Методология критических систем В. Ульриха.

Немецкий исследователь В. Ульрих традиционно применяемые в управлении «жесткие» методы называет «системными науками». В системных науках системный подход используется только в контексте инструментальных соображений, чтобы предложить альтернативы рационального выбора, т.е. речь идет о том, чтобы помочь руководителям решить, как делать нечто. Ульрих же ставит цель таким образом представить системный подход, чтобы помочь руководителям решить, что следует делать. Ульрих настаивает на том, что все существующие и проектируемые организационные структуры должны быть рассмотрены с критической точки зрения и не должны представляться в качестве единственно возможных структур. Он использует критическую философию Канта, чтобы объяснить, какова совокупность условий, от которых зависят теоретические и практические суждения. Эти условия, как отмечает Ульрих, включают метафизический, этический, политический аспекты. В попытках охватить в понятии систему в целом люди неизбежно будут избирательны в базисных предположениях, которые они делают. При этом под базисными предположениями Ульрих понимает философско-методологические принципы понимания организационной действительности.

Эти аргументы он развивает в дискуссии с идеями о методах конструирования социальных систем, представленных в работах К. Поппера, Ю. Хабермаса и И. Канта или вытекающих из них. Так, в частности, Поппер прежде всего обращает внимание на логическую подоплеку теоретических соображений. По Попперу, единственное рациональное применение теоретическим основаниям базисных принципов состоит в том, чтобы использовать их в дизайн (структуру и культуру организаций).

Используя кантовские двенадцать категорий, Ульрих формулирует двенадцать вопросов, которые призваны определить то, что в организации имеется и что следовало бы иметь. Эти вопросы, в свою очередь, подразделяются на четыре подгруппы: о клиентах, о лицах, принимающих решения, о планировщике и о наблюдателях.

Значение этих двенадцати вопросов для анализа нормативного содержания системного дизайна организаций, согласно Ульриху, лучше всего видится, если они представлены как в модусе «есть», так и в модусе «следовало бы» и ответы на них противопоставлены. Например, ответ на вопрос: «Кто является реальным клиентом организации?» — с возможным ответом на вопрос: «Кому следовало бы являться клиентом системной конструкции?». Двенадцать вопросов в модусе «есть» Ульрих представляет следующим образом: 1. Кто является реальным клиентом вашей организации? 2. Каковы реальные цели вашей организации? 3. Какова ваша собственная мера успеха? 4. Кто действительно является разработчиком решения? 5. Какие условия успешного планирования и внедрения систем дей­ствительно контролируются разработчиками решения? 6. Какие условия не контролируются разработчиками решения (в том числе факторы окружающей среды)? 7. Кто привлечен в качестве планировщика? 8. Кто привлечен в качестве эксперта и какого рода экспертизы проводятся? 9. В чем состоит гарантия, что их планирование будет успешным? 10. Кто среди привлеченных к планированию наблюдателей представляет интересы тех, на кого воздействуют? 11. Имеется ли возможность у тех, на кого воздействуют, освободиться от «экспертов» и взять свою собственную судьбу в свои собственные руки? 12. Какое мировоззрение действительно лежит в основе организационного дизайна как системы?

В качестве средства облегчения проведения дискуссий по поводу проблемы, требующей решения, Ульрих предлагает «диалектический подход»: лица, принимающие решения, и планировщики должны консультироваться и привлекать к процессу обсуждения проблемы персонал и лиц из окружения организации.

Вышеизложенная логика выявления критического (эмансипационного) системного мышления не предполагает применение оценочных суждений по поводу разных методологийсистемного мышления, их деления по типу, например, «устаревшее—прогрессивное», «механическое—органическое» и т. п., ибо в самой методологии критического системного мышления заложено требование равенства в развитии всех вариантов системных подходов. Различающиеся черты системных подходов выражают различную рациональность, обусловленную различающимися задачами и теоретическими основаниями.

Отсюда следует, что было бы неверным оценивать существование различных способов системного рассмотрения организаций как слабость или свидетельство неэффективности применения системного подхода в организационном анализе. Скорее, важно не выстраивать различные системные подходы в ряд, показывающий возрастание методологических преимуществ подходов, а определить возможности и границы применения каждого из них в решении организационных проблем. Вместо взгляда на альтернативные варианты системного мышления как на лежащие на разных «берегах», соперничающие между собой за решение одних и тех же проблем теперь можно представить их как варианты, предназначенные для различных ситуаций, с которыми приходится сталкиваться исследователям и практикам, занимающимся менеджментом. Каждый подход оказывается полезным в своей определенной области и может быть использован только при наличии определенных организа­ционных проблем. Если подобный проект принимается, тогда разнообразие подходов свидетельствует не о кризисе системного мышления в менеджменте, а о новых возможностях использования компетентного и эффективного разрешения проблемных ситуаций в организациях.

Об актуальности ММС в управленческо-педагогической деятельности говорит все содержание книги «Требуются управленцы, а не выпускники МВА», автором которой является известный ученый и консультант по организационному развитию профессор Г. Минцберг. Ниже приводится список необходимых навыков для менеджера, которые, по мнению Г. Минцберга, необходимы для современного руководителя. Формирование и развитие этих навыков невозможно без использования методологии мягких систем.

СПИСОК НЕОБХОДИМЫХ НАВЫКОВ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА[20]

I. Индивидуальные:

1. Управление собой, внутренние факторы (обдумывание, стратегическое мышление +)

2. Управление собой, внешние факторы (время, информация, нагрузка, карьера +)

II. Межличностные:

1. Управление отдельными людьми (отбор, обучение/наставничество /контроль, воодушевление, работа с экспертами +)

2. Управление группами (формирование команды, устранение конфликтов/посредничество, организация процессов, проведение встреч +)

3.Управление организацией/отделом (организация, объединение, формирование корпоративной культуры, внедрение изменений +)

4. Связывание организаций/отделов (наладка связи, представление интересов, сотрудничество, продвижение/лоббирование, урегулирование, политическая деятельность, организация защиты +)

III. Коммуникативно-информационные:

1. Вербальное общение (умение слушать, задавать вопросы, проводить интервью/ презентации/планерки; написание писем, сбор и распространение информации +)

2. Невербальное общение (умение видеть и интуитивно чувствовать +)

3. Умение анализировать (обработка информации, моделирование, измерение, оценка +)

IV. Управленческие:

1. Составление расписания (поэтапный план, установка приоритетов, определение действий, управление временем +)

2. Управление (перераспределение ресурсов, делегирование полномочий, назначение, систематизация, постановка целей, оценка результата  +)

3. Моделирование (планирование, видение, исполнение +)

4. Мобилизованность (управление проектами, решение сложных ситуаций +)

 

Десять правил для преподавателей, стремящихся воспитать настоящего менеджера (по Г. Минцбергу)[21]

1.  Не надо готовых расфасовок.

2.  См. правило 1.

3.  См. правило 2.

4.  Добавь лишний час к учебному времени, но не посвящай в это «руководство», пока само не поймет.

5. Учи как можно меньше: участники могут научиться друг у друга не хуже, чем у преподавателя. (Помни: «в осадке» не то, чему учишь, а то, что усваивается.)

6.  Позволь участникам выступить со своими мнениями и вопро­сами.

7.  Будь гибким; давай ход плодотворным дискуссиям, но если потребуется, безжалостно пресекай надутые, красиво «упако­ванные» речи.

8.  Слушай.

9. См. правило 8.                 
10. См. правило 9.                

Литература:

Заде Л.А. Роль мягких вычислений и нечеткой логики в понимании, конструировании и развитии информационных /интеллектуальных систем. Http://logic-bratsk.ru/radio/fuzzy/zadeh/Rol_mjagkikh_vychislenij.htm/

Локтионов М.В. О системных методологиях в менеджменте // вестник Московского университета. Серия 7. Философия. № 5. 2000. С. 105-120.

Лунев Ю.А. HR–вектор системы менеджмента знаний. lunev@forecastech.com

Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники МВА. Жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров. М.:Изд-во Олимп-Бизнес,2008.544с.

Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. М.: Эксмо, 2007. 480 с.

Плотинский Ю.М. Математическое моделирование динамики социальных процессов. М., 1992.

Плотинский Ю.М. Модели социальных процессов. М., 2006. См., также: http://socioline.ru/_seminar/library/plotinsky/plot_123.php/

Слонов Н.Н., Корсаков Ю.А., Фокина Т.П. Парадигмы менеджмента и объект административного управления // Городское управление. 2005. № 4. С. 29-42.

Табачникова М.Б. Мягкие системные инструменты управления организационными изменениями. Воронеж: Центр исследования региональной экономики. http://www.lerc.ru/?part=bulletin&art=page=27/

Теория организаций и организационное проектирование(пособие по неклассической методологии) / Под ред. Т.П. Фокиной, Ю.А. Корсакова, Н.Н. Слонова.- Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 1997. 240 c. См. также: http://emsu.ru/viev.asp?c=641&p=1/

Checland P., Scholes J. Soft systems methodology in action. John Wiley’s Sons Inc., NY, USA, 1990, 329 p.

Ulrich W. Critical heuristics of social planning: a new approach to practical philosophy. Bern, 1983

Ulrich W. Critical heuristics of social systems design // Eur. jour, of opl. res. 1987. Vol . 31. P. 273-282.

 

Т.П. Фокина

 

1.8. РАЗМЫШЛЕНИЯ О СОВРЕМЕННОЙ МЕТОДОЛОГИИ

(ТРИ СТОЛБА И ДВА ПРОМЕЖУТКА) [22]

В последние десять-пятнадцать лет в методологии и методологическом сообществе получили развитие и новые техники работы, и новое понимание оснований методологических практик, и новые компетенции методологов. Как справедливо отмечает П.Г. Щедровицкий, это связано не только с типом решаемых практических задач, но и с изменением их социокультурного контекста. К числу важнейших трансформаций этого контекста он относит кризис онтологического монизма и дуализма в любых его конкретных версиях, проявляющийся в неудачах попыток сохранить эти принципы в условиях работы с плюральными (множественными и гибридными) онтологиями [1].

Вторая трансформация связана с изменением типа идентичности, «антропологического» типа методолога. «Методологические практики становятся сетевыми, невидимыми. Это испытание для методологов, которые в большинстве своем не умеют работать в сетях. Все более востребованными становятся фигуры методологов в ситуации открытой коммуникации, преодоления методологической Касталии. Формируются такие фигуры идентичности методологов как сталкеры (разведчики), ментаты (осуществляют вольный интеллектуальный поиск), прогрессоры (совершенствуют мир), фреймеры (рамочники), легумы (номотеты, законотворцы), хакеры (деконструкторы содержания)» [2].

