что не позволяет нам утверждать, будто мы действительно фабрикуем аэропланы. Мы лишь производим ряд опытов, более или менее широко поставленных, с целью узнать, можно ли построить такой аэроплан, управление которым будет столь же просто, как управление автомобилем, и который вместе с тем можно будет производить и продавать столь дешево, чтобы он стал доступен массовому покупателю, будучи притом столь же безопасен, как и автомобиль.
Наши опыты мы производим не спеша. Мы разрабатываем большое количество моделей и организовали две воздушные линии.
Эти воздушные линии обслуживают только наше производство и транспортируют, за исключением почты, только наши грузы; по существу, они нам служат подспорьем для наших опытов - для получения необходимых данных о скорости движения и о стоимости эксплуатации, столь необходимых для производства, ибо производить аэропланы мы сможем лишь тогда, когда будем совершенно уверены в полученных нами наблюдениях; когда мы достигнем этой уверенности - сказать трудно.
Пока можно отметить, что развитие аэроплана подвигается гораздо быстрее, чем развитие автомобиля, ибо в момент появления автомобиля люди вообще довольно смутно представляли себе, что такое машина, теперь же каждый более или менее разбирается в моторах.
Расстояние от автомобиля до аэроплана гораздо меньше, чем от экипажа, запряженного лошадьми, до автомобиля; нам уже не приходится убеждать публику в преимуществах воздушного транспорта, так как нужда в быстрых способах передвижения весьма велика; для достижения успеха следует лишь добиться безопасности и дешевизны этого вида транспорта.
Управление военным аэропланом, которому было посвящено такое большое внимание в последние годы, требует большой ловкости, так же как управление гоночным автомобилем. Военный аэроплан должен одновременно быть и проворным, и быстроходным. Пилот должен быть обучен и отвесному спуску, и «мертвым петлям», и быстрому выпрямлению. Успешное действие военного аэроплана на 90% зависит только от пилота.
Мы не разрабатывали военные типы аэропланов, хотя вполне отдаем себе отчет, какая громадная роль будет принадлежать авиации в войне будущего. Мы считаем, что принесем гораздо больше пользы как в мирное время, так и во время войны, если займемся специально пассажирским аэропланом.
В создании авиационного отдела в нашем предприятии я лично не играл вначале никакой роли; раньше всего заинтересовался авиацией мой сын, которому долго пришлось убеждать меня в том, что авиации принадлежит большое будущее в коммерческом отношении. Управление авиационным отделом и сейчас целиком лежит на моем сыне, так как я считаю, что мое поколение создало автомобиль, а создать аэроплан - дело следующего поколения.
В настоящее время наша компания металлических аэропланов работает над созданием моноплана, построенного из металла.
В Дирборне - отправном пункте двух наших воздушных линий - мы построили аэропорт, специальную воздушную пристань, а также причальную мачту для дирижаблей.
Не столь давно на нашей фабрике для производства металлических аэропланов случился пожар, и она сгорела, но мы теперь строим новую, значительно лучше оборудованную фабрику.
Мы уделяем больше внимания аэроплану, чем дирижаблю, но полагаем, что каждый из них займет в авиации принадлежащее ему место. Аэроплан более приспособлен для быстрых перевозок пассажиров и почты, дирижабль - для перевозки тяжелых грузов.
Особое значение мы придаем моноплану, целиком построенному из металла, так как его устройство весьма несложно и его можно изготовлять в массовых размерах. Биплан, в котором имеется много деревянных частей, обязательно требует ручной выделки, а такого рода производство нас не интересует; кроме того, металлический аэроплан имеет еще одно значительное преимущество: его можно оставлять под открытым небом при любой погоде, не боясь повреждений.
В отношении производства аэропланов мы ставим себе следующие практические задачи:
1.Предельная прочность, которая позволяла бы рассчитывать на полную безопасность полета при любой погоде, а также безопасность в пожарном отношении.
2.Устранение возможности аварии от остановки мотора путем применения нескольких моторов.
3.Скорость в 100 миль в час с полной нагрузкой и с использованием не более 3/5 мощности моторов.
4.Пилот должен помещаться в головной части аэроплана, дабы иметь возможность свободно видеть перед собой, особенно в дурную погоду, когда по воздушным путям будет пролетать большое число аэропланов.
5.Полезная нагрузка должна быть не менее 44 фунтов на лошадиную силу при нормальном запасе горючего.
6.Аэроплан должен быть в состоянии держаться в воздухе при полной нагрузке не менее 20 часов в сутки.
Два условия должны быть выполнены, прежде чем сможет быть осуществлена настоящая коммерческая авиация и прежде чем воздушные пути сообщения смогут быть организованы на коммерческом основании. Раньше всего должны быть изобретены пригодные аэропланные моторы с воздушным охлаждением и, если возможно, без электрического зажигания. Далее, должен быть найден такой тип воздушного корабля, который гарантировал бы полную безопасность, благодаря, например, какой-нибудь новой, особой радиоэлектрической системе. В настоящее время мы стремимся осуществить эти два условия и надеемся добиться удовлетворительных результатов; это только вопрос времени.
Наши воздушные линии мы создали в апреле 1925 года и, таким образом, уже более года производим опыты с нашими металлическими аэропланами.
За все это время полеты совершались ежедневно, кроме воскресений, туда и обратно, причем каждый аэроплан покрывал 774 мили в день; у нас не произошло ни одного несчастья и ни на один день не прерывалось воздушное сообщение; в виде исключения лишь один аэроплан прибыл однажды с опозданием.
Полезная нагрузка аэропланов колебалась от 1000 до 1500 фунтов; средний груз- 1200 фунтов, не считая 150 галлонов горючего, 14 галлонов масла и порой ученика пилота.
В одном случае аэроплан перевез полный фордовский автомобиль в разобранном виде.
В настоящее время мы производим опыты с аэропланом, снабженным тремя моторами, который может продолжать полет даже при остановке одного мотора.
Всякий аэроплан, который не летает, приносит такой же убыток, как бездействующий грузовой автомобиль или пароход в доке.
Он окупает свою стоимость, делая с грузом определенное количество километров в день и проводя в воздухе наибольшее количество часов. При правильной коммерческой постановке всякой воздушной линии на один аппарат, находящийся на земле, два должны находиться в воздухе, причем это соотношение может быть еще уменьшено.
