Совершенствование кадровой политики АО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» в 2018 г.
На современном этапе рыночной экономики исследование и анализ кадровой политики является актуальным для развития и совершенствования современного предприятия.
В настоящее время кадровая политика предприятия должна быть направленна на деятельность по созданию грамотного, квалифицированного коллектива, умеющего гибко реагировать на меняющуюся внешнюю среду предприятия, который наилучшим образом способствовал бы сочетанию целей и приоритетов предприятия и его работников.
Кадровая политика должна обеспечивать не только благоприятные условия труда, но создавать возможность карьерного роста и необходимую степень уверенности персонала в завтрашнем дне.
Значимыми направлениями повышения эффективности кадровой политики являются совершенствование процесса обучения персонала в соответствии с новыми реалиями развития экономики и общества, работа с кадровым резервом. Так же немаловажным является повышение производительности труда персонала.
В условиях инновационного развития экономики одновременно реализуются два процесса: с одной стороны, происходит непрерывное совершенствование технологий производства, внедрение прогрессивной техники, оборудования и новых материалов, а с другой – значительно повышаются требования к уровню подготовки и профессиональной компетентности персонала.
Для работодателей становится ценнее не столько квалификация, сколько компетентность, характеризующаяся обладанием определенными способностями и качествами для решения конкретных производственных задач. Обучение и развитие персонала позволяет посредством систематической работы формировать сотрудников, отвечающих требованиям работодателя, повышать квалификацию, развивать потенциал и тем самым оказывать влияние на результаты деятельности предприятия – производительность труда, текучесть кадров и др. Для того чтобы обучение и развитие оказывали действенное влияние, необходимо развивать правильные компетенции, углублять специальные знания, совершенствовать способность к особому складу мышления, что, безусловно, позволит достигать мастерства в работе и высокого уровня профессионализма. Использование компетенций в обучении и развитии персонала требует другого подхода к реализации данных процессов и разделяет их в части целей, используемых методов, ролевой модели тренера и других характеристик.
|
|
|
Таким образом, развитие персонала можно понимать, как переход из одного качественного состояние в другое, посредством непрерывного совершенствования своих профессиональных знаний, навыков, способностей, личностных характеристик через реализацию организационно-экономических инструментов, направленных на повышение уровня квалификации, раскрытие потенциала, обмен идеями, знаниями, передачу практического опыта и др. Обучение персонала является одним из основных инструментов развития.
|
|
|
Процесс профессионального, карьерного, личностного роста невозможен без обучения. Человек, ставящий цель получить другую профессию или занять вышестоящую должность, неизбежно проходит через процесс обучения: ему необходимо приобретать дополнительные знания, получать опыт, учиться адаптироваться к новым условиям выполнения задач, выявлять источники для решения проблем и др.
Создание группы внутрифирменного резерва обеспечивает преемственность в управлении, повышает уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приводит к снижению уровня текучести квалифицированных кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников из внешних источников, что также немаловажно.
Формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры.
|
|
|
Работа по формированию кадрового резерва должна стать одним из приоритетных направлений деятельности службы управления кадрами, перед которой стоят следующие задачи:
- планирование деловой карьеры сотрудников;
- своевременное заполнение вакантных мест за счет внутренних ресурсов компании;
- назначение на должности компетентных, способных работников;
- обучение персонала, создание условий для накопления сотрудниками необходимого опыта;
- забота о профессиональном и личностном развитии сотрудников;
- мотивация персонала.
Структура карьерного роста сотрудников службы управления кадрами должна включать в себя следующие этапы:
- выделение горизонтальных цепочек, по которым возможно продвижение и развитие персонала;
- описание квалификационных требований (профессиональных и личностных характеристик) и сведение их в должностные инструкции;
- включение претендентов в кадровый резерв;
- работа с кадровым резервом.