 Все эти фигуры воплощают профессиональность современной методологии в рамках методологического «коммунитаса», что корреспондирует с изменениями в характеристиках человека «эпохи перехода». Исследователи называют такие его модификации: челенджер, способный принимать вызовы эпохи; чойсер, выстраивающий «ситуацию перехода» и выхода из нее; сетевик, имеющий представления о сетях-лабиринтах; навигатор, разрабатывающий средства движения по сетям [3].

Наконец, третья трансформация связана с более четким различением социально-инженерной и методологической работы. Сошлемся на экспертное суждение В.М. Розина, который выделил основные направления и «образцы» методологической работы. К основным направлениям он причисляет философские проблемы синтеза логического и методологического подходов, разработку статуса методологического исследования как особого его типа, схематизацию и рефлексию работы методологов, распредмечивание онтологических представлений и коллективных форм мышления.

«Образцы» методологической работы усматриваются в следующих практиках: 1) оценка состояния некоторой области мышления и знания; 2) методологический «поворот» как переход от предметно-дисциплинарной позиции к методологической, от изучения объекта данной дисциплины к анализу ее «рефлексивных содержаний» (понятий, подходов, ситуации развития, идеалов, типов знаний, основных дискурсов и способов мышления); 3) перестройка рефлексивных содержаний на основе определенных стратегий (деятельностной, системно-структурной, гуманитарной); 4) «дисциплинарный поворот» как возвращение в предмет, создание первых образцов понятий и способов познания; 5) проведение методологических исследований для прояснения природы рефлексивных содержаний, а также приемов и стратегий их перестройки; 6) изучение мышления, деятельности, проектирования, коммуникации, культуры и других реалий, необходимых для методологической работы; 7) совместная работа методологов со специалистами (учеными, педагогами, инженерами и т.д.), заинтересованными в методологической поддержке и обслуживании [4, С. 140-152].

 Итак, итогом последних лет можно считать разочарование в методологическом монизме и его критика, формирование новых методологических практик и нового антропологического (гуманитарного) типа методолога. Поддерживая такую оценку этих итогов, мы видим задачу настоящей статьи в том, чтобы предложить ее конкретизацию и, надеемся, определённые уточнения.

 Возможности этой конкретизации мы видим в анализе и рефлексии собственного опыта методологической работы. При этом мы будем придерживаться мнения, что это имеет ценность только при условии нетавтологичности (собственного) мышления и признания историчности (собственного) герменевтического опыта. На протяжении последних лет нам пришлось многократно обращаться к проблеме современного состояния в методологии, в том числе в связи тем, что в 1992 в Поволжской академии государственной службы имени П.А. Столыпина была организована кафедра Методологического обеспечения управленческой деятельности, которой автор заведовал до 2000 года. Духовно «окармливаясь» в ММК (Московском Методологическом Кружке), многое мы творчески разрабатывали вместе с моими коллегами. Мне пришлось делать научные доклады, касающиеся оценки методологических практик и статуса методологии на семинаре ПАГС (в 1995 и 2000 году). Один из этих докладов опубликован [5]. Кроме того, кафедрой были подготовлены работы, прямо ставящие вопросы методологической оснастки преподавания управленческих дисциплин [6].

 Мне кажется интересным в данной статье вернуться к двум работам, но не просто как некий римэйк, а как способ выявления в текстах динамики самого переходного времени, его обретений и потерь (с использованием некоторых приемов дискурс-анализа) [7]. Первая работа – глава из коллективной монографии 1995 года, вторая – доклад 2000 года. Данная статья будет третей попыткой ситуативного осмысления «современной методологии», которая предпринимается в конце 2007 года. Вот почему мы дали ей подзаголовок «три столба и два промежутка».

 Итак, столб первый. Летом 1995 года кафедра Методологического обеспечения управленческой деятельности ПАГС им. П.А. Столыпина организовала и реализовала (на выездном семинаре г. Марксе) двухнедельную обучающую программу для государственных служащих региона по поводу разработки (и усвоения) новых технологий управления, По ее итогам была написана и издана книга [8]. В ней есть главка, подготовленная мною и названная достаточно претенциозно «Путь методолога к трансцендентальному Ego (картезианские размышления)». Ниже с некоторыми сокращениями дана эта главка, которая сопровождается моими самокомментариями (с позиции дня сегодняшнего). Эти комментарии даны курсивом.

***

Картезианские размышления (никак не иные, ведь мы стояли еще в значительной степени на позиции классически понимаемого субъекта, которую еще только предстояло уточнить) касаются особого пути, который должен быть пройден методологом в процессе обучения искусству управления (менеджмента). (Это как раз одна из форм (образцов) совместной работы методологов и «клиентов», которая была востребована» жизнью). Особенности этого пути выявляются в связи с анализом кар­тезианских медитаций Э. Гуссерля, имеющих целью раскрыть путь к чистому феномену сознания и соответствующими размышле­ниями М. Мамардашвили, имеющими целью раскрыть чистое дви­жение, событие мысли. Оба эти пути названы двуединым путем к трансцендентальному Ego и проанализированы в их сходстве и от­личии Н. Мотрошиловой [9].

 Продолжим этот анализ применительно к методо­логической рефлексии той специфической ситуации, которая сло­жилась в управленческой культуре России (напомню, это 1995 год). Мы полагаем, что это также путь к трансцендентальному Ego в той мере, которой методо­лог способен дать отчет о том, какие философские, общекультур­ные, технологически-управленческие, личностные результаты могут быть получены при обучении управлению, в какой мере они явля­ются предметом именно его «заботы». Это значит – показать, каковы должны быть (могут быть) онтологиче­ские и экзистенциальные следствия тех шагов, которые делает ме­тодолог в своей работе, в своем деле.

Рассмотрение ситуации обучения управлению не является по нашему мнению «снижением» проблематики трансцендентального Ego до частного случая. Обучение управлению мы склонны драма­тизировать и радикализовать до отождествления его с обучением «жить» (такое понимание диктовалось нашим жизненным по­током и эпистемологическим горизонтом того времени).

Фундаментальная особенность обучения управлению в этой ситуации состоит в том, что оно осуществляется в условиях социокультурного разрыва, по сценарию «модернити». Прежние формы управления, скажем осторожно, лишены своей значимости, поставлены под сомнение, выведены за скобки, выве­дены из игры. Все они, чтобы вернуться в культуру или остаться в истории, должны быть подвергнуты рефлексии. Все ценностные по­ступки, определения целей, средств, оценка результатов, все мнения-полагания, говоря языком Э. Гуссерля, из сущего превращаются в феномен бытия, выступают просто как претензия.

Крушение тота­литарной системы означает универсальное лишение значимости, «эпохэ», радикальный отказ, воздержание. Декартовское сомнение становится не только делом уединенного и бесстрашного мыслите­ля (один на один с миром), но уделом массы, всех. Разрыв, трещи­на прошла по самой народной душе и это не высокий «штиль», а эм­пирический факт. Все в одночасье вынуждены осуществлять фено­менологическую редукцию и предаваться картезианским размыш­лениям, во всяком случае, в тех их шагах, которые связаны с сомне­нием. Все брошены в воду, в поток мыслительного процесса и вы­нуждены плыть. Плыть – т.е. принимать решения, делать выбор (ценностное действие), искать средства, анализировать результаты.

Огромным экзистенциальным напряжением методолог куль­турно и личностно обязывается обеспечить плаванию хотя бы некий минимум умелости, надежды на успех. Даже если его об этом не просят. (Напомню, что шутливый девиз методологов того времени гласил: «Если Вы не знаете, что Вам нужно, приходите, это у нас есть»).

Что же есть у методолога, что позволяет «не позволить» сва­литься в пропасть социокультурного разрыва, когда распалась связь старого и нового управленческого опыта, теории и практики управления, отечественной и зарубежной традиции. Ведь наивно было бы думать, что методолог счастливо избежал разрыва и остался целым, тотальным. Это не так. Но у него осталась память о том, как возможно достижение системности, целостности, тоталь­ности, как возможно не замазывать трещины и ждать спасительного каната «с другого берега», а наращивать и выстраивать целое из имеющегося культурного «нерефлексивного». опыта, которым располагают практики-управленцы. Здесь подойдет метафора совместно нара­щиваемого моста через раскол, когда у этого моста еще нет опоры на другой стороне. Это, следовательно, не только декартовско-гуссерлевское радикальное "эпохэ ", но и трансцендентальная медитация в смысле М. Мамардашвили, когда новые решения – это, прежде всего, преобразование, перерождение самого себя, именно путь к трансцендентальному Ego.

 Раскроем это положение, пользуясь дискурсом обучающих активных технологий. Методолог, рискуя обучать управленца, вмес­те с ним подвергает сомнению, проблематизирует прежний опыт, он радикализирует эту ситуацию доступными ему методологическими средствами, постоянно закрепляя итоги радикализации в рефлексивных процедурах, стремясь сделать движение мысли куль­турным, выдержанным, контролируемым логикой и другими дисци­плинирующими мышление средствами. При этом методолог должен уметь ответить на несколько «ко­варных» вопросов. Во-первых, какое реальное обстояние дел в управлении делает радикальную трансцендентальную редукцию позволительной. Во-вторых, насколько эффективно его собственное «повивальное» искусство радикализации, сомнения. В-третьих, что будет в результате и с самим методологом, и с обучаемым.

Все три вопроса делают работу методолога негарантиро­ванной, рискованной, требуют идти с практиками-управленцами в одной связке, при которой каждый выступает как стра­ховочный пояс для «Другого». В этом и заключается та особен­ность работы методолога, которая позволяет нам говорить о третьем пути к трансцендентальному Ego (Сейчас я назвала бы это «путь вдвоём»: Я и « Другой», то есть Мы. В начале девяностых годов это действительно было так).

В самом деле, в упомянутой работе Н. Мотрошиловой показано, что Э. Гуссерлю удается рассуждать на публике спокойно, наукообразно, ибо радикальная редукция предполагает возмож­ность возврата, в известной мере его гарантирует, в сам проект редукции заложена трансцендентальная онтология. Страшно и в тоже время не страшно все потерять, ибо все «просто» взято за скобки. Из истории редукции упускается страх и трепет потерять навсегда (мы припоминаем здесь С. Къеркегора).

М. Мамардашвили уже не делает этого упущения. Он размышляет страстно, беспо­койно, считая это нормой и идеалом дела философа. Мы идем еще дальше. Мы пытаемся включить страх и трепет в жизненный поток методолога, считать их нормальной работой души, поскольку методолог работает в ситуации «модернити» (рискован­ной, необеспеченной культуры).

Итак, в страхе и трепете все и навсегда по­терять, методолог работает вместе с обучаемым над преодолением социокультурного разрыва, надеясь, что именно на этом пути могут быть «рождены» новые управленческие технологии, найдены нетри­виальные решения. (Что могло быть потеряно: успех в обучении, работа, статус, страна, сама Реальность?).

