Культура как объект управления.

 

Сфера культуры содержит в себе сложную и богатую, по большей части неисследованную и неосозна­ваемую социальную органику. Самое ценное в культуре по своей соци­альной природе "возникает и растет само собой" как творчество про­фессиональных и самодеятельных авторов и коллективов. Долг менед­жера культуры - заметить это цен­ное и, по меньшей мере, ему не мешать, даже неуместной опекой. Но и "саморастущее" в культуре в тот или иной момент, в том или ином отношении нуждается в помо­щи и управлении внутри сферы культуры. В наше время, перенасы­щенное информацией и навязчивой рекламой, ни талантливый человек, ни талантливое произведение или новое явление в сфере искусства не пробьются к своему "потребителю" без помощи в развитии талантов и организованных усилий по продви­жению культурных достижений. С другой стороны, "лесопарк культу­ры" в определенных социальных ус­ловиях быстро зарастает "сорными растениями" и заваливается "быто­выми отходами". И этому нужно ста­вить какой-то предел, не только ад­министративными, но в крайних слу­чаях даже правоохранительными мерами (например, в случаях ими­тации под произведения культуры, пропаганды расизма и этнического экстремизма, сопряженного с наси­лием). Для такого управления в сфере культуры надо, чтобы управ­ляющий любил свой "объект", обла­дал эстетическим вкусом, граждан­ской совестью, менеджерскими умениями и талантом организатора.

В сфере культуры есть место для всех форм управления - от осто­рожного и бережного мониторинга до прямого административного вмешательства. Если структуриро­вать деятельность менеджера куль­туры как систему, то в ней доста­точно условно можно выделить ряд подсистем:

• подсистема прямого административного управления;

• подсистема нормативного управления (в том числе и норматив­но-методического управления);

• подсистема координационного управления;

• подсистема стимулирующего управления (участие в конкурсах, фестивалях, установлении поощри­тельных стипендий и т. д.);

• подсистема совместного управ­ления (с подчиненными и зависи­мыми организациями);

• подсистема соучастия в управлении (с другими управленческими структурами);

• подсистема методологического и культурного влияния;

• подсистема опосредованного управления (в узком смысле слова - через организации, непосредствен­но не относящиеся к сфере культу­ры, но влияющие на ее внешнюю среду; в широком смысле слова опосредованное управление - всякое иное, кроме прямого директив­ного управления).

Подсистемы различаются друг от друга способами управляющего воздействия на объект. Эти разли­чия в общем случае относительны, и названные системы переходят друг в друга. Кроме того, в зависимости от ситуации к одному и тому же объекту могут применяться различ­ные типы управленческих воздейст­вий. Но в определенных случаях эти различия принципиальны и сущест­венны (например, нельзя управлять течениями и тенденциями в культу­ре, направляя бульдозеры на вы­ставки художников).

В подсистему прямого админи­стративного управления попадают подведомственные муниципальные учреждения культуры. Для Управле­ния культуры и кино Администрации муниципального образования в на­стоящий момент это, как правило, библиотеки, дома культуры, крае­ведческий музей, картинная гале­рея, Центр кино с передвижными киноустановками. Для этих учрежде­ний, финансируемых из муници­пального бюджета, Управление на­значает руководителей, утверждает организационные положения, кон­тролирует бюджет и так далее. Но даже эти организации обладают оп­ределенной самостоятельностью в решении многих вопросов культур­ной жизни города и района. Поэтому и относительно реалий культуры в области деятельности муниципаль­ных учреждений для Начальника Управления в районной Админист­рации есть место для всех форм со­участия в управлении и опосредо­ванного управления через других обладателей властных, организаци­онных, материальных и человече­ских ресурсов. Очевидно, что для этого менеджеру культуры необхо­димо оказывать соответствующее влияние на людей, не только ему неподвластных, но нередко и зани­мающих более высокие должности.

Влияние как управленческий ре­сурс в системном управлении имеет большую ценность, чем непосредст­венно власть. Власть сопряжена с полной ответственностью за многие решения, которые властной инстан­ции приходится принимать по необ­ходимости, в том числе и при отсут­ствии желания принимать именно такое решение или вообще зани­маться данным вопросом. А ресурс влияния дает возможность воздей­ствовать на властную инстанцию только по вопросам, значимым для носителя этого ресурса. Обрести влияние для менеджера культуры можно благодаря личному авторите­ту, авторитету своего дела, личным связям, пониманию сложной ситуа­ции, возможности оказать ответные услуги лицу, с которым приходится взаимодействовать и тому подоб­ное.