Но это станет возможным лишь тогда, когда все части аэроплана будут взаимозаменимы, как у автомобиля, чтобы пилот мог заменить любую поврежденную часть и тот час же снова подняться в воздух.
Будущее авиации отнюдь не в трюках, вызывающих восторги у зрителей, а в перевозке пассажиров и товаров.
Таковы вкратце наши мысли об авиации.
Аэроплан весьма скоро войдет в нашу повседневную жизнь; к чему это приведет - трудно предвидеть, ибо ведь и значение автомобиля еще не вполне нами осознано.
ГЕНРИ ЛОУРЕНС ГАНТТ
Биографическая справка
|
Ф. Тейлор не был одинок в своей новаторской деятельности. Среди них в первую очередь следует выделить Генри Лоуренса Гантта (1861—1919), наиболее близкого ученика Тейлора, американского инженера, занимавшегося разработками в области методики премиальной оплаты, составившего карты-схемы для производственного планирования (получившие, кстати, его имя — так называемые гантт-схемы), а также внесшего вклад в разработку теории лидерства. В отличие
от Тэйлора Гантт указывал на социальную ответственность бизнеса и менеджмента, имеющих широкие обязательства перед обществом. Этим объясняется его глубокий интерес к русской революции 1917 г., ее социальной и экономической философии. Известна система оплаты по Гантту, предусматривающая премии за высокую производительность, идеи распределения дохода равномерно и пропорционально факторам производства, изъятие сверхприбыли у монополий в пользу общества или благотворительности деловых компаний, что выдает влияние, которое оказала на Гантта квакерская традиция. Демократические взгляды на власть и мир труда стали причиной натянутых отношений между Ганттом и Тэйлором и его отчуждения от людей бизнеса.
Дисциплина и тренировка для тяжёлой упорной работы, которую Гантт получил в этой школе, осталась с ним на всю жизнь. Гантт имел успех в школе МакДонагха и получил право учиться в университете Джона Хопкинса. Он продолжал жить в школе, а в университет ездил каждый день на пригородных послах. Закончив университет в 1880 г., он провёл 3 года в Школе МакДонагха, преподавая естественные науки и физику. Затем он возобновил свою учёбу, на этот раз в Технологическом Институте Стивенса. Гантт поступил туда в 1983 году, специализировался в физике и электричестве, и закончил со специальностью инженер-механик в 1884 году. Закончив Стивенс, Гантт вернулся в Балтимор и провёл 2 года в качестве чертёжника в фирме «Пул и Хант», занимавшейся чёрными металлами.
Гантт, в отличие от Тейлора, интересовался уже не отдельными операциями и движениями, а производственными процессами в целом. Он объяснял низкую производительность тем фактом, что задачи и методы их решения формулируются на основе того, что сделано ранее, или чьего-нибудь мнения относительно того, как выполнять работу. Философию менеджмента Гантта можно охарактеризовать его собственными словами: «Основные различия между наилучшей сегодняшней и прежней системами состоят в способах планирования и распределения задач, а
также способах распределения поощрений за их выполнение». Следуя этому принципу, Гантт поставил цель усовершенствовать механизмы функционирования предприятий путем обновления систем формулирования задач и распределения поощрений и премий.Его перу принадлежат книги «Труд, заработная плата и доход» (1910), «Промышленное руководство» (1916), «Организация труда» (1919). Работы Гантта характеризует сознание ведущей роли человеческого фактора в промышленности и убеждение в том, что рабочему человеку должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существова-
ния, но и состояние удовлетворенности. Он писал: «Все, что мы предпринимаем, должно находиться в согласии с человеческой природой. Мы не можем понукать людьми; мы обязаны направлять их развитие». Гантт полагал, что этот идеал может быть достигнут путем постановки перед каждым рабочим конкретной производственной задачи с перспективой получения премии за ее своевременное и точное исполнение. Уже в 1901 г. Гантт разработал первую премиальную систему оплаты досрочного и качественного выполнения производственных заданий. С ее внедрением на ряде предприятий производительность труда на них возросла более чем вдвое.
В статье «Обучение рабочих навыкам промышленного труда и сотрудничества» (1908) Гантт отмечал, что с формированием навыков индустриального труда задача приобретения знаний и квалификации существенно упрощается. Если рабочих систематически обучать навыкам промышленного труда, то становится возможным не только совершенствовать их производительные способности, но и развивать эффективную систему кооперации между рабочими и приказчиками.
В книге «Организация труда» Гантт развивал мысли и относительно социальной ответственности бизнеса. Ход его рассуждений вкратце таков: общество нуждается в услугах и товарах =вне зависимости от того, кому достанется прибыль от их продажи, поскольку от товарной массы зависит само его существование; бизнесмены утверждают, что для них более важна прибыль, а не отдача обществу; однако в глазах общества, помимо тех услуг и товаров, которые они ему предоставляют, предприниматели не имеют никакого иного основания для существования. Поэтому «система бизнеса должна воспринять социальную ответственность и посвятить себя прежде всего служению обществу, в противном случае общество в конечном счете предпримет попытку сокрушить ее, чтобы свободно действовать в соответствии со своими собственными интересами».
Гантт является первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий; он разработал целую систему плановых графиков – гантт-карты, позволивших благодаря их высокой информативности осуществлять контроль за запланированным и составлять календарные планы на будущее. Эти графики представляют собой краткий перечень запланированных на определенные отрезки времени работ. Графики базируются на затрачиваемом времени в большей степени, чем на выпускаемом объеме 66. На многих предприятиях и в настоящее время применяют диаграммы Гантта в качестве важного инструмента формулирования и постановки задач.
Гантт подчеркивал ведущую роль человеческого фактора в промышленности и высказывал убеждение, что рабочему должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и источник удовлетворенности.
Но Гантт известен не только своей диаграммой, а также первым кто говорил о социальной ответственности бизнеса .
