Основные теории и подходы к осуществлению организационных изменений.
Организационное изменение — постепенный, ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.
Планирование процесса развития и изменения на предприятии во многом зависит от принятых форм управления, а значит и от главенствующего подхода к организационным изменениям.
В начале 1960-х годов Т. Бернс и Г. Сталкер при анализе управления машиностроительными, электронными и текстильными предприятиями в Англии и Шотландии выделили в зависимости от вида внешней среды (стабильной или изменчивой) и описали два основных их типа: механистический и органический.
Механистический тип организации управления приспособлен к стабильным внешним условиям. Это модель организации с высокой степенью централизации и формализации, имеющая многие признаки бюрократии.
Механистический тип управления организацией реализуется с помощью традиционных линейно-функциональных и линейно-штабных структур.
Органический тип управления организацией приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда периодически возникают новые задачи, которые не могут быть решены стандартными подходами и методами, поэтому требуется новые технологии решения возникающих проблем. В таких организациях большое значение придается широте кругозора работников, их способностям прогнозировать и предвидеть перспективы развития предприятия.
|
|
|
Органический тип управления организацией свидетельствуют о возможностях ее оперативной адаптации к интенсивным изменениям внешней среды. В то же время механистический тип управления организацией позволяет обеспечить стабильность деятельности.
Выделяются две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно теория «Е» и теория «О», являются представители Гарвардской школы бизнеса профессора Майкл Бир и Нитин Нориа.
Теория «Е» исходит из финансовых целей организации и ориентируется на эффективность вложения капитала, требуемое акционерами. Теория «О» больше рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и связана с реинвестированием средств в ее развитие, в том числе в корпоративную культуру.
Руководители, исповедующие теорию «Е», используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху и уделяют большое внимание созданию долгосрочных структуры и систем. То есть они реализуют механистический подход. Руководители, осуществляющие теорию «О», серьезное внимание уделяют обучению и развитию работников, поощряя инициативу организационных изменений снизу.
|
|
|
Теория «Е» связана с использованием руководителями компаний готовых решений и рекомендаций, оперативное предоставление которых часто осуществляют дорогостоящие консультационные фирмы. Организационные изменения согласно теории «О» заключаются в развитии организационных способностей работников с целью вовлечения их в процесс принятия управленческих решений, в том числе связанных с организационными проблемами.
Теорию «О» характеризует высокий уровень вовлечения работников в управление проблемами организации на основе сотрудничества.
Таким образом, концепции организационного развития в соответствии с теориями «Е» и «О» определяют соответствующие стратегии перемен, существенно отличающиеся по своей сути.
Реализация программы организационных изменений, способы преодоления локальных сопротивлений изменениям.
Процесс осуществления изменений включает следующие этапы:
1) подготовка — обрабатываются идеи предыдущей практики и проводится подготовка персонала к изменениям;
2) непосредственное проведение изменений — работников убеждают в необходимости отказа от старых принципов работы;
|
|
|
3) закрепление результатов — новые принципы работы закрепляются и перерастают в новую практику в целом.
Процесс реализации изменений должен опираться на определенные принципы, а именно: открытость, вовлеченность, целенаправленность, ресурсообеспеченность, последовательность, документированность и информированность, поддерживаться соответствующими документами, иметь специфические формы реализации и осуществляться конкретными исполнителями.
Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:
− информирование и общение. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты;
− участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления;
− помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство;
− переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и обладает существенной силой сопротивляться;
|
|
|
− манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции – кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений;
− явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу.
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 1596; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!