Может возникнуть представление, что нарисованная картина взаимо­действия компонентов системы управления слишком благостна и совершенно утопична в том смысле, что она разительно отличается от практических навыков российских управленцев, воспитанных в пара­дигме "М". Это не совсем так. Сис­тема реальных взаимоотношений управляющих всех видов и рангов, налагающаяся на формальную структуру административного под­чинения и разделения полномочий, давно известна и описана как адми­ нистративный (бюрократический) рынок. Его действительность выра­жается в обмене управленческими ресурсами между их обладателями (в базарном варианте принцип "ты -мне, я - тебе"). Термин "бюрокра­тический рынок" лауреат Нобелев­ской премии экономист Дж. Бьюкенен применил к административным структурам США[46]. Бюрократиче­ский рынок в своем особом вариан­те существовал в СССР, способст­вуя краху общества "реального со­циализма" (в частности, проявлени­ем бюрократического рынка в со­ветской экономике являлся институт "толкачей", "пробивавших" поставку продукции по утвержденным госу­дарством планам и в договорные сроки).

В измененных формах бюрокра­тический рынок процветает и в со­временном российском управлении, частично компенсируя слабость го­сударства и неразвитость граждан­ского общества. Однако в нынешних российских условиях "рыночные" административные отношения в ос­новном служат личным, групповым и клановым интересам, а не государ­ственным и общественным. Пара­дигма "Система" предполагает не ликвидацию "административной тор­говли", а такую "перенастройку" всей системы управления, чтобы от­ношения бюрократического рынка служили государственным и обще­ственным интересам. При этом речь идет не о противопоставлении лич­ного интереса управляющего госу­дарственному и общественному ин­тересу (государство мыслится как социальное, обслуживающее все общество, а не только свою элиту), а о таком положении дел, при кото­ром интересы управляющих удовле­творяются лишь в меру их способ­ности учитывать интересы всего общества.

А по большому счету иного по­ложения дел и не бывает. Бывает (к сожалению, это типично для ис­тории и современности), что за бли­зорукое и эгоистичное поведение одних управляющих, успевших бла­гополучно и с выгодой для себя "порулить", приходится так или иначе расплачиваться другим, а страдает при этом все общество. Именно по­нимание управляющими своих стра­ тегических корпоративных интере­сов (которые только в такой пре­дельной перспективе и совпадают с интересами общества), а не сиюми­нутных соблазнов отдельного чинов­ника, может побудить всю систему управления действовать как единый "мозг" всего общества. Это означа­ет не отключение остальных людей (неменеджеров) от управления, а наоборот, полное вовлечение всех людей в управление всем общест­вом. И это также не означает исчез­новения противоречий, борьбы, кон­куренции и в обществе как социаль­ной системе в целом, и в его "управляющей подсистеме". Сказан­ное означает лишь установку на со­трудничество любых двух управ­ляющих при решении любого воз­никшего между ними вопроса как совокупно ответственных за сово­ купный объект управления.

Понимание управления как со­трудничества во второй половине XX века нашло место даже в сфере предпринимательского менеджмен­та. Так, идеей сотрудничества про­низана "новая философия менедж­мента" Эдвардса Деминга, которому многим обязано экономическое вос­хождение Японии к рангу второй промышленной державы мира -"японское чудо". В своей книге "Вы­ход из кризиса" как принцип диало­га он приводит строки:

"Вот то, что я могу сделать для Вас.  Вот то, что Вы могли бы сделать для меня [47]

Сама история экономического подъема Японии насыщена приме­рами сотрудничества государства и бизнеса, промышленных корпораций между собой. Тем более естествен­но ожидать всестороннего сотруд­ничества между административными структурами системы управления в государстве (включая сюда и муни­ципальное управление), которая по своей идее должна быть единой (под "единством системы управле­ния" здесь понимается единство управленческих действий в ней, но не тотальное структурное единооб­разие).

Люди - не "лесопарк".

В этом разделе мы рассмотрим ограниченность метафоры "лесо­парк" в административном управле­нии. Она такого же рода, что огра­ниченность любой системной моде­ли вообще. Эта метафора рассмат­ривает управляемое как объект, то­гда как в социальной системе, в обществе управляемые люди сами являются субъектами (личностями). А межличностные отношения не ис­следуются науками о системах. Пока что никто не предложил даже конту­ра науки о субъектных системах (о системах, элементами которой яв­ляются люди как субъекты).