Существует два основных типа резерва на выдвижение:
- подготовка будущего руководителя для конкретной должности (преемники) в текущем периоде;
- подготовка перспективного сотрудника для занятия любой руководящей должности в будущем (перспективный резерв).
|
|
|
Подготовка преемников представляет собой сложный процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки линейных руководителей подразделений. К сожалению, на многих российских предприятиях решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. Это связано с тем, что планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Однако те предприятия, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом кадров.
На рисунке 3.1 представим схему плана формирования кадрового резерва и работы с ним.
 
|
Рисунок 3.1 – Предлагаемый план формирование кадрового резерва
Для начала нашей работы по созданию внутрифирменного резерва, необходимо проинформировать потенциальных кандидатов в резерв о намеченных замещаемых должностях. Информация о проведении конкурса и условиях участия в нем, должна быть открытая и доступная для всех сотрудников.
Для большего охвата персонала предлагаем использовать размещение объявления в корпоративной прессе и на внутрифирменных досках объявления.
Далее необходимо создать анкету для заполнения кандидатами в резерв, для последующей оценки информации о кандидатах.
После сбора заполненных анкет, нужно отсортировать их по представленным в таблице 3.1. критериям. Некоторая часть анкет потенциальных резервистов отсеется.
На основании критериев и требований, происходит выдвижение и формирование списков кандидатов для кадрового резерва. Списки
Таблица 3.1 – Предлагаемые критерии и требования к кадровому резерву
| Критерии | Требования |
| Возраст | От 25 до 40 лет |
| Образование | Высшее профессиональное образование |
| Опыт работы на предприятии | Более 5 лет |
| Результаты профессиональной деятельности | Успешное выполнение обязанностей на занимаемой должности. Показание стабильных, эффективных результатов профессиональной деятельности. |
| Отношение к карьерному росту | Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры |
формируются службой управления кадрами.
Следующим шагом является проведение психодиагностических мероприятий, с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этого предлагаем нанять штатного психолога, с целью работы, по составлению «идеальных профилей» руководителей различных направлений; отбора конкурсантов; проведения диагностического интервью; составления индивидуальных психологических портретов на каждого участника; составления отчета и рекомендаций и др.
После работы с психологом и итогам составленного отчета и рекомендаций, проходит основной отбор кандидатов в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции. Методом оценки основного отбора предлагаю выбрать собеседование.
В результате основного отбора формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв, с учётом того, что на одну руководящую позицию назначается два резервиста (для сглаживания возможных рисков в связи с выбытием резервистов и как способа мотивирования кандидатов в конкурентной борьбе).
Руководителем службы по управлению персоналом утверждаются списки назначенных сотрудников в резерв. После утверждения списка кадрового резерва, происходит подготовка кадрового резерва и разрабатывается программа развития резервистов.
Для начала разрабатывается общая программа обучения, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги и семинары) направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности предприятия.
Также разрабатывается индивидуальная программа подготовки для каждого резервиста. Методами индивидуального развития могут быть следующие:
- развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;
- индивидуальная работа с наставником (на место которого формируется резерв) – получение необходимого опыта и особенностей должности от наставника;
- стажировка в намеченной должности;
- при необходимости повышение квалификации.
Для повышения стимулирования наставника, возможно введение доплаты, например, в размере 15 % от среднегодовой заработной платы.
После проведения индивидуальной подготовки, проводится аттестация резервистов.
По результатам аттестации и подготовки, зачисленных в резерв менеджеры по персоналу, проводят беседу с каждым кандидатом, в ходе которой ему объявляется решение о зачислении в резерв на определенную должность, выясняется его мнение, указывается, на что следует обратить внимание в процессе всесторонней подготовки к новой работе.
Дальнейшая работа с кадровым резервом подразумевает:
- в случае наличия открытых вакансий происходит рассмотрение кандидатов из резерва на замещение этих вакансий;
- в случае отсутствия вакансий действия по удержанию резервистов на предприятии: расширение функциональных обязанностей с увеличением зарплаты; организация временного замещения руководителя.