В результате редукции удается как бы «увидеть» сущее, тот же мир, но «собранный» заново, невозможный без актив­ности и самодвижения сознания тех, кто осуществляет совместную трансцендентальную медитацию. Но коль скоро это видение возникло, то оно произошло жестко и неотвратимо. Вернуть себе наивность невозможно. В этой жесткости и неотвратимости новой кристаллизации мира - еще один риск работы методолога, ибо возникшие артефак­ты, технэ или текст, культурные наслоения на природное и социальное бытие ни­кто не в состоянии заранее предсказать и гарантировать абсолют­но (так и вышло, получено н есовсем то, что было задумано, наивность подтверждена и одновременно потеряна).

Обратим внимание еще на одну особенность движения к трансцендентальному Ego в сфере управления. Эта сфера предпо­лагает действие в составе команды. Вынести за скобки коммуника­цию удается с трудом, на очень высоких ступенях абстракции. В процессе обучения управленца это недостижимо: методолог всегда вместе с обучаемым. Р. Декарт ушел один в зазор свободы, М. Мамардашвили говорил, что дело философа исправлять себя, а не других, он мыслил ре­дукцию как одинокий и элегантный уход. Методолог же идет вместе с обучаемым, неофитом (как учитель со своими учениками в газовую камеру). Здесь, конечно, мало элегантного. Но методолог должен де­лать свое дело, ибо его дело – исправление себя «вместе» с другими.

Здесь мы подошли к еще одной особенности пути методолога к трансцендентальному Ego. В итоге феноменологической редукции ему открывается не трансцендентальная онтология, а новая, тоже рискованная и необеспеченная реальность, которая должна быть спроектирована. Ибо обучение предполагает не только проблематизацию, не только освобождение от убеждений, прежде имевших место, но и проектирование (пока в модели, игровое) но­вой реальности, новых артефактов и текстов. Здесь практикующий методолог выступает как носитель проектной культуры и эксперт. Излишне повторять, видимо, что снова воспроизводятся все три вопроса, заданные выше относительно радикализации сомнения: по­чему позволительно проектирование, насколько оно искусно и что в результате случится с методологом и обучаемым.

Наибольший риск здесь связан, пожалуй, с тем, что положи­тельная фаза движения к трансцендентальному Ego сталкивает ме­тодолога с необходимостью работать с разными типами рацио­нальности и их мутантами. В совместной работе методолога, особенно на стадии проектирования, эти разные типы рациональности совмещаются, сливаются, употребляются в переплетении или последовательности. В разных типах обучающих процессов, в разных методологических традициях берут верх те или иные типы, возникают акцентуации, проекты окрашиваются в различные тона.

Но полюс «Другого» никогда не бы­вает окончательно преодолен. Отсюда - alter ego методолога, а именно, психолог – с одной стороны, теоретик – с другой. И того, и другого работа методолога может не удовлетворять. Одному она кажется излишне инструментальной и манипулятивной, другому – излишне содержательной и практической. Но такова судьба мето­дологической работы, ее, как мы уже говорили, негарантированность и необеспеченность. Необходимость «ввязаться» в проектирование, в экспертизу, в аудит и консалтинг, портит чистоту пути к трансцен­дентальному Ego, оставляя его последний отрезок – философу, еще одному оппоненту методолога.

Заканчивая свои размышления о двуедином пути к трансцендентальному Ego, Н. Мотрошилова пишет, что не ведает ответа на вопрос о том, можно ли соединить во­лю и покой. Продолжая ее размышления в своих заметках о тре­тьем, методологическом пути, к трансцендентальному Ego, я говорю твердо, что ответ этот ведаю: нет, невозможно.

***

Столб второй. Это – один из докладов на методологическом семинаре ПАГС в 2000 году, названный «Современная ситуация в методологии», по которому была подготовлена статья, начинавшаяся c цитаты-предупреждения О.И. Генисаретского: «методология без рефлексивно выраженной рациональности и критери­ев ее это уже и вовсе не методология, а форменное бесчинство». Это самое форменное бесчинство меня тогда волновало более всего, поэтому в центре экспертной оценки в данном докладе оказалась проблема рациональности. Ниже он представлен с некоторыми сокращениями.

***

Структурный контекст заголовка «современ­ная – ситуация – методология» очень сложен, ибо предполагает такие варианты, как: ситуация в современной методологии, мето­дология в современной ситуации, современная ситуация в методо­логии, что обязывает к разной степени культурно-исторической глу­бины реконструкции каждой реальности: ситуации, современности и методологии. Этот структурный контекст мною будет рассматриваться во всех трех вариантах и какого-либо строгого раз­деления сделать не удастся.

Во-первых, отметим, что пространство методологической ра­боты в настоящее время (напомним, что это год 2000) существенно расширилось. Традиционно наиболее развитой областью методологии является познавательная деятельность, причем сама методология науки рассматривается как сфера активного влияния философии. Организационно это означа­ет, что философия выполняет методологическую функцию в раз­личных науках и, кроме того, она же рассматривает проблему гра­ницы и общественно-исторические формы средств человеческой (в том числе научной) деятельности и методов ее построения.

Теперь, в ситуации расширения, сюда попадают и другие обла­сти деятельности, в том числе и практическая ее компонента, обыденное поведение людей. Те области деятельности, которые мне приходилось изучать более основательно, это образо­вание, системо-мыследеятельность, проектная деятельность, управ­ление, менеджмент. Во всех этих областях ведется активная методологическая работа.

Если же говорить по существу, то я присоединяюсь к мнению О.И. Генисаретского, что в качестве предмета методологической работы и источника ее средств, схем деятельности могут выступать любые достаточно хорошо структурированные тематические реаль­ности, относящиеся к каким угодно институтам, традициям и прак­тикам. Такими источниками могут быть «поэтика и эстетика, этика и право, концепции и процедуры психотехник или иных гумани­тарных технологий, богословские, религиозно-мистические или оккультные, мифопоэтические и ритуально-драматические струк­туры; общественные, архитектурные, экономические или космичес­кие структуры и, конечно же, живые психические реальности созна­ния/воли, с которыми живая рефлексия соотносится самым непо­средственным образом» [10, С. 34].

 Вот почему методолог – фигура транспро­фессиональная. Транспрофессиональное не значит непрофессиональное или сверхпрофессиональное, демиургическое. Это значит то же или близ­ко к трансцендентальному (о котором мы писали выше), взятому в деятельностном модусе (перехода, выхода, перескока, нару­шения границы и т.д.). В другом модусе методолог весьма професси­онален, располагает системно организованными технологиями ра­боты с различными традициями, институтами и практиками с це­лью выявления и аккультурации/ инкультурации тех методов и ос­настки, которыми они располагают. Это возможно потому, что раз­личные традиции, институты и практики «кросс-культурны», рекурсивны в модусе оснасток и методов.

Расширение пространства методологической работы в модусе ресурсов мыслится, как необходимость сказать: кто будет ее выпол­нять; в модусе организации: в каких формах, которые окажутся со­размерными задаче транс-профессиональности? Как мы можем ответить на эти вопросы. Кто: это, прежде всего, те, кто в прежнем, более узком пространстве, занимался такого рода методологической работой на свой страх и риск, на свой азарт и служение, по своей воле, а также в рамках имеющихся институтов и практик. Это люди, по­лучившие хорошую и очень хорошую философскую подготовку и оттачивающие ее в разных институтах и практиках (методология науки, игропрактика, дизайн, логика, архитектура, преподавание….). Это люди, специально практиковавшие методологическую работу.

Организационно – это работа в режиме «автопоэзиса», то есть творения себя по принципу противопоставления внешней среде, но не в абстрактно-формальном смысле закрытости, а в смысле само­организации собственного поведения, своего динамического ланд­шафта, своих регулярностей (норм, правил, решений, структур, зна­чений и т.д.). Это организация с высоким уровнем самореферентности, самоотношения и рефлексии. Это вы­соко когерентная организация с огромным синергетическим эффек­том, способным помочь осмыслить и использовать «методологичность» современной культуры.

В модусах кто (кадры) и как (организация) можно сказать, что методология предполагает мето­дологов как сообщество с определенной миссией, задачами, соци­альным статусом и притязаниями, своей профессиограммой. Автопоэзис является формой, которая адекватна методологии и ее миссии. Расширяющееся пространство методологической работы наиболее адекватно может рассматриваться как осваиваемое через автопоэзис. Сообщество, «коммунитас» методологов может прирастать лишь в режиме сети (кооперативных структур).

Сетевые, кооперативные структуры не имеют выделенного цен­тра и «назначенного руководителя», а также не локализованы про­странственно, т.е. не имеют присутственных мест (и дней) и столо­начальника, а также «приказов». Но они имеют авторитеты, образ­цы, как правило, персонифицированные, методологической работы.

Сетевые, автопоэтические структуры «выращиваются», в том числе и в режиме проектной деятельности, при которой проектирование понимается как организационный процесс. Выращивание противо­положно мультипликации. Транслируемость, повторяемость, стереотипизация методологической работы очень затруднены. У нее – дру­гие модусы, ибо это – трансляция субъективности и субъектности, когда духовная сущность учителя возрождает­ся в ученике.

Особенность автопоэзиса состоит в том, что каждый шаг креативной, творческой деятельности есть шаг личностного роста и развития, их коэволюция, взаимосвязанное, параллельное, одновременное протекание. В концепции автопоэзиса кроются не только институциональ­ные, технологические и традиционалистские модусы методологии, но и ее антропологический смысл. Методологическая работа, связан­ная с личностным ростом, задевает аксиоматическое ядро личнос­ти, опыт самоценного существования, извлекает и аккумулирует виртуально содержащееся, ранее скрытое и не-бывшее в личности, т.е. является особым типом психопрактики.

Поскольку метафорой метода является упорядоченность и ор­ганизованность в пространстве и во времени, то центральной забо­той методологии является забота о рациональности, насколько это возможно, на пределе ответственного мышления и действия. Эта интенция соответствует пониманию современного мира как живу­щего на грани катастрофы, в режиме накопившихся внутренних рассогласований и неурядиц, плохого управления, легкомысленно­го нарушения всех законов. Не только внешняя среда, «мир», а внутреннее состояние общества стало гипертурбулентным, содер­жащим быстрые изменения, усиление неоднородности, почти ну­левую предсказуемость.

Тема оказывается сдвоенной: сложный, изменчивый мир и ра­циональность. Сама рациональность тоже сложна, даже в одной ти­пике, в чем мы убеждаемся и на собственном опыте, и изучая тек­сты. Но положение осложняется тем, что в современной ситуации имеется множество типов рациональности, причем все сразу, и, как говорится, на выбор. По поводу каждой из них могут быть составлены матрицы и таблицы, бинарные оппозиции, они диалогичны, биполярны.

Поэтому сама по себе рациональность, точнее рационализация, не предопределяет выбора онтологии. Она направлена на усиление эффективности деятельности или иных критериев ее успеха при сохранении всех доступных степеней свободы. Таким образом, мы остаемся свободными и в выборе онтологии, и в выборе рацио­нальности, хотя уже сделанный выбор обязывает.

