Угрозы и давление усиливаются, а процесс разрешения конфликта замораживается.



Действительно, каждая сторона хочет как можно скорее преодолеть конфликтное напряжение. Но никто не хочет идти на уступки. Люди хотят извлечь максимальную выгоду для себя. Они угрожают, давят и применяют другие способы деструктивного влияния. Вторая сторона старается либо обороняться, либо предпринимать симметричные действия. В результате происходит стагнация, затвердевание конфликта.

Возрастает шла приписывания и проекции. Одновременно усиливается самообман и бессознательное недовольство собой.

Все больше и больше негативных характеристик противоборствующие стороны приписывают друг другу. Более того, причины собственных неудач также проецируются на неприятеля. То, что люди не склонны признавать в себе, переносится на другую сторону, и она обвиняется во всех бедах. Очевидно, что это приводит к усилению самообмана. Реальность в глазах противников искажается.

На интуитивном уровне, который иногда проскакивает в сознание, люди чувствуют, что вовлекаются все сильнее и сильнее в поток самообмана, и начинают испытывать недовольство собой. Спираль закручивается, это недовольство становится нестерпимым и поэтому преобразуется в недовольство противником.

Возрастает количество прямых и косвенных участников конфликта. Одновременно все больше и больше контактов происходит тет-а-тет.

Количество людей, вовлеченных в конфликт, и областей, из которых они появляются, увеличивается. Эти люди могут становиться участниками конфликта, сочувствующими той или иной стороне, или просто наблюдателями. С другой стороны, сообщение информации, переговоры, высказывания своего отношения к происходящему все чаще и чаще происходит в формате «один на один».

Увеличивается количество спорных вопросов, которые, к тому же, еще и усложняются. С другой стороны, противники проявляют склонность к упрощению, когда объясняют то или иное обстоятельство.

Количество, качество и глубина спорных вопросов возрастает. Они все больше и больше переплетаются между собой. Перемешивается субъективное восприятие и объективные данные. Причины и следствия в сознании людей иногда меняются местами. С другой стороны, конфликтующие стороны склонны сильно упрощать объяснения ситуации и причинно-следственные взаимосвязи.

Ну, что тут можно сказать? Именно лидеру необходимо все это расхлебывать! Каким образом? А, вот, пожалуйста, вам пример.

Лидер заметил, что между руководителем отдела маркетинга и директором по производству усиливается напряжение, взаимные нападки и обвинения в адрес друг друга начинают звучать и от рядовых сотрудников отделов. Ситуация все более и более осложняется. Лидер пригласил к себе руководителя маркетинговой службы и управляющего производством. Попросив их присесть, он начинает свою речь.

 

Я так понимаю, что у вас есть разногласия. Это нормально для людей. Ненормально то, что они выражаются не конструктивно, не так, как было бы выгодно для компании.

Только ничего не надо сейчас говорить. Просто послушайте меня. Я знаю, что будет дальше. Я вам сейчас все опишу в красках. Произойдет четыре вещи.

Раз, два, три, четыре (демонстративно загибает пальцы).

Первое. Никому не нравится напряжение, связанное с конфликтом. Поэтому вы будете пытаться разрешить ситуацию. Но, так как вы не желаете сейчас слушать друг друга, так как вы не хотите сейчас даже уважать друг друга, вы начнете давить, а может быть, и угрожать. Действие, как известно, рождает противодействие, и ваше стремление разрешить конфликт будет приводить к еще большему затвердеванию конфликта. Это было первое.

Второе. Помните? «В своем глазу и бревна не замечаешь, а в чужом соринку видишь»! Помните? С вами будет то же самое. Вы будете все больше и больше обвинять друг друга. А так как никто из нас не совершенен, часть обвинений может быть справедливой. Но тон, в котором вы будете это говорить, не будет способствовать конструктивному диалогу. Более того, вы начнете придумывать все новые и новые обвинения, и будете сами верить в них. Но еще страшнее то, что вы перестанете видеть свои ошибки и начнете их приписывать другому. Конечно, иногда вам будет приходить мысль в голову, что, возможно, вы выходите за рамки. Но такие минуты осознания будут недолгими.

Интересно вам услышать третий и четвертый пункт? Или этого достаточно, чтобы прямо сейчас начать разрешать сложившуюся ситуацию?

 

Ну что же, бить или не бить? Вернемся к этому вопросу. Наш ответ – уметь бить, и уметь не бить. Лидеру необходимо уметь создавать конфликт и уметь его разрешать. Лидеру нужно уметь быть сильной стороной конфликта и нужно уметь быть арбитром. Лидеру нужно уметь быть!

 

Итоги:

♦ Важным качеством лидера является умение вступать пли не вступать по своему выбору в конфронтационные и конфликтные ситуации, умение управлять ими и выходить победителем.

♦ Действия человека часто объяснимы на уровне инстинктивно заложенных программ. Мы можем об этом не знать, мы можем не хотеть это знать, пли бояться себе в этом признаться.

♦ Лидер в природной среде – это доминант, который проявляет агрессию на субдоминантов. Те, в свою очередь, спускают накопившуюся агрессию ниже, и так далее. Низшие слои пирамиды выражают агрессию по отношению к неодушевленным предметам, они смещают агрессию. В человеческом обществе происходит подобное. То есть, одной из основ существования властной пирамиды является необходимость проявлять накопившуюся агрессию.

♦ Доминантом, то есть лидером, становится тот, кто агрессивен и настырен.

♦ В организациях, в бизнесе (да и не только) лидеру необходимо показывать своим подчиненным и последователям образ противника, соперника, в адрес которого люди и будут проявлять агрессию. В коммерчески-ориентированных компаниях противниками чаще всего становятся конкуренты.

♦ Лидеру нужно иногда устраивать взбучки своим подчиненным. Естественно, желательно разнообразить формы проявления агрессии, которые часто могут быть культурными и вежливыми. Более того, нужно обучать и своих помощников проявлять разные формы и степени агрессии по отношению к подчиненным.

♦ Также необходимо задумываться над созданием каналов переадресации агрессии снизу. Иначе эта агрессия польется на вас. Культурные способы сброса агрессии, исходящей из низов властной пирамиды, следующие:

• Организация контролируемых комитетов, кружков качества;

• Организация производственных соревнований;

• Проведение игровых соревнований;

• Проведение обучения.

♦ Чертами и символами, которые делают доминанта таковым, являются:

• Зрительное возвышение над другими (с помощью одежды или организации внешнего пространства);

• Увеличение своего внешнего размера за счет одежды;

• Ровный ряд белых зубов и хорошая улыбка, которая может превращаться в оскал.

В принципе существует три способа управления иерархией:

• Автократия – власть одного,

• Олигархия – власть немногих наилучших,

• Демократия – власть общества.

♦ Для бизнеса свойственна как автократия, так и олигархия, для общества в целом характерны все три типа организации власти, причем часто автократия заменяется олигархией, она перерастает в демократию, которая, в свою очередь, заканчивается тиранией.