В определенном отношении наука о субъектах (в глубоком смысле это­го слова) невозможна вообще. Язы­ком науки является слово, которое всегда содержит в себе обобщение, тогда как субъекты (личности) все­гда неповторимо индивидуальны и также неповторимо индивидуальны и межличностные отношения. В этом смысле даже психология лич­ности и психология межличностных отношений являются науками не о субъектах как таковых, а о субъек­тах, ставших объектами научного исследования. Ученый стремится к объективному (стороннему, ней­тральному) знанию, для чего он ста­вит объект "перед собой" как пред­мет вне познающего сознания. Субъекты как таковые постигаются не наукой, а искусством и литерату­рой в форме художественных обра­зов. При этом автор ставит себя в позицию сопереживания герою внутри описываемой ситуации (точ­нее, в позицию проживания ситуа­ции за героя).

Метафора "лесопарк" формально содержит в себе и отношения управляющего с людьми: со своим персоналом, с посетителями парка, с представителями взаимодейст­вующих организаций, с субъектами из внешней среды. Но эти отноше­ния - так же формально - являются свойственными любой организации,

и метафора "лесопарк" для их по­нимания ничего не дает. Именно человеческая сторона существова­ния всякой организации неповто­римо конкретна, и это важно пони­мать для управляющих, особенно в такой чувствительной сфере, как культура.

Для сферы культуры специфично, что в ней существуют и взаимодей­ствуют по меньшей мере шесть ви­дов "клиентов", нуждающихся в управленческих услугах. Во-первых, (но, лишь в конечном счете) реаль­ные и потенциальные "потребители" культуры, в принципе, это все люди, живущие на данной территории. Во-вторых, это сами "производители" культуры, лица и творческие коллек­тивы, непосредственно удовлетво­ряющие культурные потребности населения. В-третьих, лица и орга­низации, ответственные за форми­рование культурных потребностей в обществе: это образовательные и воспитательные учреждения, куль­турно-просветительские общества, СМИ в этой функции. В-четвертых, это организации и лица, органи­ зующие непосредственный контакт "производителей" и "потребителей" культуры. В-пятых, лица и организа­ции, спонсирующие культуру за счет средств, накопленных в иных сферах деятельности. Сюда же можно отне­сти и тех, кто вкладывает средства в явления культуры для своей рекла­мы и повышения имиджа. В России этот слой сравнительно слаб, но на Западе это более мощный источник финансирования культуры, чем го­сударство. И, наконец, в-шестых, это государственные, муниципаль­ные и общественные организации, так или иначе воздействующие на общую среду существования и раз­вития культуры, в том числе законо­дательные и правоохранительные органы, религиозные организации, политические партии.

Налаживание продуктивной для культуры структуры отношений меж­ду всеми ее субъектами и потреби­телями и есть менеджмент культу­ры (в понимании менеджмента, близком к друкеровскому). Созда­ние и поддержание такой структуры и есть по существу социальная мис­сия такой организации как Управле­ние культуры и кино МО. При этом директивное, нормативное, норма­тивно-методическое и координаци­онное управление, только и мысли­мые как "истинное управление" в парадигме "Я управляю", в парадиг­ме "S" занимают подчиненное поло­жение по отношению к опосредо­ванному (в широком смысле слова) управлению.

Идеалом такого управления явля­ется активное творческое недеяние в том смысле, как говорилось выше. Менеджер культуры, подобно до­машнему врачу, наиболее ценен для общества, когда "пациент здоров и не нуждается в лечении", то есть культура процветает без видимого управленческого вмешательства. Однако, в сфере культуры непри­вычное, новое, даже более чем в других областях человеческой дея­тельности, с трудом пробивает себе дорогу. И менеджеру культуры как нельзя лучше подходит рекоменда­ция польского философа-гегельянца Бронислава Трентовского: управ­ляющий (которого он называет "кибернетом") "не проектирует буду­щее, как старается сделать некий радикальный философ, - он позво­ляет будущему рождаться своим собственным независимым спосо­бом. Он оказывает будущему по­мощь как опытный и квалифициро­ванный политический акушер"[48]. Менеджер культуры в парадигме "Система" умеет не только оценить новый талант или новое творение, но и поддерживает в меру своих возможностей любую акцию, любой проект в пользу культуры, где бы они ни "рождались". Он стремится использовать всю энергию общест­ва, направленную в сторону культу­ры, а не только своих непосредст­венных подчиненных.