К числу основных показателей эффективности работы персонала относятся такие как текучесть персонала, уровень квалификации, производительность труда, коэффициент использования планового фонда рабочего времени и некоторые другие. Особое внимание следует уделить производительности труда, без повышения которой развитие производства и предприятия в целом не представляется возможным. Рост производительности труда является основанием для дальнейшего экономического роста предприятия.
К факторам, обеспечивающим рост производительности труда можно отнести следующие.
Первая группа - организационные. К ним относятся факторы, связанные с организацией трудового процесса и организацией производства, а также с управлением персоналом. Например, механизация какого-либо участка, изменение структуры управления, уменьшение числа рабочих, автоматизация труда, изменение порядка контроля за рабочим процессом и работой по устранению брака, расстановка оборудования в цехах, нормирование труда, обслуживание рабочих мест, создание более комфортных условий для работы персонала. К этой группе относится также понятие «организационная культура», которая является стратегическим элементом в деятельности каждого предприятия. Все процветающие компании создавали свои уникальные организационные культуры, соответствующие целям, миссии и стратегии организации, обладающие своими ценностями и отличительными чертами.
Вторая группа – технологические факторы. В настоящее время очень важно использовать новые технологии, так как процессы производства подвергаются достаточно быстрому моральному износу. Поэтому все современные организации стремятся к внедрению новых, прогрессивных, в том числе ресурсосберегающих, технологий, качественно новых материалов и инновационных методов производства. Благодаря технологическим фактором можно укоротить циклы производства, снизить трудоемкость и сократить себестоимость выпускаемой продукции. Таким образом, внедряя новые технологии, мы повышаем производительность, которая в свою очередь увеличивает прибыль и рентабельность. Технологическое развитие – фактор общего экономического развития страны.
Третья группа – технические факторы. Научно-технический прогресс – источник роста производительности труда. Имеющаяся в организации техника способствует достижению определенных свойств продукции с целью удовлетворения желаний потребителя. Существенное влияние технические факторы оказывают на качество продукции, а, как следствие, и на ее конкурентоспособность,а, следовательно, конкурентоспособность организации. К техническим факторам относится все то, что позволяет улучшить технический уровень производства: модернизация оборудования, закупка и ввод в эксплуатацию новых видов основных фондов, реконструкция производств, углубление специализации, повышение долговечности изделий, снижение затрат на электроэнергию и прочее. В результате действия материально - технических факторов в несколько раз увеличивается производительная сила труда и снижается технологическая трудоемкость продукции.
Экономические факторы также оказывают влияние на рост производительности труда. К ним следует отнести факторы, связанные с ситуацией на рынке в отрасли или в конкретном регионе: например, изменения в соотношении спроса и предложения, степень использования материальных средств организации, наличие трудоспособного населения и его увеличение, поступление инвестиций, появление новых ресурсов, цены на сырье, материалы и товары и другие. В условиях современной рыночной экономики повышается значимость таких условий, которые могут как тормозить, так и стимулировать рост производительности труда: это рост уровня безработицы, усиление конкуренции, развитие малого бизнеса и другие.
Социальные факторы также играют огромную роль в повышении производительности труда. Здесь имеются ввиду состав специалистов, индивидуальные особенности каждого работающего, культурный уровень коллектива, уровень профессиональной подготовки и квалификация, взаимоотношения между руководителем и подчиненным, характер взаимоотношений в коллективе, а также социально-психологический климат в организации. Производительность каждого работника зависит от возраста, образования, личных качеств, семьи, психологического состояния, опыта, состояния здоровья, культурного уровня и так далее. Необходимо также учитывать культурные традиции, социальное поведение различных групп людей и демографические факторы. Нужно сказать, к социальным факторам необходимо отнести и расходы страны на здравоохранение и образование. Таким образом, изменения качественного уровня (квалификация) персонала, улучшение условий труда, доверительные отношения между работниками, рост уровня жизни населения и обогащение культурного уровня сотрудников приводят к повышению работоспособности коллектива.