♦ Существует врожденная природа материальных отношений. Есть как минимум шесть способов получения материального блага: захват, грабеж, взятие по праву доминирования (поднесение даров), обмен, воровство и попрошайничество.

♦ Лидер, как более сильный, захватывает блага, отбирает у других и принимает в качестве даров. Работает и обратная закономерность: если вы захватываете ценности, отбираете их и принимаете как подарки, то вы воспринимаетесь как лидер! Можно назвать такую закономерность животной, или более мягко – врожденной.

♦ С другой стороны, у людей больше отличий, чем сходств с животными. Одно из таких отличий – наше сознание. Можно сказать себе: «Для того, чтобы чувствовать себя лидером этой жизни, мне не нужно захватывать блага». Можно сказать себе: «Для того, чтобы чувствовать себя лидером этой жизни, мне не обязательно отбирать у других блага»! Можно сказать себе: «Для того, чтобы чувствовать себя лидером этой жизни, мне не нужна очередь из несущих дары»!

♦ Второе, то, что нас сильно отличает от наших предков, – это свобода выбора и свобода воли. Можно сказать себе: «Я лидер этой жизни, потому что у меня есть свобода выбора»!

♦ Можно выделить четыре врожденные реакции подчиненного члена группы по отношению к доминанту: безысходная ненависть, чистый страх, покорное поведение, слепая любовь (которая чаще всего возникает к тирану).

♦ В крупных организациях может существовать одновременно три иерархии: формальная, неформальная – жесткая, неформальная с независимым лидером. Лидеру необходимо задумываться об управлении всеми тремя структурами.

♦ Не судите людей строго, когда они воруют и попрошайничают. Такие программы поведения у них в крови. Чаще виновником воровства является сам руководитель, который как менеджер не создал хорошую систему предотвращения потерь, и как лидер не реализует воспитательную функцию.

♦ В связи с борьбой за материальные блага и власть часто возникают напряженные и конфликтные ситуации. Конфликт в узком смысле – это столкновение в сфере восприятия и/или мышления, и/или чувства, и/или воли, и обязательно в поведении.

♦ Во время конфликта у противоборствующих сторон возникают искажения в когнитивной, эмоционально-чувственной и волевой сферах.

♦ В когнитивной сфере происходят следующие искажения:

• Усиление избирательности внимания;

• Сужение пространственно-временной перспективы;

• Искажения образа себя и противника;

• Тенденция к обобщению.

♦ Для эмоционально-чувственной сферы характерна следующая стадиальность искажений:

• Повышенная чувствительность;

• Амбивалентность чувств;

• Однозначность чувств;

• Герметизация и замыкание.

♦ Волевыми изменениями при конфронтациях являются:

• Фиксация;

• Слияние целей и средств;

• Регрессия намерений.

♦ Осознавая данные закономерности, лидер может, по своему усмотрению, создавать сильное напряжение или разрешать конфликтную ситуацию (не всегда, конечно).

♦ Основными закономерностями эскалации конфликта являются:

• Угрозы и давление усиливаются, а процесс разрешения конфликта замораживается;

• Возрастает сила приписывания и проекции. Одновременно усиливается самообман и бессознательное недовольство собой;

• Возрастает количество прямых и косвенных участников конфликта. Одновременно все больше и больше контактов происходит тет-а-тет;

• Увеличивается количество спорных вопросов, которые, к тому же, еще и усложняются. С другой стороны, противники проявляют склонность к упрощению, когда объясняют то или иное обстоятельство.

♦ Лидеру нужно уметь бить, лидеру нужно уметь не бить, лидеру нужно уметь быть!

Возможный ответ на парадокс.

Лейбниц предложил такое решение. Суд должен отказать Протагору за несвоевременное предъявление иска, и одновременно оставить за Протагором право потребовать выплаты денег Еватлом после первого процесса (не считая данный процесс Протагора против Еватла), если Еватл его выиграет.

Но, в сущности, получается, что Лейбниц предлагает задним числом поменять формулировку договора, в котором будет дополнительный пункт: «Первым судебным процессом с участием Еватла, по которому будет решаться вопрос о выплате Протагору, не должен быть процесс по иску самого Протагора».

Еще одно решение заключается в том, чтобы признать, что решение суда должно иметь большую силу, чем частная договоренность двух лиц. Но и на это есть контраргумент. Ведь если бы не было этой договоренности, то и суда бы не было. Суд-то должен вынести решение именно по поводу данной договоренности.

Предлагали такое решение, что всякий труд, а значит, и труд Протагора, должен быть оплачен. Но ведь Протагор в соответствии со своей договоренностью сам отказывался от оплаты, если плохо обучит своего ученика, и тот проиграет свой первый процесс.

Короче говоря, если под решением данного парадокса понимать конкретный ответ на конкретный вопрос «Должен ли Еватл заплатить Протагору деньги?», то решения не существует.

Но не существует его на данный момент. Но можно позаботиться о будущем. Во-первых, надо признать, что правила, сложившиеся стихийно или сформулированные сознательно, иногда приводят к тупиковым ситуациям. Во-вторых, нужно переформулировать положения таким образом, чтобы в будущем уже никто не попадал в тупик. В-третьих, нужно сообщить всем-всем-всем об этом. Зачем же другим наступать на ваши грабли?

Парадоксы Оскара Уайльда.

Если уж мы решили в начале каждой главы давать парадокс, то невозможно не вспомнить Оскара Уайльда, которому кто-то справедливо присвоил титул Принца Парадоксов.

Перед этой главой они будут как нельзя кстати. Приведу некоторые, особо искрометные…

«У меня непритязательный вкус: мне достаточно самого лучшего».

«Опыт – это название, которое каждый дает своим ошибкам».

«Прощайте врагов ваших, это лучший способ вывести их из себя».

«Мысль, которую нельзя назвать опасной, вообще не заслуживает названия мысли».

«Человечество относится к себе слишком серьезно. Это его первородный грех».

«Самые глупые поступки человека имеют своим источником его самые благородные побуждения». «Можно противиться всему, кроме искушения». «Люди удивительно снисходительны; они готовы все простить, кроме гения».

«Как жаль, что мы начинаем пользоваться уроками, которые нам дает жизнь, уже слишком поздно».

«Счастье женатого мужчины зависит от женщины, на которой он не женился».

«Единственный способ отделаться от искушения – поддаться ему».


16. Лидер и умение делать заявления

Аполлон, как известно, предводительствует хором муз, сопровождая их очаровательное неземное пение игрой на кифаре. Что же это за музы, позвольте спросить?! Полигимния – муза священных гимнов, Каллиопа – муза эпической поэзии, Эрато – муза любовных песен, Эвтерпа – муза лирики, Талия – муза комедии, Мельпомена – муза трагедии, Клио – муза истории, Урания – муза астрономии, Терпсихора – муза танцев! Как же здесь не хватает музы вдохновляющих речей, публичных выступлений и красноречия! Как бы вы ее назвали?

