Стадии развития кризисного процесса на предприятии
Кризисные ситуации на предприятиях характеризуются разнообразием причин кризисов и их последствий. Некоторые кризисные ситуации возникают под влиянием стихийных бедствий (аварий, природных катаклизмов и техногенных катастроф), другие – связаны с осознанными действиями людей, например криминальными, третьи – обусловлены экономическими факторами. Одинаковые угрозы по-разному воздействуют на различные предприятия – одни предприятия разрушаются, а другие выживают, что объясняется различным уровнем их антикризисной устойчивости. Более того, предприятие может по-разному реагировать на одинаковые угрозы с течением времени: избежание кризиса однажды не гарантирует того же в будущем.
Состояние антикризисной устойчивости не является постоянным в течение времени, это – динамическая величина, изменяющаяся в соответствии с изменениями, происходящими внутри предприятия и во вне его. Следовательно, для измерения уровня антикризисной устойчивости предприятия важно не только провести оценку его фактической величины, но и сделать прогноз на обозримое будущее.
Проведенное эмпирическое исследование динамики кризисов, происходящих на предприятиях в Беларуси и других странах, позволяет сделать вывод о том, что изменение уровня их антикризисной устойчивости описывается некой вероятностно-детерминированной моделью. Вероятностными факторами являются угрозы как следствия событий во внешней и внутренней среде предприятия, которые трудно поддаются прогнозированию. Если воздействие угроз превышает порог устойчивости предприятия, то ее уровень начинает снижаться. Снижение антикризисной устойчивости еще более усиливает уязвимость предприятия перед угрозами, поэтому их дальнейшее воздействие увеличивает темп снижения антикризисной устойчивости, вызывая лавинообразный характер нарастания ущерба.
|
|
|
Таким образом, при неизменной интенсивности воздействия угроз, превышающей первоначальный уровень антикризисной устойчивости предприятия, ущерб от их воздействия и скорость негативных изменений финансово-экономического состояния предприятия возрастают нелинейно, с увеличивающимся темпом.
Оценка изменения уровня антикризисной устойчивости предприятия, произведенная по факту свершившихся событий, показывает динамику развития кризисного процесса. При этом в течение разных временных интервалов кризисный процесс развивается в соответствии с определенными законами. Для обозначения этапов развития кризиса используют термин «стадии кризиса» – ограниченные уровни антикризисной устойчивости предприятия, в пределах которых изменение последней подчиняется определенным экономическим законам.
|
|
|
Многие экономисты характеризуют кризис на предприятии как «ситуацию» или «событие», и в такой трактовке кризис теряет временные границы своего протекания. По мнению И.А. Бланка, более целесообразно рассматривать кризис предприятия как процесс, протекание которого детерминировано во времени, что позволит дифференцировать методы управления им на предприятии в разрезе отдельных стадий кризисного процесса.
Разработано несколько разновидностей классификаций стадий кризисного процесса, как, например:
- продромальная (предварительная) фаза, фаза острого кризиса, фаза хронического кризиса, фаза разрешения кризиса;
- рецессивный, латентный, острый кризис;
- ранняя, промежуточная, поздняя стадии.
Наилучшему пониманию экономической природы кризисного процесса на предприятии способствует классификация стадий кризиса в зависимости от угроз целям предприятия: стратегический кризис, кризис результата, кризис ликвидности, неплатежеспособность.
Характеристики каждой из перечисленных стадий кризиса приведены в табл. 2.
В начале своего развития кризисный процесс обратим, т. е. при благоприятном стечении обстоятельств может остановиться без специальных управленческих воздействий. Например, выпуск бракованной партии товара вызовет снижение имиджа продукции предприятия, что отразится на величине спроса и доходов в будущем, но если спрос на продукцию останется на достаточном для покрытия общих затрат уровне, и брак в дальнейшем не будет допускаться, то предприятие вернется к нормальному режиму функционирования.
|
|
|
Кризисный процесс, который длится слишком долго и характеризуется высоким ущербом, становится необратимым: каждое событие влечет за собой другие негативные события, лавинообразно увеличивая ущерб, наносимый предприятию. Например, при значительном снижении спроса доходы компании не будут покрывать ее общих затрат, убытки приведут к «вымыванию» оборотных средств, и фирма будет вынуждена вести сокращенное воспроизводство, с каждым оборотом сокращая объемы продаж и увеличивая убытки.
