ПРЕДПОСЫЛКИ НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ 10 страница
Далее, после того как рабочие примирятся с новым порядком вещей и у них появится желание внести свою лепту в дело удешевления производства, им понадобится еще некоторое время, чтобы перейти от прежних медлительных приемов к повышенной быстроте работы и научиться работать, не отрываясь, заглядывать вперед и учитывать каждую минуту. Известная часть рабочих при наилучшем желании не сумеет достигнуть этого и поймет, что ей нет места в новой организации; другие (и среди них некоторые из наилучших работников) по глупости и упрямству никогда не уразумеют, что новая система лучше старой; эти последние тоже должны отпасть.
Однако никто не должен воображать, что эта большая перемена в образе мыслей рабочих и рост их энергии могут быть достигнуты путем одних разговоров. Конечно, беседа очень полезна, даже необходима; не следует упускать ни одного случая, чтобы терпеливо излагать им, каждому в отдельности, суть дела и дать им возможность высказывать свои мнения. Но настоящее вразумление должно происходить путем ряда наглядных уроков — они должны убедиться в возможности увеличения скорости при виде того, как тот или другой из их товарищей усиливает темп работы и удваивает или утраивает свою производительность. Они должны видеть, что этот темп может быть сохранен в течение продолжительного времени, пока не убедятся, что это не фокус; и что важнее всего — они должны видеть, что человек, работающий таким образом, получает хорошую прибавку и доволен ею. Только после полного уяснения этих предметных уроков новая система может укорениться.
|
|
|
Только после предметных уроков и устранения других трудностей, связанных с сохранением высокой спешности работы, а также после перемены общественного мнения на заводе может вполне проявиться продуктивность функционной администрации под руководством планового отдела. При всех стараниях достигнуть высокой степени скорости, которая должна стать постоянной, надо всегда иметь в виду, что рабочие должны пройти через несколько различных фаз, проходя от одной степени производительности к другой, пока высший уровень не будет достигнут. Прежде всего их нужно научить работать по улучшенной поденной системе. Каждый должен научиться отказываться от своих индивидуальных приемов работы, приспособлять их к ряду нововведенных форм и привыкнуть принимать и исполнять директивы, касающиеся всех мелких или крупных моментов работы, которые раньше оставлялись на его личное усмотрение. По началу рабочий не видит в этом ничего, кроме бюрократизма и дерзкого вмешательства, и надо дать им время смирить свое раздражение не только в указанном случае, но и на каждой из ступеней, ведущих к усовершенствованию. Если прежде они были разбиты на группы (цехи, артели) с одинаковой платой для членов одной группы, то теперь следует выделять лучших работников и платить им по повышенным ставкам, чтобы рабочие ясно поняли, что каждый человек будет вознаграждаться по мере личных заслуг.
|
|
|
После того как они привыкнут подчиняться директивам в мелочах, они должны постепенно приучаться к исполнению инструкций, касающихся требуемого темпа работы, и усвоить себе мысль, что, во-первых, плановый отдел точно знает, сколько Времени должна продолжаться каждая операция, а во-вторых, им рано или поздно придется работать с требуемой быстротой, если они стремятся к улучшению своей участи.
Когда они привыкнут выполнять инструкции по скорости, их можно одного за другим доводить до сохранения определенной быстроты в течение целого дня. Только по совершении этого последнего, заключительного шага польза новой системы будет оценена как рабочими, которые ежедневно будут получать повышенную плату, так и предпринимателями — при виде увеличения цифры производства и уменьшения его стоимости.
Очевидно, конечно, что не все рабочие будут одновременно повышаться от одного уровня продуктивности до другого. Рабочие одной отрасли уже достигнут предельной быстроты, когда другие еще не успеют сделать первого шага. Усилия новой администрации не должны распределяться понемногу на все части мастерской. Нет, их следует поочередно сосредоточивать на немногих пунктах сразу, временно оставляя все остальные под надзором прежних пастырей.
|
|
|
Но после того как продуктивность рабочих, получивших специальную подготовку и помощь, будет поднята до желанной высоты, способы удержания их на этом уровне должны быть усовершенствованы. Это, разумеется, может быть достигнуто наиболее постоянным и автоматическим способом, если ввести урочно - премиальную или же дифференциально-сдельную систему.