Разумеется, при изучении типики рациональности, практикуе­мой в методологии, мы не можем не коснуться основательной про­работки этой темы в методологии науки. (В определенной мере мне приходилось работать в этом режиме, помогает понять состояние проблемы и работа с текстами). Она фиксирует возникновение (ин­ституциональное и практическое) и даже превращение в традицию нового, постнеклассического типа науки и рациональности [11]. Упомянем их основные черты:

1) обнаружение нового объекта – человекоразмерных систем в их саморазвитии, но­вом эволюционизме; 2) возвращение в науку времени, трансформация пространственно-временных характеристик при переходе через точку бифуркации; изучение режимов с обострением; полиэволюционность; 3) новое понимание научных революций, неустранимость субъекта и невозможность четкой демаркации когнитивных и ценностных компонент; 4) открытая рефлексивность и рациональность; 5) кросс-парадигмальные критерии научности, отсутствие жесткого противопоставления наук о духе и наук о природе; 5) коммуникативный междисциплинарный обмен (в том же ре­жиме автопоэзиса), коммуникация различных теоретических и экспериментальных практик, коммуникативная рациональность. (Это ситуация нарушения границ, конца привычного мир).

Такая характеристика, даже если раскрыть обстоятельно каж­дую из черт постклассической науки, все же дает пока описательно проработанный тип рациональности, она может быть охарактери­зована как постнеклассическая и ее еще предстоит «перевести» в приемы рационализации, то есть средства обеспечения эффектив­ности деятельности.

Переформулируем это утверждение следующим образом: озна­чает ли расширение пространства методологической работы в рам­ках имеющейся традиции, также и углубление этой работы, ее совершенст­вование на завоеванных пространствах. Это – коренной вопрос для понимания типики рациональности в современной методологии, ее совершенствования.

Сначала о самой типике. Методологическая работа характери­зуется высоким уровнем рефлексивности, которая вводится непрерывно (каждая позиция чревата метапозицией). Эта типика предполагает понимание ситуа­ции и «предъявленность» этого понимания. Далее, в методологической работе необходимо по­зиционное самоопределение, умение определять сферы, рамки и другие показатели культуры работы мышления. Необходимо также умение грамотно осуществлять объекти­вацию, видеть ее онтологическую относительность, конструктив­ность.

В методологии рациональность носит проектный характер. Она укоренена антропологически, ибо через участные креативные процессы добивается сдвигов в личностном развитии. Рациональ­ность носит коммуникативный характер (ассоциативное обсужде­ние при равноправии точек зрения). Это рациональность концеп­туализации, проблематизаций и проектных идей. Это, несомнен­но, открытая рациональность. Она диалогична, партиципаторна, принципиально укоренена в игропрактиках. Все это характеризует типику рациональности методологической работы как авангард­ную или, как сейчас говорят, продвинутую: «методологическая рефлексия – это новое сознание».

Резюмируя наши размышления, отметим, что современная ситуация в методологии (еще раз напомню, что речь идет о 2000 годе) характеризуется: расширением простран­ства методологической работы, ее транспрофессиональностью; раз­нообразием институтов, традиций и практик, которые могут подго­тавливать к методологической работе и быть ее предметом; прира­щением сообщества методологов в режиме сетей и автопоэзиса; более эффективным владением антропологическим, личностно-созидающим модусом методологии.

Современная ситуация в методологии характеризуется поиском новых форм командной, кооперативной работы и соответствующих ей организационных форм, необходимостью глубокой рефлексии типики рациональности и взаимодействия с другими типами. Она чревата возможностью повышения статуса методологии как ресурса совершенствования управления, кадровой работы, пространствен­ного развития, личного совершенствования.

***

Третий столб. Текущеевремя, 2007 год, ноябрь. В Саратове прекрасная осень, два подряд бабьих лета, чуть больше месяца до очередных выборов в Государственную думу. Позади два столба и два промежутка: 1995 – 2000 и 2001-2007 г.г. Надо вкапывать третий столб.

Удалось ли пройти третьим путем (не картезианским размышлением, не картезианской медитацией, а совместным, методологически обеспеченным действием) к трансцендентальному Ego. Не удалось. Да и не могло удасться, что мы сами хорошо понимали в начале девяностых годов, указав в своей статье на невозможность соединения покоя и воли, на драматизм и личную ответственность методологической позиции. Трансцендентальное Ego, след проекта немецкой классической философии, подвергся всесторонней и справедливой критике на путях новой антропологии [12].

Однако, в самом «проходе» наши методологические компетенции существенно расширились, а представления о возможностях саморазвития, о методологический штудиях как «практиках себя» (по выражению С.С. Хоружего) уточнились и стали более реалистичными. Перестроилась и связка с обучаемыми, она потеряла ярко выраженный экзистенциальный смысл (ощущение общего риска), наполнилась инструментальным содержанием.

Принцип методологического монизма уступил место значительно более изощренным техникам в условиях полиэкранной организации пространства интеллектуальной работы и топики, сближающей, по мнению П.Г. Щедровицкого, методологические версии организации мыслительной работы с концепциями «коммуникационного пространства» и «фрактального разума».

Полиэкранная организация пространства методологической работы рационализируется им с помощью модели фасетчатого видения, что, в свою очередь, определяет необходимость «рамочной организации» методологического мышления» [1, С.37]. «За счет фиксации способа перехода от рамок к объектам мы фактически от расплывчатого, постоянно перефокусирующегося с одного контура рамок на другой, постоянно мерцающего, "плавающего" размышления переходим к жестко очерченной, логизированной или технологизированной работе с объектами (к манипулированию самими этими объектами и предметами в заданных границах интерпретации)» [1, С. 39].

Нам трудно было бы что-нибудь добавить к этому утверждению П.Г. Щедровицкого, если бы не опыт последних (да, отчасти и предшествующих) десяти-пятнадцати лет. А он таков: чтобы справиться с полиэкранностью и разнообразием парадигм в ситуации современного мышления «рамочные» или «багетные» техники методологической работы не являются единственно возможными и императивно эффективными.

Рассмотрим тезис о мерцающем, расплывчатом, нечетком размышлении. Каковы его основания. Думается, что они не в слабостях бесшабашного, не умеющего держать «границы дискурсов» мышления. Они состоят в том, что нужно продумывать и другие способы рационализации «сложного мира», имеющие большую ценность для методологии. В самом деле, если «методологическая работа – это всегда работа со многими принципиально не сводимыми друг к другу рамочными контурами, а значит – со мно­гими действительностями, со многими семействами объектов» [1,C.40], то возникает вопрос о том, как они (контуры) соотносятся друг с другом.

В ответ на этот вызов предложено считать, что в «методологической работе должна культивироваться некая задержка, своего рода "эпохе". Процедура объективации и опредмечивания не завершается или, точнее, ее за­вершение «откладывается»… Перефразируя Хайдеггера, можно сказать, что объект есть то, что возника­ет в зазоре между рамками» [1, C. 40].

В зазоре между рамками промелькнул, «возник» объект, с которым мы не работаем (работаем мы всегда с предметом). Как долго может длиться эта задержка. И может ли жизнь ждать, даже если вы имеете «набор» и «предельных», и «объемлющих», и «рабочих» рамок в методологической работе.

Конечно, она ждать не будет. Вернемся к нашему страху и трепету образца 1995 года, о котором мы писали выше. Усилим ситуацию, привлекая мнения экспертов (нагоним страху). Мы много раз читали и слышали о том, что прошлый век был веком «поворотов» (а так же переворотов и даже революций). Перечислим некоторые из тех, которые имели отношение к методологическим проблемам и практикам: феноменологический, лингвистический, антропологический, онтологический, гуманистический, визуальный, пространственный, собственно методологический и т.д. Поворот к вещам, к повседневности, к микро-перспективе, к различиям, к бытию, к истокам и т.д. Проделана огромная, часто виртуозная мыслительная работа, существенно усложнившая наши представления о мире [13]. Достигнута так называемая цветущая сложность [14].

Но «повороты», изменение оптики, новое зрение, поворачивание и жадное разглядывание, «верчение» и «перебегание» пока не дает целостности, ставит нас все время не в рамки, а на перекресток, на развилку. «Что наступает, неясно, а потому и неясно, что же, собственно, исчерпывается, заканчивается: иудео-христианский бог или европейский рационализм, техническая цивилизация или языческая почвенность, то ли сама история, то ли, напротив, метафизика, сковывавшая историю. Неясно даже то, сходится ли, наконец, разноязыкий мир в универсум некой всеобщей цивилизованности или, напротив, преодолевает (тоже, наконец) глобалистский логоцентризм и разбегается по ментальным резервациям. Что на горизонте — всемирный полис, этнический зоопарк или война всех против всех?» [15]. Как примирить (и одновременно держать) каталепсис и герменею, креативность и морально-нравственный аскетизм, разум и волю, системность и плюрализм, Пандемонимум и Китеж-град, как отличить цветущую сложность от «цветущей и жужжащей неразберихи» (образ У. Джеймса.)

Неясно, неясно, трижды неясно! Даже самая объемлющая рамка не дает возможности разглядеть горизонт: понимание остается реконструктивным, но не интегративным (Г. Гадамер).

Однако, некоторые условия интегративности все же формулируются. Известный французский исследователь Э. Морен называет их смутным предвидением, предположением. «Мы можем смутно предвидеть, что наука, которая открывает возможности для самопознания, которая открывается на космическую взаимосвязанность и солидарность, которая не разрушает облик налично существующих образований и существ, которая признает наличие тайны во всех вещах, по-видимому, сможет предложить такой принцип действия, который не упорядочивает, а организует, не манипулирует, а устанавливает коммуникативную связь, не управляет, а воодушевляет» (16,С.443). Конечно, это – манифестация не жадного разглядывания и поворачивания, а скорее жажды и упования.

Одновременно не прекращаются попытки усовершенствовать процедуры рационализации. Это не случайно. Ученый и практик всегда начинает с методов и правил. Методологи всегда следят за тем, чтобы не нарушались границы дискурсов, пытаясь соблюсти эти границы в момент их исчезновения. Рациональность предлагается понимать как открытую [17]. Рассматривается проблема противоречия рациональности и социальных норм [18]. Постоянно уточняется и расширяется типика рациональности. В числе ее новых членов оказывается коммуникативная и организационная рациональность. Мы сами не прекращаем попыток рационализировать управление организациями как сложными, «немыслимыми» и противоречивыми системами (таков этос и логос профессиональной деятельности методолога на ниве консалтинга и преподавания) [19].

Современная (здесь и теперь) ситуация в методологии характеризуется усилением и, пожалуй, победой методологического плюрализма (многорамочности, полиэкранности, полипарадигмальности). Здесь важны различия, множественность, разножанровость, чересполосица. Наличествуют методологические делянки (поля влияния), где методология наиболее явно выступает как поле интерпретаций. В этом, собственно, и состоит методологическая революция.