Мотивационные факторы – залог эффективного управления персоналом. Именно с их помощью можно воздействовать на людей, побуждая к более эффективной работе. Мотивации для каждого сотрудника индивидуальны: это зависит от потребностей человека. Для достижения желаемого эффекта очень важно использовать правильную мотивацию, иначе эффект от выбранной мотивации может оказаться нулевым. К числу мотивационных факторов относят стили и методы управления, справедливое распределение доходов, материальные поощрения, организация эргономичных рабочих мест (задача эргономики - создание безопасных и комфортных условий труда), стимулирование свободным временем, возможность самовыражения и самосовершенствования, возможность карьерного роста и так далее. Все факторы, которые были упомянуты выше, находятся в тесной взаимосвязи, поэтому изучать их надо в комплексе, а не отдельно. Это делается с той целью, чтобы точнее понять и оценить, насколько каждый из факторов влияет на производительность труда, так как воздействие их неодинаково. Одни обеспечивают постоянное повышение производительности труда, действие других - ситуативно.
Проведенный анализ системы управления персоналом АО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» позволил выделить следующие недостатки системы управления трудовыми ресурсами:
- неукомплектованность кадрами;
- высокий уровень текучести кадров;
- низкий уровень фактической величины оплаты труда и выплат социального характера в сравнении с плановыми значениями;
- значительное увеличение затрат на обучение и повышение квалификации работников;
- высокий уровень нарушений трудовой дисциплины.
Для устранения вышеперечисленных мероприятий нами предложены мероприятия, представленные на рисунке 3.2, в том числе:
1) ведение работы по снижению текучести кадров;
2) внедрение прогрессивных систем обучения персонала;
3) управление лояльностью персонала в организации.
Работа по снижению текучести кадров на предприятии должна вестись в двух направлениях:
- разработка мероприятий по устранению причин текучести (определение каждому структурному подразделению предприятия конкретных задач, направленных на повышение удовлетворенности работников условиями труда, быта, отдыха);
- управление мотивационной сферой поведения рабочих в целях свое-
Рисунок 3.1 – Пути повышения эффективности управления трудовыми ресурсами в АО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» в 2018 г.
временного обнаружения и профилактики состояния неудовлетворенности работника отдельными сторонами производственной деятельности.
Для сокращения текучести и повышения эффективности обеспечения персоналом АО «МК ОРМЕТО – ЮУМЗ», возможно применение тестирования при подборе кадров. Для формирования устойчивой удовлетворенности работающих местом своей работы требуется объективное установление настоящих причин увольнения. Как показывает практика, это не всегда делается.
В качестве прогрессивных систем обучения персонала мы предлагаем систему дистанционного обучения, в том числе вебинары.
В АО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» ежегодно проходит обучение и повышение квалификации порядка 3,5 тыс. человек. Для проведения обучения специалистов и руководителей привлекаются как преподаватели заводского учебного центра, преподаватели местных ВУЗов, так и преподаватели из столичных ВУЗов. Количество работников заводского учебного центра небольшое, при этом профиль программ обучения достаточно широк и разнообразен. Привлечение преподавателей из столичных ВУЗов достаточно сложно и дорого. Расширять штат преподавателей учебного центра только для того чтобы проводить массовое обучение сотрудников, представляется не рациональным. Направлять сотрудников в столицу для обучения, повышения квалификации и переподготовки проблематично и затратно.
Решениями данной проблемы являются следующие пути:
1) использование новых инновационных форматов обучения – вебинаров, то есть интернет – семинаров и видеоконференций. Преимуществом вебинаров является значительная экономия времени и средств – преподаватель ведут занятия для неограниченного числа слушателей, которые с помощью обратной связи задают интересующие вопросы – все это происходит в интерактивном режиме. Участникам семинара не надо собираться в учебной аудитории, преподаватель может находится в одном городе, а обучаемые – в других, что особенно важно для сотрудников различных предприятий и организаций в регионах. Все, что нужно для участия в вебинаре, - компьютер, подключенный к Интернету. Позднее можно обратиться к записи вебинара в архиве и пересмотреть лекцию.