«Не спрашивайте у Америки, что она сделала для вас, спросите у себя, что вы сделали для Америки»! Парадоксально, но мы выросли на этих словах, если даже не слышали их. «Прощай, Америка, где я не буду никогда, нас так долго учили любить твои запретные плоды»! Включаешь телевизор, а там Билл Клинтон говорит: «Не надо сейчас показывать очередной пример силы, надо показать миру силу примера»! Но мы ведь тоже не отстаем, правда же? «Хотели как лучше, а получилось как всегда»! – эта фраза нашего политического тяжеловеса Черномырдина, ныне почившего в бозе, стала хрестоматийной.

Согласен, может показаться, что заявления и реплики наших политических лидеров менее торжественны и патетичны. Это плохо? Конечно, нет! Это хорошо? Конечно, нет! Если американцам не хватает самоиронии (кроме фильмов с Лесли Нильсоном), то нам недостает воодушевления (кроме фильмов про Петра Первого). И, может быть, так и должно быть. Включается влияние пресловутого менталитета.

 

Лидерство немыслимо без ярких заявлений, громких фраз, ораторских приемов и индивидуального стиля. Молчащий лидер – это не лидер! И никакие доводы против данного утверждения не принимаются. Молчащий лидер – это памятник.

Лидерство всегда ассоциируется с силой. С физической силой ассоциируется? Да, особенно в подростковом возрасте, в армии и в других жестких и агрессивных образованиях. С сексуальной силой ассоциируется? Разумеется, испокон веков известно, что лидеры крайне плодовиты! Это пошло от наших предков, приматов, вспомните этологию лидерства. В процессе конкуренции за самок в стае выделяется доминант, он и становится лидером всей стаи. А похождения королей, а огромные гаремы восточных лидеров?! А истории про то, как тот или иной визирь, король или наместник оставил после себя тысячи детей?! Достаточно примеров. С какой силой еще ассоциируется лидер? Разумеется, с силой слова! Без этого никак. И это уже истинно человеческое лидерство. Лидерство с человеческим лицом, так сказать.

Сила слова!

Умение говорить красиво. Умение говорить ярко. Умение играть словами. Умение говорить на языке тех людей, для кого ты говоришь. Умение говорить просто. Умение говорить о сложных вещах простым языком. Умение говорить так, как никто не умеет. Вам не кажется, что перечисленные нами умения – ни одно и то же?! Да, это семь разных умений. И чем большим количеством умений обладает лидер, тем в большей степени он лидер. Как семь смертных грехов, но со знаком плюс! А каждое умение можно еще и разложить на составляющие. Ну, к гримеру, возьмем умение говорить на языке тех людей, для кого говоришь. Его можно разделить на два умения – умение говорить с простолюдинами и умение говорить с избранными.

Сила слова! Одной этой силы достаточно, чтобы завладевать умами и сердцами людей, для того, чтобы натравлять людей и добиваться от них результата. Словом можно заставить людей ждать, когда им кажется, что уже нет сил терпеть. Словом можно побудить людей делать то, что казалось невыполнимым. Словом можно вылечить, словом можно убить. Один мудрец славился силой своего слова, он говорил, что можно человека вылечить словом. Какой-то скептик сказал мудрецу: «Слово – это пшик, оно мало что значит, тем более им нельзя сильно повлиять на состояние человека». «Иди отсюда, самодовольный ограниченный дурак, – сказал мудрец и, подождав всего лишь несколько секунд пр одолжил: – вот, ты уже сжимаешь кулаки, кровь прильнула к твоему лицу, желваки твои двигаются; а я только сказал тебе несколько слов»!

Давайте тренировать силу своего слова, чтобы быть действительными лидерами. В этой книги у нас есть желание, но нет возможности претендовать на то, чтобы полностью описать ораторское искусство. Мы, как это часто бывает, опишем явление в целом, чтобы составить общее впечатление, а затем сосредоточимся на конкретных технологиях и гримерах, которые может применять лидер.

Все придумано уже 23 века назад! Мы видим море эмоций на лицах читателей: удивление, недоверие, согласие, отторжение, увлеченность, скука… 23 века назад классическая эллинистическая (Древняя Греция) риторика разделилась на 5 частей:

♦ Нахождение – концентрация оратора на содержании, на подготовке и реализации аргументов и доводов;

♦ Расположение – забота оратора о структуре, о последовательности изложения, разделение речи на составляющие, к примеру, на вступление, изложение, разработку (доказательство своего и опровержение противоположенного) и заключение;

♦ Словесное выражение – создание и воплощение определенного стиля речи, который формируется через отбор, сочетание слов и применение риторических фигур (фигур речи) и метафор;

♦ Запоминание – приемы, которые позволяют обеспечить лучшее запоминание своей речи;

♦ Произнесение – тренировка произношения, звучания слова.

Итак, получается 3 «С» и 2 «3» ораторского искусства. Когда будете думать об очередном важном выступлении, просто скажите себе: «3 «С» и 2 «3»! А потом посвятите этому 5 минут. Это очень практичная рекомендация.

А мы с вами сейчас сконцентрируем внимание на стиле оратора. Да, да! Займемся вашим стилем выступлений! Если вы не против, разумеется.

Прошу вас внимательно познакомиться с фигурами речи, придающими нашему языку особую выразительность. Названия, которые мы оставляем из уважения к ораторской науке, естественно, запоминать нет необходимости, а вот над самими принципами построения речи, над сутью этих фигур, стоит серьезно задуматься. Где вы это можете использовать? В каких ситуациях, требующих проявления лидерства, ваша речевая выразительность может сыграть вам на руку?

Хочу предостеречь некоторых от следующего. В голове некоторых (естественно, не в вашей) может возникнуть такой поток мыслей.

«О! Это просто, я это и так умею и применяю… А если не применяю, то, конечно же, смогу, если захочу… Ну, хорошо, мне надо просто немного вспомнить, и я это все смогу сделать… Да для меня надо немного потренироваться, и дело в шляпе… Стоит ли на это тратить время!? Есть дела поважнее… Все это ко мне никак не относится, я пользуюсь другими эффективными методами… Фигню какую-то предлагают, делать мне больше нечего…». Ну, вот как-то так приблизительно происходит в нашей голове. Стоит ли этому процессу позволять управлять нами?!

Давайте воспользуемся алфавитным порядком, чтобы не умалять действенность какой-либо фигуры речи. Создадим, так сказать, словарь риторических фигур. Как им пользоваться на практике? Перед очередным заявлением, которое вы собираетесь произнести, открываете наш словарь на любой букве, берете одну риторическую фигуру, изучаете ее, придумываете свой пример и бьете им в точку. Все.

Нет, не все.

Будет большой ошибкой полагать, что ораторское искусство можно использовать исключительно при выступлениях перед большими аудиториями. С какой стати вы так думаете? Их также эффективно можно применять в разговоре с группой из 3–4 человек и даже в ситуации один на один. Надо пробовать, нужно экспериментировать, искать свой стиль. Практически любое стоящее де ло дается с трудом! От нас самих очень многое зависит!

Но не будем забывать и о высших силах. Призываю тебя, о, муза вдохновляющих речей, быть нам спутницей в эффективном лидерстве!