Остальное – это ее следствия, которые выступают как «повороты» (или возвраты), как новая оптика, ее постоянная перефокусировка, «политкорректное» испытание различных методологических стратегий под присмотром рефлексии. В этой огромной работе выявляются рекурсивные ей способы сборки «общей картины».

Во-первых, это сборка в виде карты. Эта идея была развита ещё в работах Шедровицкого Г.П. Рассматривая проблему синтеза знаний и соответствующих методов, он ввел понятия «модель-конфигуратор» и «методологическая план-карта». Вот его характерное положение: «…теория объекта будет складываться из ряда независимых или зависимых друг от друга систем, но во всех случаях они с самого начала будут соотнесены (выделено нами – Т.П.) друг с другом и связаны благодаря своему отношению к структурной модели объекта и план-карте исследования» [20, С. 666]. В настоящее время использование мыслительных карт стало довольно распространенным приемом и иногда называется «картографическим экспериментом» [21, С.5].

Во-вторых, сборка осуществляется в виде конфигурации. Например, именно так собрано в восемь конфигураций все многообразие форм организаций в концепции Г. Моргана [22]. Одной из модификаций конфигурации является построение профилей организационной культуры как сложного феномена. В целом идея конфигурации встречается довольно часто в самых разнообразных контекстах, в том числе в методологии гуманитарного и социального знания [23].

В-третьих, общая картина исследуемого объекта восстанавливается на основе идеи синопсиса. Синоптические таблицы – это таблицы, на которых обозначены одновременно данные разного рода с целью более наглядного их обзора. Синоптические карты – это карты, на которых нанесены результаты наблюдений над различными элементами объекта, сделанные одновременно в разных местах. Весьма продуктивна идея палимпсеста, особенно при исследовании культуры, этнонациональных и им подобных проблем.

В-четвёртых, создание целостной картины возможно в модели мозаики-паззла, особенно если это касается объектов, природа которых фрагментарна и мозаична (как, например, массовая культура). Точная картина связанных с этим переживаний, размышлений и действий дана в романе В. Набокова «Защита Лужина» в связи с увлечением главного героя «пузелями», английскими складными картинами для взрослых: «…Лужин чувствовал удивительное волнение от точных сочетаний этих пестрых кусков, образующих в последний миг отчетливую картину» [24, С.15].

Карта, конфигурация, профиль, синопсис, палимпсест, мозаика, паззл – все эти способы «увидеть целое», по моему мнению, близки сути фрактального и коммуникативного разума. Таким образом, получившие развитие в методологическом сообществе так называемые «рамочные» или «багетные» техники методологической работы не заменили и не вытеснили перечисленные техники, но дополнили их, причем по способу отчасти палимпсеста, отчасти паззла. Тем более, что П.Г. Щедровицкий называет рамочные техники аморфным комплексом технических приемов и принципов организации мышления, содержание которых чрезвычайно трудно определить [1, С.37]. Поэтому мы предлагаем в таких ситуациях употреблять не термин вытеснение и превосхождение, а термин «composition» (сочетание).

Отметим так же, что составление «пузелей», compositum (композитов, сочетанного), особенно коллективное, заставляет актуализировать принципы красоты, простоты, рекурсивности, требует новых форм кооперации, сборки в режиме партнерства и консенсуса, поиск решения и договоренностей при рассогласовании видения (впрочем, в реальности могут иметь место так же конкуренция, сделка, кооптация, коалиция парадигм, торги, политиканство). Иначе говоря, «Великие комбинаторы» под присмотром «Великого инквизитора» – рефлексии.

Таким образом, ситуацию в современной методологии мы рассматриваем как рискованную. Риск состоит в том, что в очередной раз реальность, объект избегли обладания, сохранили своеобразную автономию и собственную жизнь, покинули сферу использования, ускользнули «в царство знака, где все происходит иначе, чем в универсуме потребления» [25, С.11-12].

В самом деле, П.Г. Щедровицкий в своем ответе на социокультурные вызовы современности вводит и обосновывает акцент «рамочности» мышления и методологической работы. Это приводит его к необходимости соблазнять адептов возможностями жестко очерченной, логизированной или технологизированной работы с объектами, манипулирования самими этими объектами и предметами в заданных (культурной политикой) границах интерпретации. Таким образом, ради преодоления жужжащей и цветущей неразберихи ему пришлось по существу отождествить объект и предмет методологической работы, что недопустимо.

Что касается нас, то мы тоже соблазнились (и других соблазняем, в том числе в преподавании, консультировании) тем, что попробовали дополнить эпистемологический анализ эстетическим и даже организационным, что, несомненно, портит дискурс [26]. В паре «Великий комбинатор» и «Великий инквизитор» явно недостает кого-то «Третьего». Такие вот «пузеля». 

Библиографический список

 1. Щедровицкий П.Г. Изменения в мышлении на рубеже XXI столетия: социокультурные вызовы // Вопр. филос. – 2007. – №7.

2.. См.: Генисаретский О.И. Фигуры идентичности методолога //Вопросы методологии. – 1997. – № 3-4.

3. См.: Смирнов С.А. Человек перехода //Кентавр. 2003. № 32.

4. Розин В.М. Х чтения памяти Г.П. Щедровицкого (рефлексивные наблюдения) // Философские науки. – 2004. – № 6.

5. Фокина Т.П. Современная ситуация в методологии /Человек. История. Культура: Исторический и философский альманах. – Саратов: ПАГС, 2002, №1. – С.71-78.

6. См., напр.: Теория организаций и организационное проектирование (пособие по неклассической методологии) / Под. Ред. Т.П.Фокиной, Ю.А. Корсакова, Н.Н. Слонова. – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 1997.

7.Филлипс Л., Йоргенсен М.В. Дискурс-анализ. Теория и метод. Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2004.

8. Инновации в управлении. Концепция, методология и опыт реализации обучающей программы для госслужащих. Методическое пособие. Саратов: изд-во ПАГС, 1995.

 9. Мотрошилова Н.В. "Картезианские ме­дитации" Гуссерля и "Картезианские размышления" Мамардашвили (двуединый путь к трансцендентальному Ego) // Вопр. филос. – 1995. – № 6.

10. См.: Метод: вчера и сегодня. М., 1995.

11. См., напр.: Степин B.C. Теоретическое знание. М., 2000.

12. Тульчинский Г.Л. Постчеловеческая персонология. Новые перспективы философии и рациональности. СПб, 2002; Хоружий С.С. Неотменимый антропоконтур. 3 Антиантропология классического немецкого идеализма // Вопр. филос. – № 6. – 2007; Вопр. филос. – № 7. – 2007.

13. См., например: Делёз Ж. Кино. М.: Издательство «Ад Маргинем», 2004.

14. Цветущая сложность: Разнообразие картин мира и художественных предпочтений субкультур и этносов. – СПб.: Алетейя, 2004. с.

15. Ахутин А.В. Поворотные времена. (Статьи и наброски) СПб.: «Наука», 2005.

16. Морен Э. Метод. Природа Природы /Пер. с франц. Е.Н. Князевой – М.: Прогресс-Традиция, 2005.

17. Швырев В.С. Рациональность в современной культуре // ОНС.– 1997.– №1.

18. См.: Тевено Л. Ценности, координация и рациональность: экономика соглашений или эпоха сближения экономических, социальных и политических наук //Институциональная экономика / Под ред. А.Н. Олейника. М.: Инфра – М., 2005.

19. Фокина Т.П. Рациональность и организационная культура // Разум и культура. /Сборн. науч. трудов. Саратов, СГУ, 2001.

20. Щедровицкий Г.П. Избранные труды.– М.: Школа Культурной Политики, 1995.

21.Сенге П. и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. –М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

22. Морган Г. Восемь моделей организационного развития. М.: Вершина, 2006.

23. Тевено Л. Креативные конфигурации в гуманитарных науках и фигурации социальной общности //НЛО, №1 (77), 2006.

25.Набоков В. В. Защита Лужина. Приглашение на казнь. – Казань: Татарское кн. изд-во, 1990.

25. Бодрийяр Ж. От фрагмента к фрагменту/ Пер. Н. Суслова. Екатеринбург, 2006. Цитируется по: Желнова А.М. Философский путь Жана Бодрийяра: между эстетическим и эпистемологическим //Вопр. филос. – 2007. – № 10.

26. Козлова Н.Н. Опыт социологического чтения «человеческих документов», или размышления о значимости методологической рефлексии // Социс.– 2000. – № 9.

Т.П. Фокина

1.9. МОДЕЛИ СОВЕРШЕНСТВА

(ИДЕАЛЬНО - ТИПИЧЕСКИЕ КОНСТРУКТЫ) ОРГАНИЗАЦИЙ[23]

В данной теме рассмотрены следующие вопросы: кибернети­ческая, автопоэтическая, синергетическая, социологическая, нейро-кибернетическая (системная) и современная модель и вытекающие из их сути основные законы организаций.

Сложность организаций как объекта познания, управления, про­ектирования, аудита и других действий заставляет нас прибегать к по­строению идеально-типических конструктов, в которых было бы представлено обобщенное теоретическое представление об организа­циях. В них сконцентрированы проверенные практикой знания не просто об организациях, а «хорошо устроенных организациях», «пре­восходных организациях». Эти конструкты являются плодом совместных усилий ряда научных дисциплин и собственно теории организа­ции, которая испытывает эти модели в практике управления. Идеаль­но-типические конструкты как модели есть системное отражение оригинала (организации).

Напомним, что модели совершенства содержат критерии совер­шенства, позволяющие проводить сравнительную оценку деятельно­сти организации, и это применимо ко всем видам деятельности и всем заинтересованным сторонам. Критерии оценки в моделях совершенст­ва обеспечивают организации основу для сравнения ее деятельности с деятельностью других организаций. Модели совершенства в значи­тельной мере совпадают с подходами, принятыми в системе менедж­мента качества. Оба эти подхода:

1)  дают возможность организации выявить свои сильные и сла­бые стороны;

2)  дают положения для оценивания в сравнении с общими моде­лями;

3)  обеспечивают основу для постоянных улучшений;

4)  включают способы внешнего признания.

«Модель есть отображение: целевое; абстрактное или реальное; статическое или динамическое; ингерентное; конечное, упрощенное, приближенное; имеющее наряду с безусловно-истинным условно-истинное и ложное содержание; проявляющееся и развивающееся в процессе его создания и практического использования». «Ингерентность это: согласованность модели с окружающей ее культурной сре­дой; принадлежность этой среде; условие, необходимое для реализа­ции модельных свойств» (Перегудов, Тарасенко, 1989).

Кибернетическая модель.