В свою очередь менеджер культу­ры и сам предлагает взаимовыгод­ные проекты своим возможным партнерам, помогая им экономить организационные и другие ресурсы. Такая управленческая культура ре­шительным образом отличается от традиционного администрирования с его тяготением к прямому управ­ленческому воздействию на объект, к жесткому разделению полномочий и компетенций и так далее. И пред­ставляется практически невозмож­ным переход к всеобщему взаимно­му сотрудничеству управляющих. Это действительно так, если новую управленческую культуру мыслить как внедряемую директивным обра­зом.

Но можно выделить два обстоя­тельства, делающие ситуацию не столь безнадежной. Во-первых, если указание сверху о введении новой управленческой культуры и будет вполне бесполезным, то демонстра­ ция этой культуры в действиях руко­водителя, безусловно, будет оказы­вать сильное влияние на подчинен­ных. А, во-вторых, проникновение культуры сотрудничества в "мир управления" возможно таким же об­разом, каким в свое время "прорас­тал" бюрократический рынок на жестких каркасах административных структур: путем установления лич­ностных и локальных групповых взаимоотношений соответствующе­го качества.

Безусловно, такое имеет место и сейчас: бюрократический рынок и при нынешнем административном управлении порой используется не только для достижения эгоистиче­ских целей, но также и в интересах общества и человека. Но сейчас это является исключениями из правила, при этом управляющие, воспитан­ные в парадигме "М", воспринимают свои действия как нарушение нор­мы, как нечто нелогичное в области управления - своего рода "зло­употребление служебным положе­нием ради добра". Так пусть же они знают, что логика развития мирово­го менеджмента на их стороне.

 

Т.П. Фокина

2.3. Формирование целевой картины организации [49]

 

Ситуация постмодерна и целевая картина организации

       Организация - это объединение людей, стремящихся достичь определенной цели. Общность цели позволяет надеяться на то, что дотоле разрозненные усилия будут сконцентрированы, слажены и станут значительно более эффективны. Механизмы, позволяющие разным людям, самобытным личностям все же работать совместно, исторически изменчивы. Современный этап - ситуация постмодерна (ситуация "включенности" каждого в функционирование организации как равноправного и ответственного участника) - делает эти механизмы особенно тонкими и сложными. Это обстоятельство имеет два следствия. Во-первых, личностная "за-хваченность" жизнью и проблемами организации позволяет ввести в действие человеческие, кадровые ресурсы. Во-вторых, сложность организации повышает ее уязвимость по отношению к внешней среде, повышает трансакционные издержки, связанные с осуществлением управленческих функций.

Вот почему мы говорим не о цели организации, а о ее целевой картине. Вот почему мы говорим не просто о наличии этой картины, но и о ее формировании. Ранее подчеркивалась связь цели и целого. Целевая картина организации должна отвечать требованию целостности, то есть рекурсивности целей различных участников организационной деятельности. Такая целостность не возникает сама собой, ее формирование - одна из функций административного управления.

Но не только его. Напомним, что вслед за Ст. Биром мы поставили вопрос о том, что есть целый ряд проблем, которые как бы выходят за границы организации, выступают как "вне-системные", но в то же время не институализируют, не генерируют возникновение еще одного (шестого, см. Гл. 1.3) уровня управления. Это и есть область формирования целей организации. Она включает в себя весь социально-культурный контекст существования организации, в том числе и горизонты интерпретаций, в рамках которых складывается теория организаций, создаются их проекты.

Поэтому формирование целевой картины организации является элементом более сложного процесса - процесса социального управления. Развитие общества делает актуальными традиционные и генерирует новые проблемы. Проблемой мы называем здесь не любое "затруднение" в деятельности, но такое, которое отвечает двум условиям:

1) в "традиции" нет готового решения или его алгоритма, нужно действовать по эвристикам;

2) разрешение проблемы требует экзистенциальных усилий, энергийной поддержки, содержит ситуацию выбора из возможных способов действия.

Осмысленная, вербализированная проблема становится задачей, которую необходимо решить. Решение задачи, достижение некоторого нового состояния, переход в некоторую иную реальность становится целью. Организация может достичь этой цели одним единственным способом - изменившись сама, поставив себе "внутренние" задачи и цели. Поэтому целевая картина организации имеет как бы два слоя: внешний и внутренний. Внешний уровень целей осмысливается обычно как миссия организации и ее кредо. Внутренний уровень - это собственные цели организации, то есть то состояние ее характеристик, которые оптимальны и желательны для организации и которых она хотела бы через какое-то время достичь.