16.1. Анафора (повторение в начале)

Несколько слов о фигурах прибавления. Два вопроса. Первый. Что такое панегирик? Второй. Что такое филиппик? Подозреваю, что если первое слово и пробуждает у вас смутные воспоминания, то второе, кроме свободных ассоциаций с именем Филипп, ничего другого не вызывает. Вопросы, кстати, как всегда, не праздные, потому что касаются непосредственно лидера, его ключевых способностей. Какого вида речи важно уметь лидеру произносить, если они касаются других людей? Если они касаются друзей и врагов! По-моему, вы уже все поняли. Друзей мы восхваляем, врагов мы обличаем. Так вот, панегирик – восхваляющая речь, а филиппик – обличающая речь. Особенно такие речи важны для политических лидеров, но и бизнес-лидерам они могут очень даже пригодиться. Как в филиппиках, так и в панегириках важно продемонстрировать сильное продолжительное чувство. А как это можно сделать? С помощью так называемых фигур прибавления.

Фигура прибавления – это разнообразные повторы различных единиц речи (частицы, слова, словосочетания, предложения). Разумеется, не обязательно использовать данные ораторские методы исключительно в восхваляющих или обличающих речах.

Вы можете использовать фигуру прибавления, чтобы особенно четко выделить свою мысль, свой посыл. В идеале, фигуру прибавления надо сказать так, чтобы потом ее не раз повторяли ваши подчиненные и последователи. Данное правило касается и других способов усиления выразительности речи.

Примеры фигур прибавления – анафора, эпифора, стык, кольцо. Пожалуйста, не стесняйтесь, пользуйтесь. И мы начинаем рассматривать анафору.

Суть анафоры в том, что каждое предложение, каждая фраза, каждый абзац начинается с одних и тех же слов. Таким образом, оратор показывает уверенность, ощущение стабильности, определенный эмоциональный настрой. Особенно удачно анафора смотрится (а вернее, слышится) при демонстрации оптимистического настроя. Вспомните знаменитую речь Мартина Лютера Кинга, основанную на анафоре «У меня есть мечта…»(«I have a dream…»).

 

Лидер собирает своих людей, чтобы вселить в них дополнительное ощущение оптимизма, с одной стороны, и повторить для всех позиционирование компании, с другой стороны.

 

Важное преимущество в том, что мы обеспечиваем постоянство.

Важное преимущество в том, что у нас широчайший ассортимент.

Важное преимущество в том, что у нас работают профессионалы.

Важное преимущество в том, что у нас качественный продукт.

Запомните эти четыре вещи, и постоянно говорите их нашим партнерам: постоянство, ассортимент, профессионализм, качество!

 

Как вы успели заметить, это был панегирик компании. Кстати, словосочетание «как вы успели заметить» также является риторическим приемом. Он концентрирует внимание человека, и повышает его авторитет, так как вы выражаете уверенности в его образованности или наблюдательности. Давайте теперь попробуем сочинить филиппик, используя все ту же анафору. Послушаем, как по-другому могла звучать речь описанного ранее лидера.

 

Неприятно видеть, как наши конкуренты нас обгоняют.

Неприятно видеть, как наши менеджеры, не умеют говорить о плюсах компании.

Неприятно видеть, как мы опускаем руки и ищем оправдания своих минусов.

Давайте это менять. С чего начнем? Ваши предложения, прошу вас.

 

Если вы работаете руководителем в коммерческой компании, то можете просто заучить эту речь. Она подходит для многих ситуаций, не слишком часто, но раз в месяц – точно.


16.2. Антитеза (противопоставление)

Противопоставление понятий, образов, состояний, которые связаны между собой внутренним смыслом или внешней формой. Если говорить проще – контрастное противопоставление. Послушаем, что говорят лидеры своим последователям и подчиненным.

 

Вы хотите выиграть и быть победителями или безнадежно отстать и потом жалеть себя?! Что вы больше хотите?

 

Друзья, мы столкнулись с такой ситуацией, когда то, что раньше было нашим самым надежным местом, стало нашим самым большим риском! Надо вместе серьезно подумать, что нам делать!

 

Антитезой можно передавать разнообразные настроения. В первом случае лидер создавал напряжение и желание достижений, второй пример приводит к эффекту неожиданности и некоторой обескураженности. А вот в следующей фразе сквозит ирония.

 

Вам исходя из каких критериев исчислять зарплату, из ваших самых лучших достижений или из ваших провалов?

 

Как вы видите, антитеза позволяет более рельефно высказать свою мысль. Антитезой можно подчеркнуть и контраст, и единство. Если необходимо сосредоточить свою речь на альтернативе, то антитеза – тоже хороший инструмент.


16.3. Атрибуция (детализация)

Это по сути своей – конкретизация и детализация. Мы о ней уже говорили при описании ошибок принятия решения. Но там, скорее, детализация подавалась со знаком «минус». Сейчас же мы предлагаем взглянуть на конкретизацию в положительном ракурсе. Что же нужно делать? Включайте в свою речь определения и обстоятельства. Одно дело сказать: «Я вижу возможность». Другое дело сказать: «Я вижу маловероятную, но многообещающую возможность улучшения качества нашего продукта».

Вспомните фильмы, в которых показываются противостоящие стороны в суде, как обвинители, так и адвокаты. Они часто пользуются атрибуцией, подробно, с множеством деталей описывая место преступления, мотивацию подозреваемого или его алиби. Сравните, пожалуйста, два варианта.

 

Мы решим эту задачу тайм-менеджмента.

Мы решим этот непростой вопрос, заключающийся в правильном планировании времени и распределении приоритетов.

 

А дальше чувствуется разница? Что больше влияет?

 

Задача выполнена недостаточно качественно.

Задача, которую я вам определил как приоритетную, выполнена на 80 %. А значит, нельзя сказать, что она выполнена достаточно качественно.


16.4. Бессоюзие

Если вы хотите передать ощущение скорости, динамичность, стремительность, поисковую активность, то в таком случае нам может сослужить хорошую службу бессоюзие. Когда мы упускаем союзы, мы тем самым ускоряем смену действий и состояний, которые описываем.

Вот послушаем недовольного лидера, который отчитывает менеджера среднего звена.

 

Я посетил склад, отдел оформления заказов, наружную территорию, транспортный отдел, производство, отдел маркетинга, отдел продаж, бухгалтерию. И что ты думаешь, я увидел? Рабочую атмосферу и энтузиазм. А у тебя в отделе – одни кислые рожи!

 

Теперь применим бессоюзие с положительным настроем.

 

Очень хочется похвалить Мефодия Исаевича Тофеля! Он работает на всех фронтах. В курилке, в спортзале, дома, на работе, на природе, в машине – везде нашептывает он человеку греховные мысли.

 

Так говорит старший черт на собрании своих младших копытных собратьев.


16.5. Гипербола (преувеличение)

Гипербола – это преувеличение. Мы все пользуемся гиперболами, они часто используются в разговорной речи. «Я тебя сто лет не видел»! – кричит один друг другому. Это гипербола. «Легкая, как пух», – говорит кто-то. Это гипербола.

Гиперболы используются для усиления выразительности. Гипербола может создавать ощущение патетики, пафоса, а иногда – иронии.