Прежде чем предпринять какие-либо шаги к реформированию методов работы, администратор должен понять, что при введении новой системы большие и решительные перемены никогда не должны сразу затрагивать большого количества рабочих. Так, например, было бы нелепо при переходе с поденной на сдельную работу переводить на эту последнюю много рабочих одновременно. При первых шагах реорганизации каждая перемена должна начинаться с одного рабочего, и после того как этот единичный рабочий приспособится к новому порядку вещей, можно уже переводить одного за другим со старой системы на новую, сначала медленно, затем все скорее по мере прогресса общественного мнения мастерской под влиянием наглядных уроков. Таким образом, в течение довольно большого времени в мастерской будут одновременно действовать две разные системы управления; тут во многих случаях желательно, чтобы люди, работающие по новой системе, управлялись особым административным персоналом.
|
|
|
Первым шагом после определения желательного типа организации должен быть выбор компетентного человека, который возьмет на себя введение новой системы. Директор должен почитать себя счастливым, если он сумеет достать такого человека за какую бы то ни было цену, ибо задание это трудное и неблагодарное, и можно встретить лишь немногих людей, обладающих требуемым образованием и вместе с тем знанием людей, нервной силой и тактом, необходимыми для успешности этого дела. Сам директор должен быть по. возможности далек от всякого активного участия в проведении новой системы. При производстве реформ вся его энергия должна быть направлена на то, чтобы не допускать падения продуктивности старой системы и чтобы сохранялось то же количество и качество производства. Обычной ошибкой является то, что, признав необходимость реформы, директор и его главные помощники решают самолично производить все улучшения в свободное время; обыкновенно это приводит к тому, что проходят недели, месяцы и годы, а ничего существенного еще не сделано. Соотносительные обязанности директора и реорганизатора, а также границы власти последнего должны быть точно установлены по взаимному соглашению, причем размеры власти и ответственности всегда должны быть согласованы.
Худшая ошибка, какую можно сделать,— это говорить, что какая-либо часть системы вводится «в виде опыта». Раз решено прибегнуть к данной мере, то нужно дать понять всем, что она будет проведена, независимо от того, нравится ли она кому-либо или нет. При реорганизации все реформы, представляющие «только опыт», проваливаются, а те, которые «должны выполняться», проходят с успехом.
Решить, с чего начать реформу,— вот вопрос, который прежде всего затрудняет и поражает реорганизатора, когда он приходит в большое предприятие. При решении этого вопроса, как и при всяком дальнейшем мероприятии, реформатор прежде всего должен подумать: «А какое впечатление это произведет на рабочих?»
Каким-то способом, точно по какому-то чутью, рабочие чувствуют приближение реорганизатора еще до его приезда в город. Их подозрительность резко возрастает; они готовятся сорвать все реформы, которые, как они думают, будут направлены против их интересов и которым они намерены сопротивляться с самого начала. Из поколения в поколение рабочие, как класс, приучались смотреть на всякую перемену как на акт, враждебный их интересам. Они не спрашивают о целях реформы, они противодействуют ей как таковой.
Поэтому первые перемены должны быть таковы, чтобы успокоить подозрительность рабочих и убедить их при первом соприкосновении с ними, что реформы совсем безобидны и в конце концов принесут всем заинтересованным одну только пользу. Прежде всего, стало быть, нужно вводить такие улучшения, которые не задевают рабочих непосредственно. Но вместе с тем следует помнить, что, принимая во внимание медленность всего процесса реорганизации, нужно начинать реформу с возможно большего числа пунктов и проталкивать ее с возможно большей энергией.
В металлической промышленности, которой мы здесь пользуемся в качестве примера, можно начинать реформу одновременно со следующих пунктов:
во-первых, введение норм на заводе и в канцеляриях;
во-вторых, научное исследование единиц. времени для всех отдельных видов работы;
в-третьих, всестороннее изучение двигательной силы, подачи и скорости различных машин на заводе с целью выработать счетные линейки для правильной работы каждого станка;
в-четвертых, введение системы карточек учета времени, при помощи коих в конце концов все требуемые сведения будут посылаться рабочими в плановый отдел;
в-пятых, пересмотреть систему получения и отпуска товаров, дабы установить полный материальный баланс;
в-шестых, выработать и напечатать различные бланки, потребные для делений и отчетов, карточек учета времени, инструкционных карточек, расходных ведомостей и бухгалтерских отчетов; кроме того, бланки для склада, контрольного прибора, сохранения норм, системы, оборудования и т. д., вообще — пускать в ход те функции планового отдела, которые не затрагивают непосредственно рабочих.
Если завод обширен, то реорганизатор должен взять себе по одному помощнику для выполнения каждой из поименованных выше задач, так же как и инженер, планирующий новые оборудования, возьмет известное количество чертежников для работы над разными частями конструкции. Некоторые из этих помощников будут находиться в тесном контакте с рабочими, которые, таким образом, постепенно привыкнут к зрелищу реорганизации и их подозрительность по отношению к новым людям и новым методам успокоится до такой степени, что, когда будет приступлено к реформам, серьезно их задевающим, уже нечего будет опасаться оппозиции с их стороны.