Миссия - это "философия" организации, выражающая предназначение и смысл ее существования, ее специфику по сравнению с другими организациями, основную социально значимую проблему, для решения которой организация возникла. Проектируя организацию, мы должны осознавать значимость глубокой проработки ее миссии. Задача эта лишь на первый взгляд кажется легкой. На самом деле, она требует огромных усилий, предполагает, что у "проектировщика" наличествует кругозор, умение видеть социально-культурный контекст деятельности, чуткость к запросам общества. Организация с плохо сформулированной миссией едва ли может рассчитывать на партнерство, легитимность, признание, спонсорство.

       Значение миссии трудно преувеличить. Оно достаточно обстоятельно анализируется в литературе по менеджменту. Поэтому мы обратим внимание на те ее аспекты, которые носят праксический характер и значимы для организационного проектирования и управленческого консультирования.

       Миссия должна быть ясно сформулирована и четко, открыто представлена всем участникам организационной деятельности: владельцу, руководителю, персоналу, партнерам, региональному сообществу, обществу в целом. Формулировка миссии особенно важна для руководителя. Именно на ее основе вырабатываются цели и критерии эффективности всех принимаемых решений. Если руководители не представляют себе четко миссию организации (такая ситуация встречается, к сожалению, довольно часто), то организация как бы теряет "свой объект" и начинает работать сама на себя. Точка отсчета при выборе из конкурирующих альтернатив исчезает. Руководитель начинает опираться на свои собственные индивидуальные ценности, что противоречит основному принципу любой организации, и она начинает "распадаться".

       Формулировка миссии указывает на следующие моменты:

1) каковы задачи организации с точки зрения основных услуг, основных технологий;

2) какова внешняя среда организации, которая определяет ее рабочие принципы;

3) какова культура (дизайн) организации, ее социально-психологический климат;

4) каков имидж организации, ее этос.

Поэтому миссия носит и констатирующий, и нормативный характер. Она и описывает, и задает горизонт, направление движения. Миссия и жизненна, и утопична; реальность в ней "чуть-чуть" преувеличена; так или иначе в ней всегда представлены элементы "симулякра". В определенной степени миссия опирается на организационный миф.

Если миссию удается сформулировать лапидарно, то это может рассматриваться как кредо организации, как публичное заявление о самой дорогой для нее ценности. Миссия и кредо тесно связаны с другими характеристиками организации, это можно выразить следующей схемой (см. схему).

      Внешняя

        среда

 

                 Миссия                                                Кредо

                                 Цель               Стратегия

                                                Органи-

                                                  зация

  

                                 Кодекс             Структура

                               поведения

            Имидж                                                            Корпоративный дух

 

Схема 9. Структура целевой картины организации

На основе миссии разрабатываются цели организации, формируется образ (план) ее будущего и пути его достижения. Сама по себе организация может быть лишь целеустремленной системой, цели для нее ставят заинтересованные люди. Поэтому цели должны удовлетворять по крайней мере двум требованиям:

1) максимально соответствовать функциям организации;

2) отражать интересы различных субъектов (как членов организации, так и ее партнеров).

Цели организации

Цель организации - одна из важнейших ценностных предпосылок, которая лежит в основе деятельности административного работника. Основное мерило правильности любого предложенного образа действий: будет ли он способствовать достижению целей организации. При определении цели обычно затрагиваются вопросы, связанные не только с тем, какие ценности будет поддерживать организация, но и какие группы людей ей придется обслуживать, какой уровень и какое качество обслуживания ей придется обеспечить.

Цель определяет выживаемость организации и длительность ее существования. Организация получит поддержку от групп, которые одобряют ее цель; она подвергнется нападкам тех, кто ее отвергает. Определенные группы могут попытаться захватить организацию с хорошим имиджем и подчинить ее деятельность своим собственным целям.

Существуют различные классификации целей организации. Одна из них: цели делятся на официальные, оперативные и операциональные. Официальные цели - это цели-декларации о намерениях, направлениях, тенденциях деятельности и т.д. Они считаются достаточно абстрактными и направленными во вне, предназначены для информирования партнеров и публики. Оперативные цели показывают, что действительно собирается делать и делает организация. Они имеют внутреннюю природу, предназначены для членов самой организации, могут довольно часто меняться по ходу работы. Операциональные цели еще более специфичны, разрабатываются до деталей и, как правило, могут быть выражены количественно. Различают также общеорганизационные и дивизиональные (отделенческие) цели.

Перечень требований к целям включает:

*  достижимость и реалистичность;

*  понятность исполнителям;

*  качественную и (возможно) количественную описанность;

*  мотивирующую силу;

*  взаимную совместимость;

*  возможность проверки достижения и корректировки.