В 1886 году Гантт, перед тем, как присоединиться к Мидвейл Стил в 1887 году, ещё раз вернулся в Школу МакДонагха, на этот раз в качестве инструктора трудового обучения. В то время, когда Гантт прибыл в Мидвейл Стил в качестве помощника в отделении инженерии, Ф. Тейлор был уже главным инженером завода. В 1888 году Гантт был избран членом Американского Общества Инженеров-механиков, а также он стал ассистентом Тейлора. По словам Урвика и Бреха, Гантт «был больше вовлечён в работу по выявлению более экономичных методов работы машинного оборудования, чем в техническую работу». Очень разные Гантт и Тейлор нашли друг друга, что выразилось в рабочих отношениях, которые длились несколько лет и включали в себя работу над экспериментами в металлургии, а так же разработку принципов научного менеджмента. Как пишет Уорен, это было так: «На идеи Гантта большое влияние оказал Тейлор, подобные Тейлору элементы были в ранних работах Гантта. Выделение важности между трудом и управлением, научный отбор работников, побудительная система, призванная улучшить производительность, детализированные инструкции по выполняемой работе и другие концепции были отражены в работах Гантта».
Однако Гантт добавил в работы Тейлора больше внимания к человеческой психологии и занимался больше методом, чем противоположным методу делу - измерением. Подобно Тейлору, Гантт был практическим изобретателем, и за время с 1901 по 1904 годы они вдвоем воплотили в жизнь шесть совместных изобретений, которые касались установки контрольных температур при закаливании металлических изделий труда. Гантт также сотрудничал с Тейлором и Карпом Бартом при разработке логарифмической линейки, которая была запатентована в 1904 году. Самым значительным его изобретением было изобретение, касающееся разработки лекала стальных слитков, которое уменьшили их ломкость, что снижало затраты. Асфорд прокомментировал это так: к 1934 году примерно 25%, и вероятно, почти 50% всех стальных слитков в США отливалось по лекалу, разработанному Ганттом. Оба, Тейлор и Гантт, были уволены из Бетлехем Стил в 1901 году. С этого времени Гантт, по словам его биографа, "начал настоящую работу своей жизни в качестве консультанта по современному промышленному менеджменту." В 1901 году Гантт прочитал свою работу в американском обществе инженеров-механиков, а именно «Премиальная Система Оплаты Труда», которая явилась основой для его книги «Труд, Зарплата и Доход», опубликованной в 1913 году. Затем он читает следующую свою работу в 1903 году, на этот раз связанную с карта-схемовым изображением потока продукции, названную «Графический Ежедневный Баланс в Производстве», которая позже была разработана в «Диаграмму Гантта». Помимо этого он предпринял несколько проектов в «Америкэн Локомотив Кампани», «Бриггон Миле», «Вильяме Бразерс», в компании Портлэнд и Тейбор Маньюфэкчеринг, устанавливая систему менеджмента Тейлора, как он принял ее в Мидвейл, Симондэ и Бетлехем, но с добавлением своих методов «задание – и возна-
граждение» и процедурой представления графического ежедневного баланса. В 1904 он стал первым «экспертом по эффективности», работающим на текстильной фабрике в то время, когда по рекомендации Тейлора он выполнял задание в «Сэйлс Бличериз», «Сэйлисвилл» и «Роуд Айлэнд»70. Гантт также реорганизовал завод («Сэйлс»), чтобы разбить «вдребезги» неформальный контроль, производимый начальниками цехов. Сопротивление изменениям, вводимых им, в конце концов привело к забастовке в одном из отделов, которая распространилась так, что привела к остановке всего завода. Гантт отреагировал на это путем внедрения новой рабочей силы, включая мастера, который был тренирован и применен на заводе для того, чтобы производство могло восстановиться.
Это подтолкнуло его написать следующую работу «Тренировка Рабочей Силы в Промышленности», которую он прочитал в американском обществе инженеров-механиков в декабре 1908 года. Позже Гантт отнесет свою рукопись Тейлору, чтобы тот выразил свое мнение о том, следует ли Гантту печатать эту работу. Несмотря на то, что мнение о работе у Тейлора сложилось негативное, Гантт решил не обращать на это внимание и напечатать ее, что послужило причиной окончательного разрыва между ними. Позже Гантт изложил свои взгляды в работе «Современные методы тренировки и подготовки», которая была написана в 1915 году.
Во время войны Гантт полностью разработал свою «Диаграмму Гантта». Его заданием координации работы различных заводов и отделов, вовлеченных в войну, помогло ему разработать бар-схему для тщательного планирования. Гантт использовал свои диаграммы (картосхемы) для того, чтобы графически отразить в большей степени время, чем объем производства, что давало возможность менеджеру отобразить прогресс в работе проекта и принять соответствующие меры
в случае отставания от плана. Гантт говорил, что принципы, на которых базируются его методы использования диаграмм, легко понять.
Первый принцип: Все действия могут быть измерены количеством времени, требуемым для их выполнения.
Второй принцип: Место, представляющее время, затрачиваемое на одну операцию, на диаграмме можно выделить так, чтобы отразить также и количество действий, которые должны быть сделаны за этот промежуток времени. Если понять и запомнить два этих принципа, то вся система становится понятной – она предлагает универсальное средство изображения на диаграмме всех видов действий, общим измерителем которых является время.
В 1916 году он сформировал организацию, названную «Новая Машина», членами которой стали инженеры и другие представители, неравнодушные к поиску причин ограниченной промышленной демократии.
Эта диаграмма не была никогда запатентована, и после смерти Гантта в 1919 году Уоллес Кларк - один из членов консалтинговой фирмы Гантта - развил идею Диаграммы Гантта, назвав ее в своей работе «Рабочий Инструмент Менеджмента», которая была опубликована в 1922 году. Эта книга сделала очень много для международного распространения и принятия практических аспектов работы Гантта. По словам Уорена, эта книга «была переведена на 8 языков, явившись основой для русского централизованного планирования (пятилетки), стала для всего мира графическим средством планирования и контроля работы. Все последующие диаграммы и схемы контроля за производством брали за основу работу Гантта.
Основные работы Г.Гантта: «Труд, заработная плата и доход», «промышленное производство», «Организация труда: размышления американского инженера об экономических последствиях мировой войны».
Гаррингтон Эмерсон
БИОГРАФИЧЕСКАЯ СПРАВКА
Гаррингтон Эмерсон сочетал в себе утонченность интеллектуала, азарт предпринимателя и настойчивость первопроходца. Он родился 2 августа 1853 г. в американском городе Трентоне, штат Нью-Джерси. Его отец был университетским профессором, специалистом по английской литературе. Обучаясь во Франции, Англии, Германии, Италии и Греции, Гаррингтон получил превосходное образование и в возрасте 23 лет возглавил отделение лингвистики университета штата Небраска.
