Утверждено на заседании кафедры управления персоналом

Протокол № 6 от 22 апреля 2019 г.

 

 

Зав. кафедрой: д.э.н., доцент Черемисина С. Г. ____________________

ФГАОУ ВО «КРЫМСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. В.И. вернадского»

Институт экономики и управления

 

Кафедра управления персоналом

Образовательно-квалификационный уровень: магистр

Направление подготовки: 38.04.03 «Управление персоналом»

Профиль подготовки: «Управление персоналом организации»

Дисциплина: «Стратегическое управление персоналом»

Курс 1 Семестр 2

Экзаменационный билет № 5

Задание № 1. Теоретические вопросы

1. Принципы анализа стратегической кадровой деятельности.

2. Методология в системе стратегического управления персоналом.

Задание № 2. Тестовые задания

 

1. Каковы цели управления результативностью?

А) создание четкой системы управления процессом реа­лизации стратегии;

Б) повышение качества управленческих решений;

В) уменьшение разрыва между решениями, планами и ре­альными действиями;

Г) обеспечение мотивации результативного труда.

2. Каковы элементы системы управления резуль­тативностью?

А) четко прописанные бизнес-процессы и ясные требова­ния к компетентности и ответственности персонала;

Б) механизм перевода целей в планы действий, монито­ринга и оценки выполнения планов;

В) настроенность системы оплаты труда и развития пер­сонала на улучшение результатов;

Г) фокусирование на процессе, а не на результате работы.

3. С помощью каких показателей оценивается сте­пень результативности действий, процессов и функций управления?

А) модель компетенции;

Б) ключевой показатель эффективности;

В) отраслевые нормативы.

4. Каким может быть статус программы повыше­ния результативности?

А) корпоративный;

Б) функциональный;

В) подразделения или отдела.

5. Какие факторы учитываются при определении приоритетов программы повышения результативно­сти?

А) мнение руководства;

Б) степень влияния проблемы на результат;

В) степень управляемости проблемы.

Задание № 3. Решение задач

Задание. Внимательно ознакомьтесь с конкретной си­туацией и ответьте на вопросы:

1. Какие действия необходимо предпринять для повыше­ния результативности работы персонала?

2. Какие решения позволят руководству сломить сопро­тивление изменениям?

Компания X специализируется на производстве хими­ческих реагентов и является крупнейшим производи­телем их в регионе. До поры до времени руководство компании не беспокоилось относительно результатив­ности и оптимизации затрат, поскольку компания была обеспечена заказами и все затраты передавались заказ­чику по фактической стоимости. Данное обстоятель­ство явилось ключевым фактором, дезориентировав­шим коллектив в условиях рыночной экономики.

Однако изменение бизнес-ситуации (повышение требований заказчиков к качеству продукции и переч­ню услуг, усиление конкуренции) вынудило собствен­ников сменить руководителя и определить приоритет­ной задачей совершенствование управления.

Новый генеральный директор столкнулся с рядом проблем. Главной проблемой стала низкая мотивация всех менеджеров — как топов, так и линейных на вы­полнение производственных и экономических заданий, с одной стороны, и их нежелание вникать в производ­ственные вопросы и мыслить категориями бизнес-це­лей — с другой. Каждый руководитель фокусировался исключительно на задачах своего подразделения, вы­полнении плана и освоении выделенного бюджета, обе­регая границы между подразделениями (цехами, отде­лами, службами).

Отсутствие командной работы, оперативной ре­акции на ситуацию, разобщенность и размытая от­ветственность служили сильными преградами со­вершенствованию бизнес-процессов и повышению результативности. Персонал в этих условиях мог себе позволить поспать на рабочем месте (работа кругло­суточная), отсутствовать на работе без уважительных причин, нарушать технику безопасности и игнориро­вать ряд должностных обязанностей (проведение ин­структажей, сверка наличия и остатков химических реагентов и пр.).

Другой серьезной проблемой явились регулярные крупные хищения персоналом реагентов для последу­ющей их продажи недобросовестным конкурентам, ко­торые в дальнейшем продавали реагенты заказчикам по более низкой, чем компания X, цене. Все это отри­цательно влияло на имидж компании и ее экономиче­ские показатели.

В этих условиях об эффективности стратегии разви­тия можно было только мечтать, рутинные проблемы и особенности мотивации руководства лишали возмож­ности достижения целей развития и расширения доли регионального рынка.

Для ликвидации этих проблем генеральный дирек­тор принял решение:

· Фиксировать ясные цели в документах, определить для них показатели.

· Установить видеонаблюдение для профилактики хи­щений.

· Проводить разъяснительную работу с менеджерами и специалистами.

Однако при внедрении изменений руководство стол­кнулось с сопротивлением линейных менеджеров, спе­циалистов и рядового персонала. Камеры видеонаблю­дения ломали и заклеивали, жесткие диски «нечаянно» помещали в микроволновые печи и теряли с них ин­формацию под другими предлогами.

Нежелание работать результативно, по КПЭ объяс­няли устаревшим оборудованием, нехваткой техники и неквалифицированным ремонтом. Все вдохновенно старались переложить ответственность за результаты на других.

Из бесед с персоналом был составлен перечень псев­допричин низкого качества работы и отговорок:

«Мы всегда так работали» («А вот так сложилось»), «Сначала мы старались, но...»,

«Я за это не отвечаю»,

«У меня нет времени»,

«В любом случае это ничего бы не изменило»,

«Еще одна затея, которая долго не продлится»,

«Есть более важные проблемы»,

«Здесь это невозможно»,

«У нас и так много работы»,

«А что здесь для меня?»,

«Оборудование морально и физически износилось, и на его замену требуется значительное финансирова­ние».

 

---

Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 405; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!