Наличие официальных, оперативных и операциональных, общеорганизационных и дивизиональных целей потенциально содержит в себе возможность конфликта. Особенно это касается оперативных и операциональных целей, поскольку:

- они появляются спонтанно, изменчивы и адаптивны (так как изменчива сама организационная среда);

- их много, поэтому возможна их несбалансированность;

- различия могут порождаться особенностями оргструктуры.

Проектирование целевой картины организации

Это ставит перед организационным проектированием особую задачу: разработать, заложить в конфигурацию организации механизмы установления, согласования целей, то есть ответить на вопрос: когда и как это будет происходить, как этим процессом управлять. При решении этого вопроса важно помнить, что цель можно ставить перед собой лишь тогда, когда организация и ее члены располагают определенной степенью свободы, то есть правом и возможностью выбора. Без этого цель становится просто спущенным сверху заданием. В этом смысле цель нельзя навязать, она должна быть рефлексивно прояснена и присвоена. Эти два требования - проясненность и присвоенность (интериоризация) - и определяют возможное проектирование механизмов установления и согласования целей[50].

Согласование целей организации и общества дополняется тем, что в самой организации необходимо согласовывать цели по горизонтали и вертикали. По горизонтали: 1) руководитель может авторитарным образом установить место каждого (подразделения, группы, отдельного работника) в общей цели; 2) может использовать эффективные мотивирующие механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, целевые группы, программы, комитеты, советы и т.п.). При согласовании целей по вертикали важно учесть интересы всех, кто имеет отношение к организации (общество, центральная и местная власть, профсоюзы, владельцы, инвесторы, пресса и т.д.).

В общественных организациях цели принимаются демократическим (или псевдодемократическим) путем. В других организациях (в том числе в бизнес-организациях и администрациях) цели устанавливаются доминирующей коалицией. "Коалиция" означает временное объединение для совместных усилий, это ключевая группа влиятельных людей, принимающих решения по стратегическим вопросам. "Натуральный" базис такой коалиции - группы интереса (не отождествляемые с мультинодом). Конечно, доминирующая коалиция учитывает не только свой интерес, но и интересы всей организации и окружения. Но делает она это часто весьма специфическим образом: принятие целей может включать внутреннюю борьбу и давление, торг и сделку, компромисс, гласные и негласные соглашения и т.д.

Эта "скрытая" сторона процесса установления и согласования целей приводит к выводу о том, что цели многих организаций являются "рационализацией" доминирующих интересов. Так, Д. Марч и Г. Саймон фиксируют четыре типа реакции организации на конфликт целей:

1. Поиск решения: здесь предполагается общность целей, и конфликт затрагивает лишь оценку эффективности предлагаемых решений.

2. Договор: предполагается готовность к изменению целей, устранение несогласия через апелляцию к общим ценностям (миссии, стратегическому контексту).

3. Торги: предполагается признание конфликта целей и необходимость договориться о правилах игры и их соблюдении.

4. Политиканство: правила игры остаются неопределенными, и стороны прибегают к третейскому суду и арбитрам.

Первые два пути называют аналитическими, последние два - торгами. Эксперты отмечают, что многие современные организации склонны превращать в торги и политиканство даже те конфликты целей, которые могут быть решены рационально, профессионально. Это - серьезная патология целей организации^2[51].

При проектировании (и особенно управленческом консультировании) следует учитывать еще одну, часто встречающуюся опасность, называемую "смещение цели". Под смещением цели понимают нарушение сбалансированности целостности целевой картины организации, когда одни цели вытесняют другие, например, внешние цели вытесняют внутренние, оперативные - официальные, "прибыльность" - социальную ответственность, менее значимые - более значимые (как правило, это уже подмена цели средствами). Это особенно характерно для бюрократических организаций, где правила, нормы, регламент, порядок и т.п. могут превратиться в самоцель.

Когда вытесняются внешние цели или даже миссия организации, а на первое место выходят внутренние - зарплата или дисциплина, это означает перерождение организации. Оно описывается "железным законом олигархии":

1) возникает монополия "верхушки" организации на распределение каналов коммуникации и информации среди остальных ее членов;

2) осуществляется дискриминация со стороны "верхушки" преданных делу, прогрессирующих членов организации путем периодической "чистки рядов";

3) "верхи" монополизируют выработку и принятие решений.

Такая организационная культура ведет к саморазрушению организации.

При анализе целей наряду с организационными ценностями должны учитываться и индивидуальные. Выживание и успех любой организации зависят от умения добиваться от служащих и других ее членов поведения, соответствующего ее ценностям и целям.