Хорошо устроенная организация это система, обладающая сле­дующими признаками: 1) жизнеспособность; 2) связность и цельность (целокупность); 3) гомеостатичность (внутренняя и внешняя сбаланси­рованность); 4) адекватность ответа на внешние воздействия; 5) обу­чаемость; 6) наличие прямых и обратных связей (положительных и от­рицательных); 7) идентичность.

Кибернетика первого порядка осваивает отрицательные обрат­ные связи как стабилизирующие организацию. Кибернетика второго порядка - положительные обратные связи как дестабилизирующие и/или развивающие организацию.

Автопоэтическая модель.

Хорошо устроенная организация это система: 1) самооргани­зующаяся; 2) самореферентная (развивающаяся по внутренним побу­ждениям); 3) открытая и операционально замкнутая; 4) постоянно по­рождающая собственные регулярности (структуры); 5) имеющая соб­ственный динамический ландшафт изменений; 6) обладающая рекурсивностью; 7) быстро обучающаяся; 8) полицентричная; 9) использующая самооценку; 10) целостная, благодаря множеству вероятност­ных связей.

Синергетическая модель.Хорошо устроенная организация это - система: 1) открытая, 2) сложная и нелинейная; 3) содержащая состояния динамического хаоса (возможность структурогенеза); 4) движущаяся от хаоса к порядку и обратно; 5) кризисная, нестабильная; 6) флуктуирующая; 7) пережи­вающая бифуркации; 8) выбирающая путь развития; 9) имеющая стра­тегии развития и преодоления риска; 10) имеющая историю и жизнен­ный цикл.

Социологическая модель.

Хорошо устроенная организация это: 1) система с целевой при­родой; 2) разделением деятельности (горизонтальной, функциональ­ной структурой); 3) распределением участников по ролям и статусам, составляющим устойчивый паттерн; 4) имеющая иерархическое строение с выделением управленческого звена и координацией дея­тельности; 5) имеющая специфические институциональные нормы и систему санкций (легитимное оправдание власти); 6) обладающая всеми признаками социального института; 7) меняющая персонал и его положение в организации; 8) получающая и использующая коопе­ративный и/или синергетический эффект от совместной деятельности.

Нейрокибернетическая (системная) модель.

Хорошо устроенная организация имеет следующие признаки: 1) целостность системы управления и объекта управления; 2) наличие обратной связи входов и выходов; 3) жизнеспособность; 4) действие принципа разнообразия Р.Эшби; 5) «немыслимость»; 6) действие по эвристикам, парадигмам и алгоритмам (технологиям, традициям, твор­ческим паттернам); 7) наличие иерархии рефлексивного типа, консуль­тирования и обратной связи; 8) учет принципа метаязыка; 9) рассмот­рение ошибок как ресурса организации; 10) наличие сложных подсис­тем, связанных по принципу «анастомотик ретикулум»; 11) перемеще­ние центра принятия решений; 12) осуществление непрерывного пла­нирования с отказом от неэффективных или рискованных действий; 13) рекурсивность, когерентность; 14) катастрофичность развития; 15) наличие а л гедонических (боль, удовольствие) цепей неаналитического регулирования в управленческих сетях.

Современная модель (18О 9000:2000).

Хорошо устроенная организация характеризуется следующими чертами: 1) ориентация на потребителя; 2) лидерство руководителя в совершенствовании организации; 3) вовлеченность персонала; 4) про­цессный подход к работам; 5) системный подход; 6) постоянное улуч­шение; 7) принятие решений, основанное на фактах; 8) взаимовыгод­ные отношения с партнерами.

Данные модели расположены по степени фундаментальности и усложнения, способности отражать все более сложную и неопределенную ситуацию внутри и вовне организации. В то же время они со­храняют и транспонируют друг в друге некоторое универсальное со­держание, которое может быть сформулировано в виде законов орга­низации.

С проблемой идеального типа связана важная для исследования организации тема - «симулякра» или подделки. Сама подделка явля­ется следствием несовпадения идеального типа и реальных организа­ций, необходимости и возможности отклонения от него и задачи либо ликвидировать это отклонение, либо симулировать сходство.

Рассмотренные модели представлены в виде обобщенной таблицы «моделей совершенства» (см.: Табл. 1).

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. М., 2000.

Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. М., 2001.

Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2003.

Пригожин И. Конец определённости: Время, Хаос и новые законы приро­ды. Ижевск, 2001.

Бир С. Мозг фирмы. М., 1993.

Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях. М., 1995.

Стандарт ИСО9000:2000.

Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ: Учеб по­собие для вузов. М., 1989.

 

Табл.1. Модели совершенства (идеально-типические конструкты) организаций

Кибернетическая модель 1. Жизнеспособная система 2. Связная и цельная (целокупная) 3. Гомеостатачная (внутренне ивжшесбалаисирокнвз) 4. Адекватно отвечающая на внешние воздействия (сверхстабильная) 5. Обучающаяся 6. Имеющая прямые и обратные связи (положительные и отрицательные) 7. Обладает идентичностью Кибернетика 1-го порядка осваивает отрицатель­ ные обратные связи стабилизирующие организацию. Кибернетика 2-го порядка - положительные обратные связи дестабилизирующие и / или развивающие орга­ низацию.	Автопоэтическая модель Самоорганизующаяся система Самореферентная (развивающаяся по внут­ренним побуждениям) Целостная, обеспечиваемая множеством вероятностных связей Открытая, но операционально-замкнутая Постоянно порождающая собственные регулярности (структуры) Имеющая собственный динамический ландшафт изменений 6. Обладающая рекурсивностью 7. Быстро обучающаяся 8. Полицентричная Самоинтерпретирующаяся
Нейрокибернетическая (системная) модель 1. Целостность системы управления и объекта управления 2. Наличие обратной связи входов и выходов 3. Жизнеспособность 4. Подчинение принципу разнообразия 5. Немыслимая система 6. Действие по эвристикам, парадигмам и алгорит­мам (технологиям, традициям, творческим паттер­нам) 7. Наличие иерархии рефлексивного типа, консультирования и обратной связи 8. Подчинение принципу метаязыка 9. Рассмотрение ошибок как ресурса организации 10.  Наличие сложных подсистем, связанных по принципу сети 11. Перемещение центров принятия решений 12.  Осуществление непрерывного планирования с отказом от неэффективных или рискованных дейст­вий 13.  Рекурсивность, когерентность 14.  Катастрофичность развития 15.  Наличие алгедонических (боль, удовольствие) це­пей неаналитического регулирования в управлен­ческих сетях	Социологическая модель 1 Система с целевой природой 2. Разделение деятельности (горизонтальной, функциональной структурой) 3. Распределение участников по ролям и статусам, составляющим устойчивый паттерн 4. Имеющая иерархическое строение с выделением уровней управления и координацией деятельности 5. Имеющая специфические институциональные нормы и систему санкций (легитимное оправдание власти) 6. Меняющая персонал и его положение в организации 7. Получающая и использующая кооперативный и/или синергетический эффект от со­вместной деятельности 8. Обладающая всеми признаками социального института
Синергетическая модель 1. Открытая система 2. Сложная и нелинейная система 3. Содержащая состояния динамического хаоса (воз­можность структурогенеза) 4. Кризисная, нестабильная система 5. Движущаяся от хаоса к порядку и обратно 6. Флуктуирующая система 7. Переживающая бифуркации 8. Выбирающая путь развития 9 Имеющая стратегии развития и преодоления риска 10. Система с историей и жизненным циклом	Современная модель 18О 9000:2000 1. Ориентация на потребителя 2. Лидерство руководителя в совершенствовании организации 3. Вовлечённость персонала 4. Процессный подход к работам 5. Системный подход 6. Постоянное улучшение всего 7. Принятие решений, основанное на фактах 8. Взаимовыгодные отношения с партнёрами

 В.И. Хиценко

 

1.10. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕСПОСОБНОЙ ФИРМЫ СТАФФОРДА БИРА[24]

Среди зарубежных специалистов по организационному консультированию известна модель жизнеспособности Стаффорда Бира. С именами У.Р. Эшби, У. Мак-Кулло-ха, Г. фон Ферстера, Г. Бейтсона, Ст. Бира связывают становление кибернетики второго порядка, которая более интересуется целостностью и внутренней связно­стью систем, обратными связями, обеспечивающими гомеостазис, самоорганизацией. Эта ветвь кибернетики дает нам убедительные описания многих биологических и социальных феноменов.

Ст. Бир посвятил модели три из своих книг: «Мозг фирмы», «Сердце предприятия» и «Системы диагностирования организаций». В книгах сконцент­рирован опыт консультанта и итоги многолетних раз­мышлений о сути процессов администрирования. В этой статье я попытаюсь изложить основные особен­ности этой модели.

Существует несколько кибернетических принци­пов, свойственных любым правильно действующим организациям, будь то фирма, банк, клиника, уни­верситет, мэрия. В основе диагностики организацион­ных патологий лежит поиск нарушений этих принци­пов.

Отставание способности традиционных схем уп­равления реагировать на перемены обрекает нас на борьбу со следствиями. Потому необходимы методы управления, подстраивающиеся не к переменам, а к темпу перемен, нужны самоизменяющиеся структу­ры, работающие по самоизменяющимся правилам, то есть самоорганизация. Допустим, мы смогли взгля­нуть на проблему под таким углом зрения и найти возможные решения. Сможем ли реализовать их в рамках существующих структур и методов менедж­мента?

ОТ ТРАДИЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ СЛОЖНОСТЬЮ

Самый мощный компьютер, используемый в рам­ках старых концепций управления, не спасет ситуацию. Проблема не в том, как использовать компьютер, про­блема в поиске новых способов управления в нашем компьютерном веке, в веке невиданной коммуникационной связности и насыщен­ности потоков информации.

Вместо систем обработки данных нужны системы, которые производят инфор­мацию путем изощренного анализа данных. Нужна информация в смысле Г. Бейтсона, как различие, которое порождает различие и тем самым поддерживает принятие решений, изменяя восприятие, мышление и реагирование. Не использовать компью­тер для ускорения старых методов управления и планирования, а создавать новые методы, ориентированные на изменения, в том числе и на изменение путей компь­ютеризации.

Вместо управления людьми, машинами, материалами и деньгами (четыре «М» в английской транскрипции) Ст. Бир переходит к управлению сложностью. Это главный кибернетический инвариант при управлении большой системой любой природы. Мерой сложности является разнообразие состояний, и в основе модели жизнеспособной системы лежит закон необходимого разнообразия У.Эшби, ко­торый требует, чтобы набор управленческих реакций был не менее богатым, чем набор возможных состояний среды, проблемных ситуаций в окружении, где раз­ворачивается бизнес.