Архимед говорил: «Дайте мне точку опоры, и я сдвину Землю». Это гипербола. Иисус говорил: «Почему же ты смотришь на соломинку в глазу твоего брата, а в своем глазу не замечаешь бревна?». Это также гипербола (в какой раз она повторяется в этой книге?)!

В гиперболе присутствует образность, гиперболу буквально можно увидеть в своем воображении. И потому она иногда так эффектна. Но сразу хочется вас предупредить. Чем выше люди по общему интеллектуальному уровню, тем меньше на них воздействуют избитые, шаблонные фразы. Для них надо придумывать новые гиперболы. Хотя и здесь есть исключения. Так как человек в толпе склонен глупеть, то при собрании людей избитые гиперболы действуют эффективнее.

Приведем пару примеров использования гиперболы в речи лидера.

 

У меня такое впечатление, что из каждого часа рабочего времени ты забираешь на разговоры и интернет 50 минут! Скажи, что я не прав!

 

Давайте заглянем в каждый шкаф нашего офиса, перекопаем все полки, и тогда вы увидите, сколько у нас возможностей для экономии!

 

До сих пор мы преувеличивали, но также можно и преуменьшать. Это называется обратной гиперболой. Да, вот вспомните устойчивые выражения: «кот наплакал», «рукой подать», «стоит мне только моргнуть». Есть и более сложное название – литота. Хотя если вспомнить английское «little», то термин и не кажется уж таким непонятным. В любом случае, как бы это ни называлось, смысл в том, чтобы преуменьшить, и тем самым подчеркнуть. Лидер, решив взбодрить своего сотрудника, не вставая из-за своего стола, окликает его и говорит следующее.

 

Знаешь, что сейчас надо сделать? Тебе нужно всего лишь проснуться, открыть глаза и начать думать. И ты найдешь нужное решение.

 

Вашему вниманию предлагается другой вариант.

 

Наши гигантские усилия приводят к ничтожным результатам.

 

Как вы думаете, последний пример, это литота или антитеза?


16.6. Градация (усиление воздействия)

Нарастание силы аргументов, усиление выразительности слов, насыщенности фраз. Можно взять также синонимичный термин из музыки – крещендо. Я лично использую понятие крещендо при описании стратегии ведения переговоров, когда каждый последующий аргумент сильнее предыдущего. Это все вещи одного порядка, это как лестница вверх. Думаю, что достаточно трех-четырех ступенек – усиливающихся слов.

 

Сколько нам нужно для того, чтобы достичь задуманного? Неделю? Месяц? Год?

 

Градация концентрирует внимание слушателя, она как бы подливает масла в огонь, распаляя воображение людей.

 

Сначала мы работали только на Питер. Затем стали работать на весь Северо-Запад. Теперь надо задуматься над эффективной работой на всю Россию!

 

Как вы видите, усиление может быть во времени и в пространстве. Могут быть, разумеется, и другие типы градации. Послушаем лидера отдела продаж, который разговаривает с менеджерами по продажам.

 

Сначала клиенту просто приятно с вами общаться. Затем ему становится интересно. Потом он видит для себе немалые выгоды. А затем он делает крупный заказ! Так нужно вести клиента в переговорах.


16.7. Инверсия (перестановка)

Изменение привычного порядка слов для того, чтобы подчеркнуть какую-либо мысль. К примеру, сказуемое идет впереди подлежащего. Для тех, кто забыл эти термины школьной программы, скажем проще. Когда глагол идет перед существительным. Но это не обязательно. Здесь подходят разные переворачивания принятого порядка следования слов. Лидер решил навести порядок в головах своих подчиненных, приструнить их и поставить на место. Он собирает всех и говорит следующее.

 

Работаем мы для акционеров, в первую очередь, для клиентов, во вторую, и для себя, в третью. Понятны ли всем наши приоритеты?

 

На основном надо сначала сконцентрировать свое внимание.

 

Вряд ли мы применяем инверсию часто, но разве от этого она становится менее эффективной?


16.8. Кольцо (повторение в начале и в конце)

Начните предложение одним словом и этим же словом завершите его. Благодаря кольцу вы, во-первых, концентрируете внимание слушателей на слове, с которого начинаете, и чем все заканчиваете. Во-вторых, вы подчеркиваете некоторую неизбежность. В-третьих, то, что находится посередине, начинает психологически казаться более важным. В-четвертых, понятие, повторенное в начале и в конце, разумеется, лучше запоминается. Четырех доводов мало для того, чтобы использовать кольцо в своей лидерской речи?! Когда вы сможете у себе на рабочем месте попробовать кольцо? Никогда не говори никогда! Кстати, это кольцо.

Лидер собирает свою команду, чтобы обратить особое внимание не обеспечение качества производства.

 

Контроль качества производства – это наш приоритет. Вы же знаете, как люди расслабляются, если их не проверять. Покажи немного слабину, и они тут же этим воспользуются. В результате потеряют все, и они тоже. Нам нужно держать очень высокую планку. А для этого необходимо обеспечить контроль качества производства!

 

Еще можно увидеть пятый довод в пользу использования кольца – ощущение законченности мысли.


16.9. Метафора

Допустим, руководитель, встретив своего сотрудника, который иногда опаздывает на работу, говорит ему следующее.

 

Виктор! Я смотрю на твои результаты работы. Скажу так – неплохо, очень даже неплохо. Но есть один вопрос. Представь себе, что тебе надо часто ездить из Питера в Москву, у тебя есть любимый поезд, к примеру, в 23–00. И ты в основном на него берешь билеты. Но вот ты опоздал на него один раз. Что ты делаешь? Естественно, ты говоришь себе: «Ну, елки-палки»! А потом покупаешь билет на 23–30 или 23–55. Ничего страшного не происходит, но ты теряешь практически всю стоимость билета, а может быть, даже и всю, я не помню, какие сейчас правила. В следующий раз ты опять опаздываешь. Но в этот раз – все билеты раскуплены. И тебе приходится лететь на самолете. Ты теряешь еще больше. Более того, самолет задерживается, и ты опаздываешь на важную встречу!

Понимаешь, к чему я? Опоздание на 5 минут, вроде как – ничего страшного. Но это только на первый взгляд. Билеты на другие поезда могут быть все раскуплены.

 

Это и есть метафора. Метафора основана на подобии, на сходстве, на аналогии. Используя метафору, взаимодействием в мире одних объектов мы объясняем взаимодействие в мире других объектов. «А» вызывает «Б», как «X» вызывает «Y»; а «В» относится к «Г», как «Z» к «W». Если перевести μεταφορά с древнегреческого, то получится «перенос», «переносное значение». Метафора – это красиво, метафора – это сильно, метафора – это здорово! Она воздействует на правое полушарие головного мозга. Человек, поняв метафору, может почувствовать себя стоящим перед открытием нового. Метафора побуждает человека посмотреть на привычное с новой точки зрения. Удачная метафора буквально встряхивает человека. Метафора – это то, о чем можно написать целую книгу. И мы здесь даем объяснение метафоре, которое отражает только часть. Метафора может быть и достаточно короткой и длинной. Русский поэт Константин Кедров в 70-х годах 20-века даже ввел такое понятие, как «метафора в квадрате» или «метаметафора». Он писал: «Человек – это изнанка неба, небо – это изнанка человека». А помните известную метаметафору «и то ли Лао Цзы снится, что он – бабочка, то ли бабочке снится, что она – Лао Цзы»?! Но, что-то мы замечтались, вернемся к нашим целеустремленным и непреклонным лидерам! И забудьте про метаметафоры – это слишком сложно и непонятно. Ограничимся уровнем простой метафоры. Без всяких там «мета».