Индивидуальные ценности создают помехи деятельности организации лишь тогда, когда они порождают поведение, вступающее в конфликт с целями организации (например, когда руководитель держит на ключевом посту заведомо некомпетентного человека только потому, что он его друг). В положительном смысле организация апеллирует к индивидуальным ценностям как стимулам и мотиваторам деятельности, побуждающим служащих вести себя соответственно целям организации.

Приведем для примера один из распространенных перечней (по степени значимости) стимулов деятельности государственных служащих:

(1) материальные побудители - деньги или товары;

(2) возможности для отличия, получения наград, престижа или личного влияния;

(3) желаемые физические условия для работы - офис, автомобиль, чистота, спокойствие;

(4) гордость за свой профессионализм, возможность помочь семье и другим людям, патриотизм, религиозные чувства (идеальные блага);

(5) личный комфорт и удовлетворенность отношениями с коллегами по организации;

(6) соответствие привычному образу действий и взглядам, т.е. согласие с привычками и стереотипами поведения, принятыми в организации;

(7) чувство сопричастности к большим и важным событиям.

Механизм согласования целей и использование индивидуальных ценностей в интересах организации в значительной мере связан с формированием в организации рабочих групп и феноменом самоотождествления и лояльности. У таких групп обычно появляется восприятие себя как "мы", а остальные воспринимаются как "они". В группе складывается представление о том, что есть правильное поведение для ее членов, ибо они: 1) должны идти в одной упряжке и 2) должны вести себя осмотрительно, то есть избегать любых действий, которые могли бы представлять угрозу ценностям группы. Кодекс поведения организации не следует нарушать. Неассимилированного человека обычно выживает сама организация, мешая ему работать, докладывая о его неудачах по начальству и т.п.

При рассмотрении и проектировании целевой картины организации следует учитывать и феномен иерархии лояльности. Первый уровень составляет отождествление со своей рабочей группой. Как только в ее адрес начинается критика - человек обычно встает на защиту своей группы, хотя сам может иметь к ней массу претензий. Поэтому нелегко бывает объяснить: то, что хорошо для группы - не всегда хорошо для организации в целом. Второй уровень лояльности составляет подразделение, в которое входит рабочая группа. Третий - ориентация на более крупные (или самые важные) подразделения организации, как правило, ее руководящее ядро. Людей, которые демонстрируют лояльность "верхам" за счет интересов первичного коллектива, называют "выскочками".

С проблемой лояльности связана и такая тонкая "материя" как моральный дух и корпоративный дух. Чтобы их сформировать, необходима основательная работа с целями, механизм достижения совпадения целей сотрудников и организации.

Возможность формирования целостной целевой картины организации существенно определяют еще четыре фактора: 1) общее отождествление вне рамок организации; 2) сходный образ мышления; 3) символы и эмблемы; 4) тип лидерства в организации. Ряд этих факторов относится к имиджу организации и будет рассмотрен специально.

Целевая картина и эффективность управления

В начале данной главы мы отмечали, что установление целей, то есть определение будущего состояния организации - это функция администрирования. Поскольку администрирование включает в себя сопоставление результатов с целями, это означает, что целевая картина организации очень важна для оценки ее эффективности. Методология и способы оценки эффективности рассмотрены в главе 3.5. Здесь же данная проблема будет рассмотрена лишь в тех ее аспектах, которые касаются связи целей и ценностей. В самом деле, руководители, столкнувшись с проблемой выбора при принятии решения, как правило, не могут "справиться" с организацией как немыслимой системой и прибегают к некоторой упрощенной модели, прежде всего пытаясь представить, каковы могут быть последствия их действий. Их делят на три группы:

1) те последствия, которые преследуются или избегаются - позитивные или негативные ценности, подлежащие сравнению при оценке результатов;

2) те последствия, к которым лица, принимающие решения, относительно безразличны; для них не имеет большого значения, осуществятся эти последствия или нет;

3) альтернативные последствия, от которых, проводя одно решение вместо другого, они вынуждены отказаться (так называемые вмененные издержки или издержки выбора).

С этих позиций эффективность организации определяется как отношение чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат.

В подтексте такого понимания эффективности лежит использование редко рассматриваемых у нас понятий "нейтральные средства" и "вмененные издержки". Понятие "нейтральные средства" предполагает, что человек, осуществляющий административный выбор, ценностно нейтрален к способу использования ресурсов (лишь бы был достигнут, максимизирован эффект). Часто под нейтральные средства попадает и персонал организации. Хотя люди неохотно рассматривают свое собственное существование как "нейтральное средство" для достижения результатов, но именно так они склонны рассматривать поведение других, когда планируют их деятельность.