2) заключение договоров с выпускниками школ (9-х и 11-х классов) об обучении в Орском гуманитарно-технологическом институте (филиале) ОГУ по техническим:
- направлениям подготовки - 15.03.05 Конструкторско-технологическое обеспечение машиностроительных производств: профиль Технология машиностроения и 22.03.01 Материаловедение и технология материалов: профиль Материаловедение и технологии материалов в машиностроении на механико-технологическом факультете;
- специальности 15.02.08 Технология машиностроения – на факультете среднего профессионального образования.
При заключении по очной форме обучения выплачивать стипендию для обучающихся на высшем образовании в размере 3 тыс. руб., на среднем профессиональном образовании – 2 тыс. руб. В договоре предусматривать обязательное трудоустройство на предприятие на 4 года. При заключении договоров с уже обучающимися студентами на срок в течение которого выплачивалась стипендия.
Проверку профессиональных знаний можно проводить с помощью тестов, разработанных преподавателями, проводящими вебинар, можно разработать специальные кейсы по разным тематикам. На изучение материала и сдачу тестов необходимо отвести определенный срок, например, месяц.
Величина потерь в результате текучести кадров в 2017 г. и в 2018 г. после внедрения предложенных мероприятий представлена в таблице 3.2.
Таблица 3.2 – Величина потерь в результате текучести кадров в АО «МК ОРМЕТО – ЮУМЗ» в 2017 – 2018 гг., тыс. руб.
| Показатель | 2017 г. | 2018 г. (прогноз) | Абсолютное отклонение |
| Потери, вызванные перерывами в работе | 8874,77 | 1927,8 | - 6946,97 |
| Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения работников | 1313,16 | 311,48 | - 1001,68 |
| Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением | 1996,82 | 433,76 | - 1563,06 |
| Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих | 6662,22 | 1571,26 | - 5090,96 |
| Затраты по проведению оргнабора в результате текучести | 10,55 | 111,96 | 101,41 |
| Итого | 18857,52 | 4356,26 | - 14501,26 |
В результате внедрения мероприятий, направленных на сокращение текучести кадров предприятия (смотрите таблицу 3.3) и повышения производительности труда себестоимость товарной продукции снизится на 18,25 млн. руб., что составит 0,56 %.
Сокращение затрат на производство товарной продукции обусловлено сокращением потерь в результате текучести предприятия и уменьшением фонда заработной платы, а так же отчислений на страховые взносы в результате высвобождения 18 чел. Объем выручки останется на том же уровне, при этом прибыль от продаж вырастет на 6 млн. руб., рентабельность продаж повысится на 0,18 %. Среднегодовая выработка одного работающего АО «МК ОРМЕТО – ЮУМЗ» увеличится после внедрения предложенных мероприятий на 4,14 тыс. руб. или на 0,44 %. Все это свидетельствует об эффективности предложенных нами мероприятий.
Таблица 3.3 – Динамика основных технико – экономических показателей деятельности АО «МК ОРМЕТО – ЮУМЗ» до и после внедрения предложенных мероприятий на 2018 г.
| Показатели | До внедрения мероприятий | После внедрения мероприятий | Абсолютное отклонение |
| 1 Выручка от реализации продукции, работ, услуг, млн. руб. | 3880 | 3880 | 0 |
| 2 Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, млн. руб. | 3635 | 3629 | - 6 |
| 3 Прибыль от продаж, млн. руб. | 245 | 251 | 6 |
| Рентабельность реализованной продукции, % | 6,74 | 6,92 | 0,18 |
| Среднесписочная численность, чел. | 4115 | 4097 | - 18 |
| Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб. / чел. | 942,89 | 947,03 | 4,14 |
Дата добавления: 2019-02-22; просмотров: 214; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!