Отказ от антикризисных действий в момент самопроизвольного развития кризисного процесса приведет к неплатежеспособности предприятия с вероятностью, близкой к единице, поэтому в данном случае реализация антикризисных мер, ставящих целью прекратить развитие кризисного процесса или изменить его траекторию, не имеет других альтернатив.
|
|
|
Таблица 2
Стадии кризиса и их признаки
| Стадия кризиса | Характеристика стадии | Признаки стадии кризиса | Вероятные последствия |
| Стратеги-ческий кризис | Угроза потенциалу развития предприятия или его потеря | Отставание в технологическом развитии Истощение стратегических ресурсов (персонал, оборудование, инновационные ресурсы) Низкая конкурентоспособность продукции | Уменьшение рыночной стоимости и рентабельности фирмы |
| Кризис результата | Угроза целям и ре-зультатам деятель-ности предприятия, или их потеря | Снижение спроса, увеличение затрат | Убытки |
| Кризис ликвидности | Опасность потери ликвидности | Рост долгов, необходимых для покрытия убытков. Просроченные долги | Предприятие вынуждено вести сокращенное воспроизводство. Убытки постоянно растут |
| Неплате-жеспособность | Неспособность оплачивать обязательства | Нет средств для ведения текущих операций; или обязательства превышают стоимость имущества | Прекращение деятельности. Экономическая несостоятельность |
Рассмотрим финансовый механизм развития кризисного процесса, используя классификацию стадий кризиса, приведенную в табл. 3.
1) Начало стратегического кризиса. Важнейшей причиной развития кризисного процесса на белорусских предприятиях является низкая конкурентоспособность продукции. Признаками снижения антикризисной устойчивости на данной стадии могут быть, например, снижение рентабельности активов ниже ставки процента по кредитам, или чрезмерный рост заемного капитала, что не позволяет предприятию привлекать дополнительные финансовые ресурсы в виде кредитов. В этом случае при условии продолжения неблагоприятных воздействий кризисных факторов, предприятие не сможет им адекватно противодействовать, так как не сможет быстро профинансировать комплекс превентивных и экстренных антикризисных мер, и его устойчивость будет снижаться.
2) Начало кризиса результата. Предприятие становится убыточным и ведет сокращенное воспроизводство. Появляются просроченные долги. Объемы операционной деятельности можно еще сохранить на прежнем уровне за счет использования амортизационных отчислений для восполнения потребности в оборотном капитале (то есть, отказавшись от любых долгосрочных инвестиций), либо за счет неплатежей, но возможности для внутренних инвестиций отсутствуют.
3) Начало кризиса ликвидности. Операционный денежный поток (сумма прибыли и амортизации) стал отрицательным, и у предприятия нет резервов для пополнения оборотного капитала. В каждом последующем операционном цикле предприятие теряет оборотные средства в размере отрицательной величины денежного потока. Объем операционной деятельности сокращается. Начиная с этой точки, предприятие не в силах остановить кризис без применения специальных антикризисных мер.
4) Неплатежеспособность. У предприятия отсутствуют оборотные средства либо их недостаточно для оплаты текущих обязательств. Возможны два варианта развития событий на неплатежеспособном предприятии: проведение оздоровления (санации) или ликвидация должника. В каждом случае экономический ущерб распределяется в различных пропорциях между владельцами предприятия и кредиторами.
Предотвратить снижение антикризисной устойчивости можно за счет активного противодействия угрозам, что подразумевает разработку и реализацию стратегии финансового оздоровления предприятия. Зная внутренний механизм развития кризиса на предприятии, можно заранее предвидеть, в какой кризисной стадии оно может оказаться, оценить негативные последствия и экономический ущерб от реализации кризиса. Это поможет своевременно сформировать систему антикризисных мер и оценить уровень их эффективности.
Стратегия финансового оздоровления формируется на предприятиях, находящихся в кризисном или предкризисном состоянии и не обладающих достаточным объемом финансовых ресурсов для модернизации технологий и перехода на выпуск более конкурентоспособной продукции. Проектирование стратегии финансового оздоровления целесообразно проводить в три этапа:
1) Проведение диагностики и прогнозирования антикризисной устойчивости, целью которого является выявление необходимости проектирования мер по финансовому оздоровлению.
2) В случае, если предприятие находится фактически в кризисном состоянии, либо существует вероятность кризиса, способного нанести предприятию экономический ущерб, необходимы проектирование и реализация мер по финансовому оздоровлению, не требующих значительных финансовых затрат.
3) После восстановления безубыточности и платежеспособности кризисного предприятия необходимо сформировать пакет мер, направленных на увеличение конкурентоспособности продукции. Данная группа мер формируется также и при отсутствии признаков финансового кризиса.
Процесс проектирования стратегии финансового оздоровления может быть существенно ускорен, если совместить первый и второй этапы, что возможно в случае создания системы диагностики с возможностями СППР, совмещающей диагностические функции и с функциями выбора мер по финансовому оздоровлению предприятия.
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 911; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!