Руководитель небольшой компании на собрании своих подчиненных говорит следующее.

 

Нам нужно каждый день повышать свой уровень ведения переговоров. Это как спортсмен, если он не тренируется, он теряет техничность и силу. Конечно, даже не тренируясь, он останется в хорошей форме достаточно долгое время. Но это время конечно, и на следующих соревнованиях он продует кому-нибудь. Нашими соревнованиями являются реальные переговоры с партнерами. Поэтому прошу к ним готовиться! 10–15 минут перед каждыми переговорами обсуждайте их со своими коллегами.


16.10. Многосоюзие

Многократное, возможно, избыточное, повторение союзов может создавать разные впечатления: основательность, торжественность, замедленность, продуманность. Многосоюзие может привести слушателя к ощущению, что его готовят к чему-то особенному.

 

И хорошее выполнение своих непосредственных обязанностей, и умение достигать поставленных целей, и эффективное планирование своего времени, и работа в команде – все это очень цениться у нас!


16.11. Оксюморон (сочетание несочетаемого)

Пример, который первый приходит в голову – название пьесы Евгения Шварца и одноименного фильма Марка Захарова «Обыкновенное чудо». Разве чудо может быть обыкновенным?! Нет. Разве обыкновенное может быть чудом?! Нет. А вот «обыкновенное чудо» существует. Оксюморон – это сложение несочетаемого, это противоречие, это сочетание слов и понятий с противоположенным значением. Звук тишины. Безумие разума. Смелость страха. Гениальный Станислав Ежи Лец говорил: «Миг осознания своей бездарности – это проблеск гения»! Это тоже оксюморон.

Зачем используется оксюморон? Во-первых, достигается особый стилистический эффект, потому что эта фигура речи обращает на себя внимания. Она может быть короткой и емкой. Отчего мы в разговорной речи используем такие фразы, как «ужасно приятно» или «ужас, как здорово»? Мы создаем особое напряжение в своей речи. Во-вторых, оксюморон заставляет задуматься. В-третьих, данная риторическая фигура может являться психологическим способом объяснения неразрешимой ситуации. Оксюморон всегда парадоксален и вследствие этого создает впечатление интересное и глубокое. Взять тот же дзен-буддизм. Там многие вопросы и предложения наставников к своим ученикам пропитаны духом парадокса и оксюморона. «Как звучит хлопок одной ладони»? – спрашивал один из патриархов дзена. Такие неразрешимые загадки в дзене, как вы помните, называются коалами. В-четвертых, оксюмороном можно передать юмор, иронию и сарказм.

А теперь давайте изобразим что-нибудь лидерски-противоречивое!

Руководите ль, давая понять, что собственная планка, которую человек ставит перед самим собой, не достаточно высока и амбициозна, задает своему сотруднику вопрос.

 

Какие у нас сегодня величайшие микроскопические достижения?!

 

Лидер, видя, что его подчиненные, сопротивляясь изменениям, предлагают все новые и новые объяснения тому, почему новая система неработоспособна, начинает собрание со следующих слов.

 

С каким безумием логической аргументации мы столкнемся сегодня?

 

Коммерческий директор на собрании, посвященном новым действиям в условиях кризиса, начинает с таких слов.

 

Нам надо понять незаметные очевидные критерии, которые сейчас более всего важны для наших клиентов!


16.12. Параллелизм

«Я – царь, я – раб, я – червь, я – бог». Так писал Державин. Сколько лет прошло, а данная формула самосознания русского человека остается верной! И в ней, между прочим, использована такая фигура речи, как параллелизм. Разве не красиво? Разве не запоминается?! (И разве не верно?).

«Создавай как бог, управляй как король, работай как раб»! Так начинает Гай Кавасаки свой капиталистический манифест для создания и выведения на рынок новых продуктов и услуг. Такая формула достойна любого лидера! Вам так не кажется? И в этой фразе, кстати, использован параллелизм.

Параллелизм – это расположение сходных или одинаковых по форме или по содержанию фраз в смежных частях выступления. Действительно, мы начинаем проводить параллели, и эти параллели касаются либо формы, либо содержания. Я слышал про японское воспитание, что «до шести лет к мальчику относятся как к богу, до 18 как к рабу, после 18 как к другу». Тоже налицо параллелизм воспитательной формулы.

Параллелизм хорошо сочетается с другими риторическими фигурами. К примеру, в высказывании Державина одновременно еще использована анафора (повторение в начале) и антитеза (противопоставление).

С помощью параллелизма вы можете создать формулу позиционирования компании, принцип корпоративной культуры или просто мотивирующее высказывание в начале разговора с подчиненным. Это здорово! В наших руках столько всевозможных средств! Почему мы так часто идем по накатанному?! Почему мы не пробуем нового?! И это еще было бы полбеды. Беда заключается в том, что мы, даже не попробовав нового, часто начинаем его осуждать и критиковать!

Управленец, желая похвалить сотрудников зала обслуживания, говорит им следующее.

 

Я прихожу pan о утром, и что первое я вижу? Улыбки наших сотрудников фронт-офиса.

Идешь посередине дня, чем-то озадаченный, посмотришь в сторону и что ты видишь? Заинтересованное отношение сотрудников фронт-офиса.

Уходишь домой после сложного дня, и на прощание что ты слышишь? Пожелание всего хорошего от сотрудников нашего фронт-офиса.

Молодцы!


16.13. Парантеза (слова в скобках)

Что такое парантеза? Вы это слышите, вы это видите, но даже не знаете, что это парантеза! Фигурные скобки {} – это парантеза! В рекламе этот термин используется для обозначения интонационной или графической вставки, с помощью которой создается иронический тон высказывания.

Как фигура речи парантеза – это расчленение высказывания словами, которые можно поместить в скобки. Причем за счет этого тон высказывания может быть не только ироническим, но и обличающим, и напоминающим, и подчеркивающим, и даже воодушевляющим. Руководитель, который сидит за соседним столом со своими сотрудниками, говорит следующее.

 

Внимание! Послушайте, пожалуйста! Сегодня я подвел итоги прошедшему кварталу и (хочу сказать, что я об этом давно мечтал) отметил перевыполнение плана на 100 %! Это супер! Все просто молодцы!

 

Тот же руководитель тремя месяцами ранее.

 

Итак, всем слушать! Я просил всех собраться и работать ответственнее. Я просил сконцентрироваться на результате. Кому-то это показалось просто словами, сотрясанием воздуха. В результате – и я подчеркивал, что такое может случиться – у нас выявлены серьезные ошибки. Кто будет отвечать? Мы все!