Однако, совершенно невозможно учесть все состояния даже очень неболь­шой фирмы и ее окружения. Попытки разработать детальный алгоритм, автома­тизировать процесс управления организацией сталкиваются с таким объемом вычислений, который превосходит даже гипотетические возможности компьюте­ризации. Каким же образом выживают фирмы? Как мы управляем этой сложно­стью? — С помощью самоорганизации. Множество процессов организуют себя сами. В структуре грамотно организованной фирмы происходит направленное су­жение разнообразия среды с одновременным расширением разнообразия управ­ленческих возможностей и реакций, постоянно нащупывается компромисс между автономией подразделений и диктатурой высшего руководства, между коллеги­альностью и автократией.

 

Рисунок 1. Схема управления сложностью

 

 

Очевидно, что разнообразие среды выше разнообразия технологических операций, которое в свою очередь превышает разнообразие управления. Никакой управляющий не знает всего, что происходит в его подразделении и тем более на рынке. В реальности мы принимаем меры, которые должны нейтрализовать любые мыслимые проблемы и одновременно вооружать нас против проблем немыслимых. Происходит сужение разнообразия объекта управления (аттенюация) и расширение разнообразия регулятора (усиление).

       Например, вместо перебора и анализа всех ситуаций, возможных в конкурентном окружении, мы просто нанимаем опытного администратора, даем ему четко дозированную свободу для проявления разнообразия его мозга и ответственность, диктуемую безопасностью фирмы, и тем покрываем разнообразие рынка, Невозможно предугадать желание клиента относительно, скажем, цвета изделия, но можно путем изучения спроса ограничить набор цветов до нескольких наиболее ходовых, частично игнорируя запросы клиентов. Привлечение способных дизайнеров позволит создать две, три формы, покрывающие весь диапазон эстетических вкусов и технических характеристик. Интеллект конструктора аттенюирует многообразие запросов, капризов и фантазий рынка. Если же оставить часть изделий       неокрашенными в ожидании сигнала из магазина или комплектовать краской или докрашивать в заказанный цвет за особую плату — это будет усилением разнообразия операций.

      Региональный агент сужает разнообразие рынка, передавая в центр агрегированную, частично обработанную, деловую информацию. Милиция, к примеру, усиливает свое разнообразие радиосвязью, автомобилями, профессионализмом. Информационные системы сокращают число подозреваемых лиц. Мощные аттенюаторы - это оружие, регистрация автомобилей, ограничение доступа, комендантский час, но это уже ущемляет права человека, его свободу, читай разнообразие,

      Опытный шахматист связывает маневр противника, если его разгадал, если — нет, то развивает возможности для своего маневра. Известен этический императив Г. фон Ферстера: «Поступай всегда так, чтобы расширять возможности выбора». Все это достаточно естественно, но применяется неосознанно. Желатель­но при разработке модели организации перечислить все используемые и доступ­ные аттенюаторы и усилители, на этом пути возможны нетривиальные находки и решения.

Очень выразительный пример самоорганизации — совещание, где становятся понятными позиции оппонентов и все участники аттенюируют свое разнообразие, которое имели до собрания. Тогда идеи, которые вероятно будут отвергнуты, уже не выдвигаются и события, которые не будут одобрены, не происходят. Совещание — образец гомеостазиса в ситуациях высокого разнообразия и продуктивность обсужде­ния зависит от эффективности поглощения разнообразия. Способы известны: стан­дартные отчеты, регламент, повестка и протокол - все это аттенюаторы, выстрадан­ные опытом заседаний.

Так мы управляем сложностью, и возникают вопросы о роли структуры и ее гибкости, о геометрии связей, пропускной способности каналов и преобразователей информации о синхронизации их работы. Оставим эти вопросы специалистам по управленческой кибернетике и сосредоточимся на организационных моментах.

Ст. Бир вводит понятие «ресурсный договор», который согласует и легализует степень автономности сотрудников. Этот договор декларирует те виды деятельности, которые они могут предпринимать, и обеспечивает эти виды деятельности ресурсами. Понятно, что ресурсный договор корректируется в процессе непрерывного планиро­вания и маневрирования ресурсами. В свете этого можно заявить, что капиталовложения являются аттенюаторами разнообразия, а ответственность - ограничителем степени риска в разнообразии наших решений.

При невозможности детальной алгоритмизации процессов управления сложной системой мы заменяем алгоритм эвристикой, то есть правилом поведения для дос­тижения цели вместо точного маршрута движения к ней. Нужно увидеть тенденцию, улучшающую положение дел, и поддерживать, катализировать ее, надеясь, что ди­намика системы сама вынесет нас к цели. Это напоминает усиление полезного сти­мула по принципу от достигнутого в контуре с положительной обратной связью. Ведь мы обычно нечетко представляем цель и допускаем ее изменение в ходе достижения, так что отрицательная обратная связь, подразумевающая установку целевых эталон­ных значений, весьма ограниченно полезна при управлении организациями.

Перебор вариантов с эвристическим правилом предпочтения можно поручить и компьютеру. Похожим образом работает механизм эволюции в живой природе, при­чем цель как и в менеджменте весьма расплывчата — создать жизнеспособный орга­низм, а какой конкретно неизвестно, но он должен выживать в обстоятельствах, которые невозможно не только предусмотреть и проанализировать, а даже просто перечислить.

Изменение ситуации меняет правило предпочтения вариантов. Мы можем по­ощрять один вариант действий и штрафовать за другой, не объясняя своих мотивов. Этот переход на язык голых приказов, на мета-язык высшего уровня иерархии бы­вает неизбежным. Нижний уровень может просто не владеть нужным языком и дело даже не в словарном запасе, а в недостатке синтаксиса. Грубо говоря, речь идет о разных горизонтах планирования и уровнях ответственности и информированности. Здесь лежит принципиальная необходимость иерархии, эвристик и политики «кнута и пряника» для поддержки нужной тенденции.

Например, начальник отдела не в состоянии понять, почему краткосрочный проект с большой прибылью отвергнут руководством, он не знает, что этот проект может повредить другим, репутации фирмы. Низовой администратор физически не может быть информирован обо всем, что происходит в совете директоров. Причем зачастую ему проще пожимать плечами, выслушивая «уму непостижимые» указания, чем пытаться постичь их. Страницы книг Бира насыщены подобными находками, часть из них кажутся тривиальными, но кибернетический ракурс их анализа неожи­данно дает практическую пользу.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СХЕМА ЖИЗНЕСПОСОБНОЙ СИСТЕМЫ

Вкачестве общей идеи, которая формирует контекст для дискуссии, структури­рует проблемы и позволяет разным по стилю мышления людям продуктивно обсуж­дать их, рассмотрим модель жизнеспособной системы, предложенную Ст. Биром.

Система, находящаяся в фокусе нашего внимания, выделена черным цветом на рис. 2. Она содержит пять функциональных подсистем. Ее подразделения «Один'» , «Один²» , ... повернуты на 45 градусов. Они в свою очередь также состоят из пяти элементов. Верхний прямоугольник и окружность, выделенные пунктиром, могут быть подразделением системы высшего уровня, включающей рассматриваемую.

Такое фрактальное самоподобие считается залогом жизнеспособности. Посту­лируется принцип: каждая жизнеспособная система содержит в себе жизнеспо­собную систему и сама является элементом таковой. Это напоминает матрешку. Модель кажется сложной, но убедительно доказывается логическая завершен­ность именно такой структуры с пятью подсистемами, функциональные роли которых четко распределены.

В левой части рис. 2 показана среда, где разворачивается бизнес, показаны связи и пересечения интересов подразделений.

По структуре модель жизнеспособной системы похожа на центральную нервную систему человека и именно из этой аналогии выводится необходимость чутко балан­сировать между автономией подразделений (позвоночных отделов) и их подчиненно­стью центру (головному мозгу), постоянно уточняя задания и совершенствуя ресур­сный договор.

Примечательно, что слово «автономия» можно перевести как самоисполнение закона, а сочетание свободы и ответственности означает право на ошибку. Логично предположение о том, что степень децентрализации может регулироваться спонтан­но и снизу в целях самосохранения и лишь затем быть легализованной сверху путем уточнения ресурсного договора.

Двойственность роли директоров подразделений, имеющих на руках «собствен­ную корпорацию», постоянно проявляется в принятии своих решений и реализации вышестоящих, в разработке которых низовой руководитель возможно сам принимал участие в составе совета директоров, не сознавая полностью свою будущую роль в их выполнении. Это старая дилемма заботы о своем подразделении в условиях лояльно­сти центру приводит к недоверию, конфронтации, завышению потребностей и опас­ным колебаниям. Нужен специальный орган, координирующий усилия подразделе­ний, обладающий необходимой для этого властью и точной информацией, ослабля­ющий колебания и служащий интерфейсом между ними и высшим управлением. Этим занимается подсистема «Два» (цепочка треугольных блоков в правой части рис.2). Причем колебания должны быть - это неотъемлемое свойство гомеостата, но контролировать их необходимо.

Периферийные руководители, администраторы - это реально существующая сеть коллегиальных отношений. При этом их язык чисто информационный, не ко­мандный. Но информация, рожденная этой сетью, зачастую опережает официальные решения. Это и есть фундамент самоорганизации по У. Мак-Куллоху - избыточность потенциальных командных пунктов. Многие жизненно важные решения созревают здесь. Они могут и не реализоваться, быть отвергнутыми руководством по вполне объективным причинам, но мы говорим не о праве «вето», а о центрах зарождения информации и команд социальной самоорганизации.

Примечательно, что разрывы этих неформальных связей, этой теневой недек­ларированной сети отношений, неизбежные при компьютеризации, часто снижают эффективность управления.

Подсистема «Три» относится уже к высшему управлению и ее взаимодействие с подсистемами «Один» связано с пониманием подчиненной роли подразделения, с правом руководства ограничивать автономию частей в целях корпоративного синер­гизма. Подсистема «Три» разъясняет политику верхнего уровня, координирует рас­пределение усилий и ресурсов между подразделениями, проводит ревизии, в общем, занимается тем, что «внутри и сейчас», поддерживая стабильность автономной рабо­ты подразделений.

Подсистема «Четыре» - это переключатель между волевым управлением цен­тра и автономией частей, между иерархией и гетерархией. Тут анализируется информация, поднимающаяся по вертикальным каналам и частично обработан­ная в подсистеме «Три». Здесь решают, передавать ли ее наверх, требуя вмеша­тельства высшего руководства. При этом учитывается текущая обстановка, про­гнозы состояния среды на основе всевозможных моделей динамики, анализиру­ются будущие сценарии корпоративного поведения, так что сфера интересов подсистемы «Четыре» — «снаружи и потом». Это отдел развития, привлекающий внимание руководства к важным аспектам выживания на основе анализа обста­новки и тенденций.