Но уже через шесть лет Эмерсон оставил научную карьеру и с головой погрузился в банковские операции и торговлю недвижимостью. Началась беспокойная, полная перемещений и разнообразных занятий жизнь. Шесть лет, с 1885 по 1891 г., Эмерсон выполнял экономические и инженерные изыскания для железной дороги. Затем представлял в США, Мексике и Канаде интересы одного британского синдиката, объездив в связи с этим множество заводов и рудников. Некоторое время он управлял компанией по производству стекла.
Навыки научной работы и талант аналитика помогли Эмерсону творчески использовать тот богатый опыт, который дала ему практика. Постепенно он пришел к ключевому понятию своей концепции — «эффективности», или, в устоявшейся традиции перевода на русский язык, «производительности». Под этим термином он подразумевал оптимальное соотношение между совокупными затратами и экономическим результатом. В 1900 г. вышла его книга «Производительность как основание для управления и оплаты труда», а в 1912 г.— главный труд его жизни «Двенадцать принципов производительности».
С 1901 г. началась деятельность Эмерсона как профессионального консультанта по менеджменту. Особо стоит отметить те новшества, которые он внедрил в 1904—1907 гг. на железной дороге Санта-Фе. Выступая в 1910—1911 гг. в качестве главного свидетеля на судебном разбирательстве по делу о железнодорожных тарифах, Эмерсон оперировал данными результатов, полученных им в ходе изменения системы управления и организации труда на этой железной дороге. Его слова о том, что американские железные дороги могли бы , следуя по этому пути, экономить более миллиона долларов в день, моментально облетели всю страну. Они попали в заголовки и в одночасье сделали известной идею»научного менеджмента», воспринимавшуюся до этого в качестве непонятного учения, культивируемого группкой увлеченных инженеров.
Хотя Эмерсон и поддерживал тесные отношения с Тейлором и его учениками, он никогда не принадлежал к их группе. С 1907 по 1923 г. он возглавлял Эмерсоновскую компанию инженеров по эффективности( термин, придуманный им самим). Он был практически первым, кто обратил внимание на проблему принципов научного подбора и обучения служащих и даже выпустил ( в 1913 г.) книгу на эту тему.
«Работать напряженно, - считал Эмерсон,- значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно- значит прилагать к делу усилия минимальные». Следуя этому принципу, он до старости сохранял редкую работоспособность и мобильность. Умер Эмерсон 2 сентября 1931 г. в Нью- Йорке.
Основная работа : «Двенадцать принципов производительности»
Из книги
«ДВЕНАДЦАТЬ ПРИНЦИПОВ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА
За последние полтораста лет свершилось событие, не уступающее по своему значению ни появлению жизни, ни зарождению человечества. Событие это есть замена мускульной энергии человека и животных, непосредственной силы воздушных и водяных течений углем, нефтью, газом и энергией отдаленных водопадов.
В прежние времена человек, для того чтобы осуществлять свои намерения и планы, заставлял работать на себя других людей и наравне с ними ослов, волов и лошадей. Теперь же, осуществляя эти намерения и планы, он заставляет работать на себя неодушевленные силы природы.
Два человека или две лошади работают производительнее четырех человек или четверки лошадей. Человек или лошадь вырабатывают в одиночку больше половины того, что вырабатывают за такой же период времени два человека или пара лошадей. Таким образом, максимально производительная живая единица силы — один человек, одна лошадь. Каково же отношение между человеческой или лошадиной силой, с одной стороны, и неодушевленной, механической энергией — с другой (табл. 1).
Таблица 1. Сравнительная таблица
| Человек | Лошадь | Механический двигатель | |
| Вес на лошадиную силу, фунтов Расход топлива в час на лошадиную силу, фунтов Стоимость пищи на тонну, дол Максимальное число лошадиных сил на единицу Возможный процент рабочего времени | 1000 640 11/840 | 100 3,6 20 11 40 | 2-100 0,5—3 1—40 70 000 и больше 40—90 |
Если мы будем вспахивать землю от руки даже таким совершенным орудием, как первосортный заступ, то, чтобы обработать поле в квадратную милю или 640 акров, нам потребуется 560 сезонов.
Запряжка коней и хороший плуг позволяют закончить ту же работу всего в четыре сезона. Я пробовал сделать это, но потерпел фиаско. Двадцать человек при трех тракторах и комплекте в 51 лемех вспахивают 640 акров (и даже несколько больше) всего за 36 часов. У меня есть фотография такой рабочей бригады за работой.
Процент использования топлива
Небольшой паровой двигатель 5
Человек, работающий от руки в нормальном темпе 7
Крупный паровой двигатель 10
Небольшой газовый двигатель 20
Человек, работающий короткое время с максимальным
напряжением 21
Крупный газовый двигатель 30
При поденной оплате в 2 дол. и при 7500 рабочих часах в год человеческая физическая сила обходится по 54 000 дол. с лошадиной силы. При маленьком газолиновом двигателе работа человека обходится в год по 300 дол. с лошадиной силы, а при крупных силовых установках, как паровых, так и газовых, и электрических она стоит на каждую лошадиную силу всего от 20 до 200 дол. в год. Таким образом, человеческая сила обходится в 135—1350 раз дороже механической энергии.
Тридцать человек, работая в нормальном темпе, дают в час одну лошадиную силу, а при механическом производстве энергии на одну лошадиную силу приходится израсходовать от одного до пяти фунтов угля. Можно считать, что тонна угля заключает в себе столько же энергии, сколько могут дать пять человек, работая круглый год.
Сто шестьдесят лет тому назад каменный уголь еще почти не применялся в производстве; вся работа выполнялась людьми и животными. Шестьдесят лет тому назад потребление угля в Соединенных Штатах составляло, при безобразно расточительном расходовании, четверть тонны на взрослого мужчину. Тонна угля, как мы только что сказали; работает за пятерых человек. В наше время потребление угля на душу населения соответствует энергии 22 человек, но мы еще не считаем энергии нефтяной, газовой и водяной.
Итак, в среднем на каждого взрослого человека у нас теперь работает по 22 механических раба, содержание которых обходится в 400 раз дешевле среднего заработка человека.