 

На собрании менеджеров по продажам, которые заявляют, что клиенты просят скидок и говорят, что товар очень дорогой, руководитель отдела отвечает.

 

Сравнение с конкурентами – не только я так думаю, но и многие наши партнеры, – возможно только в комплексе, учитывая ассортимент, надежность, цену, дополнительные условия.


16.14. Парцелляция (разделение)

Фигура речи, которая заключается в том, что мы выдаем информацию определенными порциями. Мы разделяем интонацией наше предложение на две (иногда можно и на три) отдельных части. Тем самым мы добиваемся эффекта неожиданности. Слушателю кажется, что сейчас будет что-то привычное, а мы показываем все с другой, с новой стороны. Мы будто ставим точку там, где ее не должно быть. Или, лучше сказать, мы ставим точку там, где, кажется, и надо ей стоять, а затем, после паузы, меняем ее на запятую и предлагаем новый конец.

За счет парцелляции можно добиться большего запоминания. Одна такая фраза может стать ключевой, и потом ее начнут повторять из уст в уста ваши сотрудники. Интонационное разделение придает словам говорящего больше экспрессии. Парцелляция очень хорошо используется в юморе.

К руководителю подходит его сотрудник и просит повышения зарплаты. Вот, что он слышит в ответ.

 

Молодец, не боишься спрашивать. Значит, умеешь ставить цели и их достигать. А какие цели (пауза) наш отдел ставит на ближайшие полгода? (Молчание со стороны сотрудника). Во-первых, их надо знать. Во-вторых, надо достичь. Я повышу тебе зарплату (пауза) через полгода, если цели будут достигнуты, и ты покажешь твой личный вклад!

И спрашивать и дальше не бойся. Лучше спросить и получить отказ, чем не спросить и питать иллюзии о возможном согласии. В нашем случае ты даже отказа не получил.

 

Руководитель на собрании начинает со следующих слов.

 

От нас в прошлом году ушли два лучших сотрудника. (Пауза). Сейчас они оба просятся назад. Как вы думаете, почему?


16.15. Риторический вопрос

Это наиболее известная фигура речи. Любой риторический вопрос вне зависимости от его формы придает речи особую выразительность. Риторический вопрос концентрирует внимание людей на нужном пункте сообщения, заставляя еще раз задуматься над этой темой. После риторического вопроса обязательно надо сделать сильную паузу. Существует, как минимум, два типа риторических вопросов. Первый тип – это вопрос, ответ на который известен всем, и вопрошающему, и слушателям.

 

Достигнем ли мы хороших результатов, если будем работать вполсилы?

Сможем ли мы достичь лучшего, если всегда будем бояться неприятностей?

 

В данном случае и на тот, и на другой вопрос хочется ответить «Нет». И это почти что очевидно. Ну, конечно, спорщики могут предложить свои варианты ответов. Но, если не брать крайности, здесь все понятно. Первый тип риторического вопроса, ответ на который уже известен – по своей сути утверждение, которое дано в вопросительной форме. Таким риторическим вопросом мы проводим жирную черту и предлагаем другим определиться, с какой стороны черты они встанут. Чаще всего, люди встают именно там, где нужно нам.

Второй тип риторического вопроса – это вопрос, ответ на который известен говорящему, но не известен слушателям. Сам спросивший дает на него ответ. Люди, к которым он обращается, естественно, также могут иметь свои варианты ответов, но они могут как попасть, так и промахнуться.

 

Знаете, во сколько раз повышается производительность труда при правильном использовании CRM-системы? (Пауза). В 2–5 раз! Вы представляете, что это такое? (Пауза).

 

По каким критериям оценивается эффективность работы? (Пауза). Качество, точность, скорость и перспективность.

 

Кроме риторического вопроса существует и риторическое восклицание, которое предназначено для передачи определенной эмоции.

 

Мы готовили этот проект полгода. Если кто-то сейчас совершит ошибку, то это будет очень некстати. Будет очень досадно!

 

Мы готовили этот проект полгода. Если кто-то сейчас приложит больше усилий, чем обычно, это будет очень кстати. Это будет здорово!

 

Часто после риторического вопроса следует риторическое восклицание.

 

Кто может это изменить? (Пауза). Мы сами!


16.16. Стык (повторение посередине, внутри)

Эта фигура речи используется для того, чтобы особо отметить причинно-следственные взаимоотношения. Также с помощью стыка подчеркивается определенное протекание обстоятельств.

Стык определенным образом замедляет ход событий, концентрируя слушателей на важных местах. Стык передает уверенность.

Лидер собирает людей, чтобы стимулировать в них желание изменяться.

 

Вы можете постоянно работать, используя один-два привычных способа, и эти способы будут усиливать в вашей работе стабильность, но стабильность пойдет во вред, вред в том, что люди перестают искать новые пути решения ключевых задач.

 

Сколько раз здесь был использован стык? Три раза. Там, где повторялись слова «способ», «стабильность» и «вред». Разумеется, не обязательно всегда использовать три стыка подряд. Можно ограничиться одним. Будьте творческими ораторами!


16.17. Умолчание

Слово – серебро, молчание – золото. Порою недоговоренность приводит к большему эффекту, чем многословие. Остановитесь в речи на полуслове. Предоставьте возможность продолжить или сделать вывод своим сотрудникам. Покройте свое высказывание завесой тайны или обрубите его невозможностью продолжать из-за чрезвычайной секретности. А может быть, сказать, что дальше вы просто не знаете? Или сказать, что вы знаете, но не скажете, потому что хотите, чтобы люди сами подумали над этим и нашли свое решение? Или…? Классика умолчания – разговор двух милиционеров, начальника и подчиненного в фильме «Брильянтовая рука».

– А может быть, попробовать…?

– Не надо.

– А…?

– Тоже не стоит.

– А…?

– А вот это попробуйте!

Вы собираете людей и заявляете им.

 

Итак, коллеги! Надо придумать, как нам оптимизировать работу доставки и склада. У меня есть свое мнение, но я бы хотел услышать ваше, и понять, насколько оно лучше или хуже моего.

 

Вы можете заговорить с ними и по-другому.

 

Послушайте внимательно, это касается всех, или коснется скоро. Надо оптимизировать доставку и складирование. Я не говорю, что они организованы плохо, я сейчас говорю о возможностях роста. Есть у меня один вариант. Но я хочу его проверить, просчитать, а потом уже открыто заявлять. Еще какие-то варианты есть?


16.18. Хиазм (повторение двух элементов со сменой мест)

Начнем с примеров. Для политиков и правителей полезно повторять самим себе и себе подобным такой хиазм: «Не народ для государства, а государство для народа»! А дня людей из народа не лишним будет иногда вспоминать другой хиазм: «Не спрашивайте страну, что она сделала для вас, спросите себя, что вы сделали для страны». А если вы разговариваете с клиентом, который излишне настаивает на скидке, можно ему сказать: «Что важнее, скидка без гарантии качества работы или гарантия качества работы без скидки»?