Важнейшею и труднейшею задачей организатора будет приискание и подготовка различных функционных начальников, предназначенных для руководства рабочими и их обучения; успех главным образом измеряется его искусством переделать и обучить этих людей. Найти их нельзя, их нужно создать. Они должны учиться выполнению своих функций, по крайней мере вначале, у самого реорганизатора. Это обучение, чтобы быть продуктивным, должно производиться во время самой работы. На одних теоретических объяснениях далеко не уедешь; для убеждения необходима фактическая работа.
Приведем пример: в течение около двух с половиной лет на обширном заводе Вифлеемского сталелитейного товарищества обучали нескольких «наблюдателей за скоростью», одного за другим, быстрой обточке металлов на большом станке с моторным двигателем, следовательно, приспособленным для работы с какой угодно скоростью, могущей изменяться в очень широких пределах. Работа на этой машине имела ближайшее отношение и к изучению резцов, и к обучению мастеров-наблюдателей. В высшей степени интересно было наблюдать, как эти люди (преимущественно бывшие десятники или первоклассные рабочие) постепенно меняли свое прежнее, определенное, резко оппозиционное настроение на энтузиазм по отношению к новым методам и серьезную поддержку их. Причиной этого послужила фактическая самоличная работа на станке по новому методу, по ясным и точным директивам. Сам автор работал за этим станком и обучил первых мастеров. Для этого потребовалось для каждого мастера от трех недель до трех месяцев. Может быть, важнейшая часть подготовки артельного десятника и начальника мастерской заключается в обучении их немедленно исполнять приказания не только управляющего или кого-либо из высших чинов предприятия, но и каждого члена планового отделения, на обязанности коего лежит управление заводом в своей специальной области. Должно быть признано за несомненный факт, что ни один десятник не способен управлять своими людьми, пока сам не научится быстро исполнять распоряжения, получаемые из надлежащего источника, независимо от того, нравится ли ему инструкция и инструктор, и даже в том случае, если он совершенно убежден, что лучше знает, как нужно сделать. Первым шагом - должна быть привычка каждого служащего исполнять устав таким, каков он есть, и лишь потом стремиться к изменению его в надлежащем направлении.
Приступая к организации хотя бы сравнительно небольшой мастерской — в 75 или, скажем, 100 рабочих,— лучше всего начинать с обучения сразу всего штата функционных начальников, по одному для каждой функции, ибо следует помнить, что из троих, обучаемых этому делу, двое уйдут по собственному желанию или окажутся непригодными. Кроме того, пока и рабочие и десятники приспособятся к новым обязанностям, они нуждаются буквально в двойном количестве десятников по сравнению с тем количеством, которое потребуется для ведения работ после окончательной их систематизации.
К несчастью, нет возможности наперед указать тех кандидатов на данную должность, которые окажутся способными. Многие из тех, которые, по-видимому, обладают всеми требуемыми качествами, которые говорят лучше других и производят лучшее впечатление, окажутся совершенными неудачниками, в то время как весьма посредственные на вид люди быстро достигают совершенства. В самом деле, наиболее привлекательные качества, как-то: хорошие манеры, образование, даже специальная подготовка и знания — все это имеет гораздо меньшее значение для таких исполнительных функций, чем решительность, настойчивость, бульдожья выносливость и выдержка.
Два качества, наиболее ценных для исполнительных функций,— это решительность и то, что можно назвать «конструктивным воображением», то есть способность, позволяющая человеку при помощи нескольких усвоенных понятий преодолевать препятствия, встречающиеся на его пути, и создать что-либо полезное, несмотря на эти препятствия. К сожалению, наличность этих качеств в сочетании с честностью и здравым смыслом может быть доказана только путем испытания на исполнительных должностях. Мы все знаем, что успешность в колледже или технической школе не свидетельствует о наличности этих качеств, даже если учащиеся работали прилежно. Это происходит, думается, потому, что получение образования основано по преимуществу на сосредоточенности и усвоении; активная же практическая работа требует главным образом обратного, то есть умения выразить и передать другому.
При выборе людей для подготовки не только на административные, но и на всякие другие должности, начиная с чернорабочего, следует останавливаться на двух типах людей, сообразно роду работы, для которой они предназначаются. Для одной категории работ надо подбирать людей слишком хороших для данного дела, для другой — таких, которые едва-едва пригодны.