В качестве производителя физической энергии человек безнадежно дисквалифицирован и выброшен за борт. Но зато в качестве разумного руководителя и управителя он только еще берется за работу. В этом направлении он не знает соперников, в этом направлении ценность его беспредельна.
Мускульная сила человека теперь большого значения не имеет и впредь большого значения иметь не будет. Физическая энергия, которою живет мир, вырабатывается машинами.
Однако физическую силу можно стимулировать палкой, но сознательное управление, сознательное творчество подгонять палкой немыслимо. Время мускульного напряжения людей, время палки навсегда ушло в прошлое, а вместе с ним ушла навсегда и старая мораль. Самый высший руководитель не может требовать бессмысленного Повиновения даже от ученика-чернорабочего. Оба они создали машину и оба же обязаны служитъ ей, ибо если не будут соблюдены все ее законы, если не будут удовлетворены все ее потребности, то она откажется работать производительно, а то и вовсе остановится.
Помочь развитию новой морали, расширить господство человека над механической энергией, усилить ее использование, заменить потомственных рабов высокооплачиваемыми сознательными творцами и организаторами, посодействовать тому, чтобы каждый человек, каждое объединение были на высоте своих обязанностей, вдохновить тех руководящих работников, от чьего умения зависит успех и целесообразность всякого дела,— таковы цель и оправдание очерков, собранных в предлагаемой книге.
Ноябрь 1911 г. Гаррингтон Эмерсон
Глава I
ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРИНЦИПЫ —
ОСНОВНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
Владельцы одного крупного промышленного предприятия, имея много заказов, пожелали повысить выработку с 13 единиц в месяц (эта цифра была рекордной) до 23. На такое повышение они давали десять месяцев срока. Директор завода, человек огромных способностей, но старой школы, управлял производством довольно давно. Для повышения выработки он знал только одно средство, а именно установку добавочных машин и наем добавочных рабочих. Поэтому, когда владельцы потребовали от него двадцати трех единиц в месяц, он в ответ потребовал от них на 500 тыс. дол. Новых машин. Но если бы такое колоссальное дополнительное вложение и было возможно, то проблему все же оно не разрешило бы, ибо на установку нового оборудования ушло бы не меньше года.
Пока дело находилось в тупике, владельцы требовали повышения выработки, а директор требовал нового оборудования, завод был обследован двумя знающими и опытными инженерами-рационализаторами. На основе этого обследования они представили обстоятельный отчет, который заканчивался следующими словами:
«Ваш завод состоит из:
машинного цеха,
котельного цеха,
сборочного цеха,
кузнечной мастерской,
литейной.
Обследовав состояние всех этих цехов и мастерских, проведя беседу с директором, управляющим, рядом мастеров, некоторыми поставщиками и многими рабочими, мы считаем возможным заявить с полной определенностью, что при условии нескольких мелких организационных усовершенствований и при теперешнем директоре или ином человеке подобной же квалификации во главе дела, продукция Вашего завода может быть увеличена на 60%.
Нанимать новых рабочих и устанавливать новые машины для этого не требуется, а расходы по оплате труда повысятся не более, чем на 10%. Этих результатов можно постепенно добиться в шестимесячный срок».
Для достижения указанной цели рационализаторы предложили ряд организационных принципов. Принципы эти были приняты и применены на деле. Каков оказался результат — покажет нам выдержка из письма, написанного через десять месяцев одним из ответственных работников предприятия:
Нью-Йорк
1 мая 1908 г.
Вам будет небезынтересно узнать, что за апрель наша продукция превысила среднюю месячную продукцию прошлого операционного года на 69,2%.
Рабочий день на заводе в среднем сократился с десяти часов до девяти. Расходы по оплате труда снизились по сравнению с прошлым годом на 15%, что дает от 8 до 10 тыс. дол. в месяц.
Позже те же самые инженеры-рационализаторы были приглашены для обследования и консультации на другой завод. Здесь администрация тоже приняла их принципы, провела в жизнь их советы. Результаты характеризуются табл. 2.
Таблица 2
| Дата | среднее число рабочих | Выработка | Оплата труда, дол | Повышение заработка рабочих и служащих | ||
| в среднем на человека | всего | всего | на тонну выработки | |||
| Сентябрь 1908 г. | 527 | 4,69 | 2473 | 29 380 | 11,88 | 0 |
| Июль 1909 г | 263 | 9,04 | 2377 | 15 248 | 6,41 | 2 |
| Август 1909 г | 298 | 10,51 | 3133 | 17 280 | 5,51 | 16 |
| Сентябрь 1909 г. | 312 | 10,92 | 3408 | 17 394 | 5,14 | 17,3 |
Трудно предположить, чтобы два человека с далекого Запада пришли на крупные восточные заводы и оказались настолько в курсе всех местных условий и обстоятельств, чтобы в силу этого своего знания видеть и понимать дело лучше опытных местных работников. Эти западные рационализаторы, конечно, знали операции и машины, местные обстоятельства и местных людей гораздо хуже, чем местные руководители производства, но зато они гораздо лучше их знали тот новый тип организации, без которого немыслима высокая производительность. Мало того, они не только знали этот организационный тип, но и имели широкий опыт по части его практического применения. Если современный человек работает производительнее людей, живших тысячи лет назад, то дело тут не во внутренних различиях, не в качестве мозга, а в колоссальном внешнем различии всей обстановки, всего оборудования. Мальчик с пращой, которая поражает на расстоянии, одолевает тяжело вооруженного богатыря - великана с копьем.
Бесконечно трудно проводить новые принципы, без того чтобы отдельные лица, племена и целые народы, неспособные выйти за пределы своей узкой точки зрения, не начинали опасаться, что новатор подорвет их компетенцию, их умелость. Если бы греческие атлеты имели в своем распоряжении велосипеды, автомобили и аэропланы, если бы у них были автоматические револьверы и винтовки, то они, конечно, показали бы превосходные спортивные результаты; но как бы ловок и умел ни был стрелок, из лука ему никогда не попасть в такую отдаленную цель, как из винтовки. Принцип нашей винтовки очень стар: это ведь просто принцип духового ружья. С принципом лука и стрелы он ничего общего не имеет. Но если мы вооружим дикаря винтовкой, то он сразу станет сильнее всех закованных в латы рыцарей. Точно таким же образом, научив хотя бы посредственного современного директора фабрики применять организационные принципы, мы даем ему возможность добиться такой производительности, что он далеко оставит за собой величайших производственных гениев, работающих по старой системе.