"Вмененные издержки" - это показатель значимости исключенных альтернатив. Принимая административное решение, мы заранее знаем, что в случае неиспользования альтернативы А средства все равно будут в нашем распоряжении (на проект Б).

Не следует, особенно сейчас, преувеличивать возможности рассмотрения персонала в качестве нейтрального средства (эффективность - любой ценой). Это возможно лишь в том случае, если соблюдены, по крайней мере, минимальные стандарты относительно компенсации, условий труда и других факторов удовлетворенности служащих своей работой.

Для оценки эффективности необходимо:

1) определить систему ценностей или задач, с точки зрения которых должна производиться оценка, если таких задач несколько - определить их приоритетность;

2) определить уровень достигнутых результатов и влияние различных вариантов управленческих решений на этот уровень;

3) сравнить результаты по их затратам.

Иногда измерить результаты достаточно легко, но соотнести их с административными программами чрезвычайно трудно. Например, муниципалитет может довольно точно определить свои потери от пожаров, но значительно сложнее определить, какими будут дополнительные ассигнования.

Отметим, что оценка эффективности не может быть выше, чем процесс определения задач. Она не может быть точнее, чем оценка результатов или оценка того, как административные меры сказались на результатах. Тем не менее, искать более совершенные методы оценки эффективности нужно. Отказаться от этого - все равно, что отказаться от использования критериев рациональности при принятии решений.

       Один из убедительных, рациональных способов измерения достижений разработан Ст. Биром. Он предлагает различать не два (полученный и возможный), а три уровня достижений:

1) фактический - это просто то, что нам удается получить в настоящее время при существующих ресурсах и ограничениях;

2) наличный - это то, что мы могли бы сделать (то есть теперь) при существующих ресурсах, при существующих ограничениях, если бы мы действительно принялись это выяснять;

3) потенциальный - это то, что удается сделать, если развивать наши ресурсы и снимать ограничения, действуя в пределах доступных средств.

Планирование на базе фактического уровня он называет программированием (это просто программа, учитывающая неизбежные дефекты ситуации, но не допускающая возможности их исправить). Планирование на базе наличного - целевое планирование. Здесь мы ставим новые цели и пытаемся их достичь. Это уже уровень стратегического планирования. Планирование на базе потенциала - это (по терминологии Ст. Бира) нормативное планирование. Здесь достижение эффективности, полное использование потенциала само становится целью, то есть такого рода подход - это серьезный риск, связанный с возможностью как крупного выигрыша, так и крупного проигрыша. (Не случайно, "опытные" планировщики никогда не "показывают" потенциала, а показывают лишь то, что фактически уже выполнено).

Итоговые замечания

       Резюмируя анализ целевой картины организации, подчеркнем, что она должна опираться на изменение парадигмы управления, признание социальной ответственности менеджера как перед обществом, так и перед людьми, работающими в организации. Важнейшей характеристикой менеджмента на современном этапе становится ориентация на новую социальную группу в организации - когнитариат, мощь которого основывается на знании и использовании интеллекта, а не мускульной силы или преданности. Сейчас ясно, что лучшие и самые одаренные люди тянутся к той организации, которая обеспечивает личный рост; менеджер - это не просто управляющий, а человек, выполняющий роль наставника, судьи, учителя. Неотъемлимым качеством руководителя становится четкое видение организации как целого и представление о том, какой она должна быть и в скором времени будет.

Вопросы для обдумывания и обсуждения

Почему возникает проблема формирования целевой картины организации ?

В чем проявляется констатирующий и нормативный характер миссии ?

Охарактеризуйте причины появления конфликтов между целями и ценностями в организации.

Какова роль целевой картины при оценке эффективности организации?

Опишите, какие механизмы установления и согласования целей используются в известных вам организациях.

Рекомендуемая литература  

Акофф Р.  Планирование будущего корпораций. - М., 1985.

Бейтсон Г.Х., Бейтсон М.К. Ангелы страшатся. - М., 1992.

Бир Ст. Мозг фирмы. - М., 1993.

Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.

2-е изд. - М.,1996.

Доблаев В.Л. Теория организаций. - М., 1995.

Доценко Е.Л. Психология манипуляции. - М.: Изд-во МГУ, 1996.

Егоров А.И., Смирнова Е.Р. Основы социологии организации. - Саратов, 1997.

Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М., 1995.

 

Т.П. Фокина

2.4. ОРГАНИЗАЦИЯ И СРЕДА[52]

---

Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 286; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!