Если работа носит рутинный характер, то есть каждая операция должна повторяться изо дня в день без большого разнообразия и без коренных изменений в будущем, по крайней мере, в течение ближайших лет (даже если работа сложна по природе), то нужно выбрать человека, способности коего удовлетворяют требованиям в обрез. Время и опыт приспособят его к делу; поскольку ему будут платить больше прежнего и поскольку он поймет, что ему дали возможность использовать свои способности для достижения наивысшей награды, все элементы удовлетворенности своим положением будут налицо; люди, одаренные счастливым характером, будут постоянно довольны. Конечно, значительная часть человечества создана или воспитана так, что о постоянном довольстве не может быть и речи, но никто не должен принимать всерьез такого рода недовольства. С другой стороны, если данная работа весьма разнообразна — в особенности если предполагаются в будущем улучшения метода работы,— то в течение всего периода активной реорганизации люди, приглашенные для проведения системы, должны быть слишком хороши для подобной работы. Для этого нужно выбирать таких людей, умственный калибр и познания которых дадут им возможность, в конце концов претендовать на более высокий оклад, чем полагающийся им по данной работе. Разумным будет то управление, которое повысит таких людей в должности и в окладе, как только они покажут себя способными достигнуть требуемых результатов работы и как только представится случай к повышению. Результаты, которых достигнут эти первоклассные работники в то сравнительно короткое время, которое они проведут на своих должностях, значительно сократят расходы и хлопоты по позднейшей подготовке других более дешевых и менее способных служащих для занятия тех же должностей. Зачастую, однако, десятник и рабочие совершенствуются быстрее, чем открываются для них новые высшие должности. В таких случаях предприниматель сделает лучше всего, если найдет им место на другом заводе, либо с большей оплатой, либо с большими видами на повышение. Это следует делать не только по доброте или великодушию по отношению к рабочим, но и в значительной степени для того, чтобы соблюсти интересы собственного предприятия. Взамен одного работника, потерянного таким образом, пятеро захотят работать вовсю и в конце концов добьются того, что сумеют занять место ушедшего; где применяется такой метод, там лучшие люди пристрастятся к работе. Однако лишь немногие предприниматели обладают достаточной широтой воззрений, чтобы усвоить такой способ управления. Они боятся беспокойства и временного неудобства при обучении новых людей.
С другой стороны, эта политика повышения людей и приискания им лучших мест тоже имеет свои границы. Нельзя допустить худшей ошибки, чем позволить служащим глядеть на предприятие только как на подготовительную школу, созданную лишь для получения ими образования. Все служащие должны помнить, что всякий завод всегда существовал, существует и будет существовать для того, чтобы выплачивать дивиденды владельцам. Они должны быть терпеливы и никогда не упускать из виду вышеуказанного обстоятельства. Никто не должен ожидать повышения, пока он не подготовит себе заместителя. Автор глубоко убежден относительно самого себя, что ему в молодости ничто так не помогало в движении по службе, как манера всегда подготавливать другого на свое место, прежде чем просить о повышении.
Первый из функционных начальников, который должен быть приведен в непосредственный контакт с рабочими,— это надзиратель. Вся система инспекции со всеми ограниченными средствами должна успешно функционировать, прежде чем будут предприняты какие-либо шаги для побуждения рабочих к усиленной производительности. Иначе повышение количества работы, безусловно, вызовет сильное понижение качества.
Затем нужно назначить двух важнейших функционных начальников, а именно наблюдающего за скоростью и артельного десятника на ту часть работы, от которой нужно и возможно получить наибольшую прибыль. Особенно важно, чтобы согласованное применение исследования времени, расчетных линеек, инструкционных карточек, функционной администрации и премий за повышенный поденный урок с первых же шагов показало себя выгодным как для рабочих, так и для предприятия. Вот почему для начала следует выбирать какой-нибудь простой тип работы. Все усилия новой администрации должны сконцентрироваться на одной точке и не ослабевать впредь до достижения абсолютного успеха.
Как только требуемая прибыль получена, следует вбить гвоздь, который бы помешал ей спуститься хотя бы на самую малость. Вот тут-то урочная система с предельным временем для каждой работы и показывает себя особенно полезной. При обычной сдельной оплате или при системе Тоун - Хэлси рабочие могут уйти назад на значительное расстояние, причем ни они, ни администрация этого даже не заметят. При урочной системе первая же неудача немедленно ощущается рабочим, теряющим поденную премию или дифференциальную ставку, и тем самым она обязательно обращает на себя внимание начальства.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 254; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!