Рационализаторы, пришедшие с Запада, знали новые теории, потому что еще раньше применяли их в широких масштабах. Они умели проектировать и пускать новый тип управления производством, тип, так же далеко ушедший от старого, как винтовка от лука со стрелами, как велосипед от пешего, как аэроплан от автомобиля, как арабские цифры от римских. Эти новые принципы и применение их к управлению производством не покажутся особо интересными никому, кроме тех людей, на чьих выгодах они непосредственно отражаются, то есть никому, кроме акционеров, директоров, рабочих и клиентов завода. Но несравненно глубже покажутся они, если мы поймем, что они (эти новые принципы) лежат в основе всякой деятельности и обладают безусловной общеприменимостью, что подлинная производительность определяется ими и не мыслима без них во все времена, что они применимы и применяются в огромных масштабах решительно повсюду.
Интерес к этим теориям и принципам мы надеемся возбудить указанием не на материальные выгоды (хотя в конечном счете этими выгодами в значительной степени измеряется ценность этих принципов), а на их значение в истории новейшего времени. А после этого мы сможем вернуться к началу, проследить их действие от тех времен, когда они были применимы в грандиозной работе государственного строительства, а затем исследовать их значение для будущего переустройства промышленности.
Для Северной и Южной Америки XVI столетие было эпохою открытия земли, XVII — эпохою ее освоения и колонизации, XVIII и первая четверть XIX — эпохою закрепления приобретенного и одновременно эпохою развития природных богатств. Таким образом, на долю XX в. выпадает все еще не разрешенная задача сохранения этих богатств, устранения потерь — безобразных, недопустимых потерь всяческого рода, тех потерь, которые сделали наше государственное управление притчей во языцех, наше варварское расхищение природных богатств мировым скандалом, а благодушно терпимую низкую производительность нашей промышленности - - национальным позором: ведь именно мы, американцы, должны были бы понимать производство лучше кого бы то ни было.
Вот эту национальную непроизводительность, эту национальную расточительность, это национальное швыряние материалами, человеческой и машинной энергией мы и можем сократить, стоит нам только учесть и применить на деле простейшие уроки истории последнего времени - уроки, представляющие собой самое лучшее введение к изложению принципов организации производительного труда.
Начиная с 1850 г. Луи-Наполеон целых 20 лет был руководящей фигурой европейской политики. Англия поддерживала дружбу с ним. Италия взывала к нему об освобождении. Турция просила его покровительства. Россия была им унижена. Австрия искала его союза. Но в маленьком королевстве Пруссии, по своим размерам равном нашему штату Колорадо, нашлись два человека – государственный деятель Бисмарк и военный организатор Мольтке, которые заключили между собою союз с целью сделать своего короля гегемоном Европы. Король Вильгельм вступил на прусский престол в 1861 г. То был шестидесятичетырехлетний старик, пропитанный всеми заплесневелыми традициями прошлого, но зато безгранично доверявший своим двум выдающимся советникам.
Пруссия была мелким, бедным, второстепенным королевством. Ей принадлежало всего около четвертой части немецкой (то есть германской и австрийской) земли и немецкого населения. Соотношение сил в Германии нимало не указывало на то, что Пруссия должна была играть руководящую роль. За пределами же Германии Пруссию решительно ни в грош не ставили.
Чтобы осуществить мечту двух королевских советников, представлялся только один возможный путь. Для этого требовалось следующее:
1. Отчетливый план, или идеал, образец.
2. Организация, способная по своей форме достигать идеалов (целей) и закреплять достигнутое путем применения определенных принципов.
3. Наличие людей, материалов, машин, денежных средств и методов, позволяющих организации применять принципы, при помощи которых достигаются цели и закрепляется достигнутое.
4. Компетентные и знающие руководители, которые сумели бы заставить
организацию и оборудование достигать поставленных целей, или идеалов, и закреплять достигнутое.
Сознательно или бессознательно, но во всем этом деле организаторы победы следовали за самой природой.
Двое вождей, идеалом, или целью, которых была могущественная Германская империя с прусским государством или прусским королем во главе, взялись за создание двух соответствующих организаций: организации военной и организации дипломатической; они взялись за оборудование этих организаций, они стали выращивать в них ту силу, которая была необходима для осуществления поставленной цели. Сначала пускалась в ход дипломатическая интрига, которая приводила каждого врага поодиночке в тупик, а; затем и армия, которая этого врага сокрушала. Дипломатия нас здесь не касается. Для того чтобы вызывать все нужные столкновения как раз в самый удобный момент, для того чтобы подгонять все войны к приятному и удобному весеннему времени, потребовалась большая ловкость, большое умение. Но работа, которой задался Мольтке, была еще труднее. У него не могло быть ни того количества людей, ни того количества денег, ни того количества снаряжения и материалов, какие были у неприятелей. Ему было ясно, что за слабость материальных ресурсов, за косность человеческого материала, за устарелость вооружения он мог вознаградить себя только теми теориями и принципами, о которых его самонадеянные противники вспомнили слишком поздно.
Еще до своего начала, в самом своем замысле, предпринятая им борьба была борьбою производительности против непроизводительности. Производительность армии была создана путем применения всех 12 принципов, путем новой концепции, нового оформления всей военной организации.
Великая игра началась столкновением с маленькой и бедной Данией. Война Дании была объявлена в 1864 г., и в этой войне Пруссия объединялась со своим главным соперником в борьбе за власть над Германией — с Австрией. В результате войны у Дании отняли две провинции, а именно Голштинию и Шлезвиг, причем Пруссия получила Шлезвиг, а Австрия -Датская кампания помогла Мольтке в двух направлениях: во-первых, он испытал свою организацию на скромном для начала деле, а во-вторых, изучил все слабости австрийской организации.