На идеальной фирме обычная работа идет сама собой и только иногда из под­системы «Три» доносится: «Все в порядке, шеф». Разнообразие операций и среды сжато до одного бита. При появлении тревожного сигнала, прошедшего через филь­тры подсистемы «Четыре», высшее руководство начинает вникать и вмешиваться в ситуацию. В пределе возможна мелочная опека в смеси с инквизиторским рвением. Здесь тоже имеем древнюю дилемму доверия и ответственности. Если не можешь управлять всем и вся, то доверяй или уходи. Но где лучшая грань между «доверяй» и «проверяй»? Хватит ли, к примеру, 500 бит в секунду, чтобы заметить и предот­вратить развитие кризиса, включив «диктатуру»? Позволит ли структура такой пере­ход? Теперь мы можем корректно ставить эти вопросы и обсуждать их спокойно, не горячась, в контексте модели. И в этом ее полезность.

Подсистема «Пять» — это последний поглотитель того разнообразия, которое оказалось не «по зубам» фильтрам всех нижних подсистем. Это высшее управление, политика, разработка планов, обеспечивающих выживание, среда для принятия ре­шений. Это поддержка гомеостатического взаимодействия подсистем «Три» и «Четы­ре», показанного на рис.2 толстыми стрелками. Люди используют разные способы организации этих функций, не всегда адекватные разнообразию и сложности задач верхнего эшелона иерархии. Подсистема «Пять» поддерживает логическую завершен­ность жизнеспособной системы, соблюдая баланс внешних требований и внутренних возможностей. Речь идет о вечном поиске компромисса. Скажем, начальник отдела сбыта заявляет «покрыть спрос, любой ценой», начальник производства добавляет «но с минимальными риском для оборудования и себестоимостью», главный бухгал­тер тоже скажет свое «но». Найти общее пересечение интересов, означает выжить.

Вертикальные информационные каналы на рис. 2, реализуя корпоративное сцеп­ление, должны справляться с разнообразием среды и операций, при этом блок ревизий «Три*» призван покрывать возможный дисбаланс управленческого разнооб­разия и разнообразия технологических операций и среды.

Приведем пример. Совет директоров фирмы (подсистема «Пять») с информаци­онной поддержкой отдела развития (подсистема «Четыре») разработал план, кото­рый в недрах подсистем «Четыре» и «Три» будет расписан по всем горизонтам и вертикальным осям. Подсистема «Три» начинает поддерживать автономное выполне­ние плана. Подсистема «Два» регулирует взаимодействие подразделений «Один», га­сит конфликты и колебания, перераспределяя задачи и ресурсы. Затем не исключе­но, что какое-то из подразделений «Один» упрется в некий, возможно даже физи­ологический, предел. Или конфликт между подразделениями выходит из сферы ком­петенции подсистемы «Два». Тогда подсистема «Три» оценит ситуацию и невозмож­ность ее автономного разрешения и обратится к подсистеме «Четыре». Здесь сформи­руется сигнал о необходимости коррекции, будет определен способ коррекции и подразделения будут переведены в режим централизованного управления на время уточнения плана.

Объем журнальной статьи не позволяет подробнее описать специфику работы подсистем и всех интересующихся ждет книга «Мозг фирмы». Читать ее трудно, нужна определенная культура и работа мысли, но книга стоит усилий.

Детальная разработка подобной модели для конкретной фирмы позволяет выя­вить узкие места существующей структуры управления, организационные просчеты с точки зрения управленческой кибернетики. Обобщая опыт применения модели жизнеспособной системы, можно указать ряд типичных нарушений. Прежде всего это нехватка автономии у подсистем «Один». Затем отмечается бюрократизация подсистем «Два», «Три» или «Четыре», которые не обслуживают систему путем совер­шенствования своих функций, а распространяют их на систему. Часто не легализова­на и даже не осознана антиколебательная функция подсистемы «Два».

-

Рисунок 2. Модель жизнеспособной системы

 

 

Наблюдается слабость подсистемы «Четыре» — никто не читает докладные отдела развития и в результате подсистема «Пять» функционально смешивается с подсистемой «Три».

Обдумывая критические замечания к модели жизнеспособной системы, следует признать справедливым упрек в преувеличенном внимании к процессам связи и контроля в ущерб чисто социальным явлениям в организации, культурным и поли­тическим аспектам человеческого взаимодействия. Однако нет причин, по которым модель не может быть использована в более широком демократическом контексте, соответствующем принятому в организации менеджерскому стилю.

Ограничивать свободу, используя автократический стиль управления, допусти­мо лишь для поддержания целостности организации. Но интересы корпоративного сцепления должны систематически проводиться в жизнь, иначе подразделения нач­нут ограничивать свободу друг друга и результатом будет монополизм сильнейшего. В нашем свободном мире так заметны досадные издержки демократии, ее неспособ­ность обуздать преступность, коррупцию, остановить войны и разрушение природы. Стаффорд Бир полагает, что плохую свободу следует ограничивать. Интересны по­пытки применения модели для описания динамики кризиса, но это тема для другого разговора.

Литература

1. Веег S. Brain of the Firm. Wiley, Chichester, 1981. (русский перевод: Бир С.
Мозг фирмы. — М.: Радио и связь, 1994.)

2. Веег S. Тhе Heart of Enterprise. Wiley, Chichester, 1979.

3. Веег S. Diagnosing the System for Organizations. Wiley, Chichester, 1990.

4. Bateson G. Steps to an Ecology of Mind. N.Y., Mind and Nature, 1979.

5. McCulloch W.S. Embodiment of Mind. Cambridge Mass, 1970.

6. Flood R.L., Jackson M.C. Creative Problem Solving. Total System Intervention.
Wiley, Chichester, 1991.

7. Хиценко В.Е. Самоорганизация и менеджмент // Проблемы теории и практики управления. — 1996. — № 3.

8. Хиценко В.Е. Можно ли организовать самоорганизацию? //Социальные исследования. — 1992. — № 8.

9. Хиценко В.Е. Самоорганизация в социальных системах. Эволюционный менеджмент. Реферативный обзор. НГТУ.- Новосибирск, 1992.

Н.Н. Слонов

1.11. Неклассическая методология:

от моделей теории организаций к организационным проектам[25]

 

Сфера применения неклассической методологии

Принципы, категории, модели неклассической методологии в теории организации и соответствующие практики отнюдь не отменяют и не заменяют собой классических подходов. В какой степени к реальной организации применимо первое или второе - зависит от типа организации, ее состояния, фазы развития, окружающих условий, стоящих перед организацией проблем и решаемых ею задач и тому подобное. Каждый компонент неклассической теории организации имеет свои области релевантности и применимости, куда в разной мере попадают реальные организации и организационные ситуации.

Например, "хаос" как компонент организационной среды нетерпим в организации диспетчерской службы аэропорта. Чем больше "классики", чем больше "порядка" в этой организации, тем больше безопасность полета, тем выше качество функционирования службы. Те или иные модели хаоса неприменимы в качестве идеальных конструктов при проектировании этой организации или применимы в очень малой степени.

В обыденном смысле понятие "хаос" в наибольшей степени применимо к ситуации социальных беспорядков, стихийных бунтов, восстаний, переворотов и т.д. Представим себе толпу людей, возмущенных, например, продолжительной невыплатой зарплаты. Эта толпа как среда находится в состоянии "возбуждения", она готова от слов перейти к тому или иному "делу" и в этом смысле содержит в себе потенциал для "самоорганизации". В этой ситуации "катастрофы" возможны самые разные варианты развития событий ("точка бифуркации"): выкрик "деньги привезли" направит толпу в кассы; заявление властей "денег не дает центр" может толкнуть людей на рельсы железнодорожной магистрали; слух о шикарных дачах начальства может вызвать погром на этих дачах ... Но если какой-то вариант начал реализовываться, например, выход на рельсы, то развитие событий приобретает "необратимый характер". Возникает организация ("самоорганизация"), возникают механизмы "положительных обратных связей", поддерживающие самоорганизацию. Если в описываемой ситуации возникает институциализированная организация (например, стачечный комитет), к ней постепенно становятся приложимы классические теории организации, но этот комитет на первых порах будет способен действовать преимущественно "синергически", используя энергию возбужденной среды и оставаясь от нее в сильной зависимости.

По-другому и в иной степени теория хаоса будет "срабатывать" в ситуациях формирования новой организации для решения новой определенной проблемы, например, новой предпринимательской организации; в самоуправлении, где властные полномочия передаются "снизу" избранному органу и эффективно контролируются; при принятии решений в партисипативных структурах управления; в спонтанно образующихся организациях рыночного типа и так далее. В зависимости от "местных условий" неклассическая методология в той или иной степени конкретизируется в теорию ("идеально-типические конструкты"), в которых основные идеи и категории неклассической методологии (о них говорилось в предыдущих главах), приобретают специфическую "окраску" и содержание, зачастую выступая под иными терминами.

В качестве одного из вариантов организационной теории, сознательно опирающегося на неклассическую методологию, мы рассмотрим концепцию рефлексивности Дж. Сороса. Он осуществил попытку описать и спрогнозировать динамическое взаимодействие людей в специфической организации типа финансового рынка. Сам автор видит применимость своей концепции гораздо шире - вплоть до возможности разработать рефлексивную концепцию истории. Для нас теория Дж. Сороса особенно интересна как демонстрация возможностей создавать на основе неклассической методологии конкретные модели практической значимости. Мультимиллиардер Дж. Сорос считает, что именно разработанные им модели обусловили его преимущества в борьбе с конкурентами.

Теория рефлексивности

Основная сфера применимости модели Дж. Сороса – финансовые рынки как частный случай рынков вообще. При юридической самостоятельности участников (свободе действий, ограниченной законами) рынок представляет собой некоторую организацию, определенную законодательством, традициями и взаимодействием участников. "Рынки - это институты: их нужно сначала создать"[26]. Только такой подход позволяет решать актуальнейшую проблему управления самоорганизующимися системами (организации самоорганизации).

Классическая методология позволила разработать модели совершенной конкуренции, в которых рынок как система стремится к равновесию. При этом поведение участников рынка рассматривается как флуктуации, случайные блуждания относительно точки равновесия. Дж. Сорос не отрицает, что поведение рынка в какие-то периоды может описываться,- с некоторой степенью приближения,- этой моделью. Но его интересуют неравновесные состояния рынка, которые часто наблюдаются в действительности. Именно для таких состояний он разработал модель "подъема– спада" на весьма общих методологических основаниях.

Исходный момент теории Сороса – ситуация мыслящего участника. Человек рассматривается как участник ситуации, в которой имеются и другие мыслящие участники. Человек является частью ситуации как действующий в ней практик. И при этом он является мыслящим участником, то есть имеющим в своем сознании какое-то представление о ситуации (образ ситуации), в соответствии с которым он действует. Этот подход отличается от классического, и Сорос это осознает[27]. В традиционной дихотомии бытия и сознания (практики и теории) человек является теоретиком, когда мыслит о ситуации, и практиком - когда в ней действует; при этом поток сознания и поток реальных событий протекают параллельно (сознание эпифеноменально, оно отражает бытие, но не действует в нем) (см. схему 1).

 

Реальность                                                                                          Сознание

---

Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 276; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

---

Мы поможем в написании ваших работ!