В 1866 г. Бисмарк сделал следующий шаг. Из-за той же Голштинии он вошел в столкновение с Австрией и вызвал войну, которая и была объявлена 14 июня. Против Пруссии оказалась только Австрия, но и почти все прочие германские государства. В это время она насчитывала около 22 млн, а Австрия и прочие германские государства - 59 млн жителей. Но Мольтке недаром изучал историю гражданской войны между северными и южными штатами; из этой истории он отлично узнал, как не следует поступать. Бисмарк поставил целому ряду мелких германских государств ультиматум с двенадцатичасовым сроком, а спустя эти 12 часов армия Мольтке почти сейчас же набросилась на них и раздавила их войска. Ровно через два года после битвы при Геттисбурге, которая произошла через 30 месяцев после сожжения Форта Сэмтер и через 19 дней после объявления австро-прусской войны, то есть 3 июля 1866 г., прусская армия в 225 тыс. человек разбила австрийскую, насчитывающую 262 тыс. Спустя еще три недели Австрия запросила перемирия, а там был заключен и мир, вырвавший из ее рук шестисотлетнее главенство над Германией и передавший его Пруссии. Поскольку вся война была чисто деловым предприятием, входившим в общий план создания империи, Пруссия заставила Австрию уплатить контрибуцию в 40 млн талеров (около 30 млн дол.), а с мелких государств тоже взяла суммы по пропорциональному расчету, поскольку вся война с самого начала до самого конца велась на австрийской территории, расходы по оккупации тоже пали на побежденных. Кроме того, Пруссия получила по этому миру 27 тыс. кв. миль территории. Мы не знаем ни одного случая, когда какое бы то ни было американское производственное предприятие реализовало бы в такой краткий срок столь крупную чистую и валовую прибыль.
Европейский диктатор Наполеон III прозевал опасность. Бисмарк и Мольтке уже готовились к следующему шагу — замене французского императора императором германским в качестве военного гегемона Европы. 4 июля 1870 г. испанский трон был предложен немецкому принцу Леопольду. Возможно, что это тоже входило в план Бисмарка, стремившегося спровоцировать вооруженное столкновение. Наполеон по своей привычке топнул ногой — но топнул в последний раз. 19 июля он объявил Пруссии войну. Говорят, что Мольтке спал, когда ему принесли телеграмму с сообщением об этом; когда его разбудили, он сказал: «План - в третьем ящике моего письменного стола», а затем перевернулся на другой бок и заснул снова. Очень возможно, что так оно и было, ибо, начиная с этой секунды, свыше миллиона немцев начали маршировать, есть, заполнять все свои минуты по заранее точно разработанному плану и расписанию. По всем германским королевствам и княжествам мужчин оторвали от семейств и личных дел и призвали в армию; все железные дороги со всем своим оборудованием тоже встали под знамена. Ни путаницы, ни истерики, ни излишней спешки — «оhnе Наst, оhnе Rart» (без торопливости и без промедления). Граждане, призванные на действительную службу, нашли снаряжение, вооружение, обмундирование и провизию на месте и в полном порядке. Так как по планам французского штаба мобилизация должна была закончиться в 19 дней, Мольтке спланировал свою мобилизацию на 18: он знал, что этого будет достаточно, чтобы театр военных Действий оказался не на германской, а на французской территорий. На деле мобилизация заняла у французов не 19, а 2 таким образом, они показали производительность в 86%. У Мольтке производительность оказалась не больше, но и не меньше 100%. В 11 дней Германия мобилизовала 450 тыс солдат; 2 августа был дан первый бой; 6 августа, то есть через 18 дней после начала войны, разразилось одно из кровопролитнейших сражений всей кампании. А 2 сентября, спустя 45 дней после объявления войны, Наполеон со своей армией был разгромлен при Седане, взят в плен и отвезен в Германию.
Поразительно здесь не то, что одна сторона победила другую, и не то, что решительная победа была одержана в такой краткий срок, а то, что планы Мольтке оказались настолько совершенными, что, несмотря на отчаянное сопротивление противника, их удалось выполнить с точностью до одного дня. А ведь силы были с обеих сторон почти равные, и в Германии и во Франции было примерно по 40 млн жителей. Не будь это так ужасно, просто смешно было бы сравнивать эту спланированную величайшим организатором истекшего столетия войну с нашей гражданской войной, войной непроизводительной, медлительной, безграмотно организованной и безграмотно управляющейся, вяло и разрушительно тянувшейся целых четыре года, оставившей нам в наследство сорокалетнюю ненависть, несколько заглаженную новой войной (на этот раз против иностранного врага), оставившей после себя колоссальные тяготы расходов на пенсии, которые на девять десятых представляют собой прямой штраф за непроизводительность.
В американской гражданской войне обе стороны были воодушевлены высокими идеалами: южане дрались за свободу и самостоятельность, а северяне — против ненавистного рабства. Но обе стороны не знали ни одного из 12 принципов производительности, и потому обе провалились безнадежнейшим образом.
Мольтке знал все 12 принципов производительности, для вето война была не шуткой и не игрушкой, а серьезным деловым предприятием; и так как это было деловое предприятие, Бисмарк подсчитал его себестоимость, поставил все до последнего гроша на счет Франции, предъявил ей этот счет и получил оплату. Он взял с французов миллиард долларов с соответствующими процентами, а в качестве законной прибыли на деловую операцию аннексировал две провинции - Эльзас и Лотарингию. Когда я следил за ходом этой кампании от начала и до конца как за германской, так и за французской стороной, то меня привлекали ни слава, и ни блеск победы, потому что ни славы, ни блеска тут, в сущности, не было. Меня притягивало спокойное, беспощадное умение, с каким немцы разыгрывали всю игру. умение показывало, что могут сделать правильные принципы, проводимые сознательной и отчетливой организацией. Войну выиграли не качества немецкого солдата: Мольтке добился бы тех же успехов в том случае, если бы он применял свои принципы не к германской армии, а к итальянской, австрийской, французской, русской и японской или американской. Германские рекруты не были воодушевлены никаким особым энтузиазмом, и вообще по воинственному духу стояли ниже среднего уровня европейских армий. Войну выиграла не германская муштровка или тактика; техника германской армии была достаточно устарелой. Французское «шаспо» (chassepot) было лучше немецкого игольчатого ружья, французская митральеза лучше германской полевой пушки. И, наконец, не деньгами выиграла Германия войну, ибо Франция была богаче ее и имела не в пример больше кредита. Войну выиграли принципы Мольтке и созданная им организация. А поколением позже та же самая организация и те же принципы, применяемые на противоположном конце земного шара людьми совершенно иного племени, дали при надлежаще талантливых руководителях те же самые блистательные результаты.
Так как Мольтке усовершенствовал старинную военную организацию, так как он понял и провел на деле все 12 принципов производительности, то его войны дали меньше смертей и увечий, чем крупные американские предприятия промышленности и транспорта, собирающие примерно такой же доход. Мировая история не знает ни одного делового предприятия, которое велось бы так хорошо и гладко, как вел свои войны Мольтке.
Бисмарк умер в унижении, Мольтке тоже нет уже в живых, но уроки их живут, и германская армия, каждое движение которой повергает Великобританию в бессмысленную панику, представляет собой один из блистательнейших примеров применения современных деловых принципов к строительству современной великой державы.
Но самый блистательный пример рациональной организации и принципов производительности мы видим не в том, как немцы перестроили свою державу, а в том, как японцы на протяжении одного поколения фактически создали великую державу из ничего. В 1867 г. Япония была еще чисто феодальным государством. Цех торговцев и цех нищих стояли в ней на одной доске, подвергаясь совершенно одинаковому презрению. Крестьянство было разорено. Лучшие люди страны задыхались в тисках феодализма, не смея проявить ни малейшей инициативы. Отъезд за границу считался государственной изменой и карался смертью. Но несколько самураев решились все же уехать из Японии — уехать не ради наживы, не ради развлечения, не ради каких-либо личных выгод, но только ради того, чтобы впитать в себя все, что было ценного в западной цивилизации, и привезти это ценное домой, на пользу горячо любимой родине. Они переняли у Мольтке его организацию, чтобы на этой основе сознательно и разумно перестроить свое отечество, они пустили в ход 12 принципов производительности, которые, может быть, они успели открыть и при знать еще до того, как начали свое заграничное обучение. Через 30 лет Япония со своими 40 млн населения оказалась способной победить четырехсотмиллионный Китай, а еще через пять лет нанесла решительное поражение России— этому северному колоссу, опрокинувшему великого Наполеона и девяносто лет державшему в страхе Англию, Францию и Германию. Во время русско-японской воины американские симпатии были на стороне Японии. Но не успела эта война окончиться, как японская организация производства, превышающая в принципиальном отношении нашу производственную организацию во столько же раз, во сколько японская армия и флот оказались выше русских вызвала у нас страх и ужас.
Не особые свойства тела, крови и мозга делают японцев опасными соперниками американских промышленников, не деньги, ибо японцы бедны, не оборудование, ибо оно у японцев скудное, не природные богатства, ибо их в Японии почти нет, японская промышленность стала для нас опасным конкурентом только потому, что мы еще не доросли до того типа организации, который дает возможность для высокой производительности, а они доросли. Мы еще спим и не видим даже того факта, что правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения, а японцы проснулись и видят.
С момента зарождения жизни на нашей планете было и есть всего два типа организации. Это те самые, которые Фредерик Уинслоу Тэйлор определяет как функциональный и военный типы. Первый тип можно иначе назвать организацией созидания, а второй — организацией разрушения. Первобытная экономическая жизнь (к которой относится и наша американская торговля с Мадагаскаром) была так тесно связана с налетами, наездами, с морским и сухопутным разбоем, с работорговлей, что деловая экономическая организация повсеместно и неизбежно строилась по военному типу, а между тем теперь мы уже знаем, что тип этот ни в коем случае не может быть согласован с сущностью и задачами современного предприятия. Колоссальное благодеяние, оказанное миру фельдмаршалом Мольтке, состоит в том, что он, военный человек, связанный военными традициями, все же организовал армию по новому типу, по типу функциональному — тому самому, который должен бы всегда применяться в экономических предприятиях.
Поскольку единственный шанс на успех в той великой игре, которую он затеял с Бисмарком, заключался в высшей производительности, он был вынужден уяснить себе все принципы, на которых эта производительность строится. Точно таким же образом он вынужден был провести тот единственный тип организации, который допускает их применение. И все это было сделано так незаметно, что даже проницательнейшие из противников Мольтке ничего не видели во всей германской армии, кроме все тех же самых касок, эполет, золотых шнуров и бряцающих сабель, на которые они издавна привыкли обращать внимание; никто не понимал, что, не меняя названии, не меняя, не трогая чинов и орденов, Мольтке в своих хищнических целях уничтожил старую хищническую организацию и заменил ее новой - функциональной, созидательной, производительной. Чего стоят все великолепные достижения крупных американских железнодорожных компаний перед спокойными, заранее разработанными планами Мольтке, прошедшими без сучка и задоринки все великое испытание практического выполнения? Чего стоит как рабочая единица крупнейшее американское предприятие перед совершенной организацией Мольтке, перед совершенной организацией той горсточки вождей, которая сделала Японию великой мировой державой?
Руководители крупных производственных предприятий и железных дорог Англии, Франции, Германии, Америки — это все люди огромной воли, исключительных способностей, неистощимой энергии, и притом люди, целиком преданные тем интересам, которые им вверены. Но эти люди знают принципы производительности только эмпирически, они применяют эти принципы лишь случайно и нерегулярно, и потому фабрики, заводы И железные дороги, которым они посвящают столько сил и талантов, работают невероятно расточительно. Непроизводительные расходы американских железных дорог достигают миллиона долларов в день; а между тем учет, признание и настойчивое применение принципов производительности избавили бы нас от этих потерь, ибо они так же устранимы, как желтая лихорадка на Панамском перешейке, как потери топлива при хорошо сконструированных машинах, котлах и топках.
Даже обладая первоклассной техникой, американская промышленность не может как следует пользоваться ею, ибо самая организация, скопированная с устарелых английских образцов, настолько несовершенна по существу, что исключает всякую возможность применения истинных принципов и использования превосходной техники.
В настоящей главе мы попытались показать, что завод, как и государство, может в очень короткое время перейти от крайней непроизводительности к самой высокой производительности; что основной предпосылкой и орудием производительности были во всех приведенных примерах организационные теории и принципы; что непроизводительность, господствующая в американской промышленной жизни, объясняется несоответствием принципам производительности самого типа организации и, наконец, что единственная надежда на скорое улучшение состоит в такой перестройке современного организационного типа, которая позволила бы применять эти принципы.
В следующей главе мы постараемся описать и сопоставить два типа организации и показать, почему один из них дает высокую производительность, а другой низкую.
Глава II
О ТИПЕ ОРГАНИЗАЦИИ,
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 212; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!