Чего мы добиваемся, когда используем хиазм? Создание ощущения неожиданности у людей, которые вас слушают. Это раз. Новое, интересное видение взаимосвязей. Это два. Отчетливость и запоминаемость вашей формулировки. Это три. Мужчины делают предложение женщине, чтобы заниматься с ней сексом, женщины занимаются с мужчиной сексом, чтобы он сделал ей предложение. Знаете, лучше с юмором говорить о важных вещах, чем с важным видом говорить о глупостях. Достаточно ли вам примеров или нужен еще примеры достаточности хиазма?

 

До кризиса мы работали, чтобы жить, сейчас надо жить, чтобы работать. Тогда мы продвинемся вперед!

 

Разумно принимать во внимание действия конкурентов, но принимать во внимание надо только разумные действия!

 

И приведем хиазм Л. Н. Толстого, который как нельзя лучше подходит для лидера: «Самый лучший человек тот, кто живет преимущественно своими мыслями и чужими чувствами, самый худший сорт человека – который живет чужими мыслями и своими чувствами»! Гении так умеют хорошо говорить!


16.19. Экспрессивная синонимия

Мы пользуемся определенным, если не стереотипным запасом слов. К ним привыкаем и мы сами, и другие, в основном те, кто нас окружает каждый день. А кто это? Нет, не семья или возлюбленные. Чаще вы видите своих подчиненных: пять дней в неделю, восемь часов в день, это при самом щадящем режиме. Люди привыкают к нам и к нашим словам, которые уже не воздействуют с необходимой силой. Что же делать? Ответ прост – подбирать синонимы. Причем, желательно, чтобы синонимы были более выразительными, более экспрессивными.

 

Можно сказать, похваливая своего сотрудника:

Это – хорошее предложение.

А можно так:

Это – исключительное предложение.

 

Или наоборот, давайте сотрудника критиковать:

Задание выполнено плохо.

А теперь заменим выразительным синонимом:

Тщательно поставленное мною задание выполнено вам отвратительно. Давайте договоримся, что в следующий раз, если что-то будет вам не ясно, вы подойдете и посоветуетесь со мной или со своими коллегами.


16.20. Эпифора (повторение в конце)

Лучше бы эпифора называлась «янафорой». Знаете почему? Легче было бы запоминать! Если анафора – это повторение в начале фраз, то эпифора – повторение в конце. Применение эпифоры придает вашим словам некоторую неизбежность, предначертанность, логической окончание. Эпифора концентрирует внимание не на посылке, как в анафоре, а на следствии. Когда мы произносим эпифору, мы как будто бы говорим, что уже знаем, чем все закончится, и предлагаем другим довериться нашему знанию. А вот и пример, пожалуйста.

 

Лидер собирает свою команду и с целью вызвать чувство профессионального единства говорит:

 

Начинаешь работать в команде – важным является профессионализм.


 

Продолжаешь работать в команде – важным является профессионализм.

Возникают сложные ситуации – важным является профессионализм.

Команда профессионалов – это очень важно.

 

Создается впечатление, что данных фигур речи достаточно, чтобы развить свое лидерское красноречие. Или кто-то будет спорить? Да, мы не разбирали здесь такие риторические фигуры, как: сравнение, эллипсис, метонимия, парономазия, перифраз, пролепсис и другие. У нас есть на то свои соображения. Какую только что фигуру речи мы использовали?

Итак, при написании данной главы мы воспользовались принципом «немного обо всем и все о немногом». Мы рассказали о трех «С» и двух «3» оратора: содержание, структура, стиль, запоминание, звучание. А затем сконцентрировались исключительно на стиле, приведя по два, а то и три примера на каждую из 20 риторических фигур. Да поможет нам Зевс-громовержец!

 

Итоги:

♦ Важнейшей способностью лидера, которую можно и нужно развивать, является умение делать эффектные и эффективные заявления.

♦ Мы можем многому научиться у ораторского искусства, базовые закономерности которого сформулированы уже 23 века назад древними греками.

♦ При подготовке и реализации того или иного выступления рекомендуем вспомнить травило: содержание, структура, стиль, запоминание и звучание.

♦ Фигуры речи (риторические фигуры) три умелом использовании могут придать нашим высказываниям особую выразительность. Причем данные стилистические методы можно использовать и три выступлении перед большой аудиторией, и три разговоре с малой группой, и в общении один на один.

♦ Основные риторические фигуры следующие:

• Анафора (повторение в начале).

• Антитеза (противопоставление).

• Атрибуция (детализация).

• Бессоюзие.

• Гипербола (преувеличение).

• Градация (усиление воздействия).

• Инверсия (перестановка).

• Кольцо (повторение в начале и в конце).

• Метафора.

• Многосоюзие.

• Оксюморон (сочетание несочетаемого).

• Параллелизм.

• Парантеза (слова в скобках).

• Парцелляция (разделение).

• Риторический вопрос.

• Стык (повторение посередине, внутри).

• Умолчание.

• Хиазм (повторение двух элементов со сменой мест).

• Экспрессивная синонимия.

• Эпифора (повторение в конце).

♦ Не обязательно дожидаться ежегодного собрания, чтобы применить анафору, эпифору, метафору или хиазм. Это можно сделать на ходу, встретив своего сотрудника в коридоре.

♦ Чтобы красиво и результативно применять риторические фигуры, их необходимо пробовать и тренировать. Вы можете даже не запоминать названия, главное осознавать и применять суть.

♦ Сила слова – величайшая сила лидера!

Возможный ответ на парадоксы.

Да здравствуют натуралы!:) И попрошу вас без ложных дихотомий (парадокс жизни иногда состоит в том, что те, кто выступает за максимальную терпимость, проявляют максимальную нетерпимость по отношению к любой критике в свой адрес)!

Парадокс бережливости.

Этот парадокс описан в экономике Уоддилом Кетчингсом и Уильямом Фостером. Формулируется он так.

Чем больше мы откладываем на черный день, тем быстрее он наступит. Если все начнут сильно экономить на своих расходах, то уменьшается совокупный спрос, что вызовет снижение заработных плат, что, в свою очередь, приведет к снижению сбережений.

Как же быть во время рецессии, во время кризиса?


17. Лидерство и кризис

Считается, что Кризис начался 15 сентября 2008 года, когда банк «Лемон Брозерс» объявил о своем банкротстве. Естественно, что до этого события происходили и другие, не менее серьезные по своим последствиям, но не столь знаковые. Сегодня 24 февраля 2010 года («__»__________20__г. – впишите настоящую дату!). Кризис продолжается (может быть, закончился?). Недавно министр финансов России господин Кудрин заявил, что кризис закончится к концу 2112 года. Наш вопрос состоит в том, как лидеры и компании реагируют на кризис? Как вам такой вопрос?!

По большому счету, слово «лидер» имеет много смысловых связей со словом «кризис». Можно даже сказать так. Когда начинается лидерство? Когда руководитель приходит на работу? Нет! Когда сталкивается со сложной задачей? Нет! Так, когда же? Когда начинается лидерство? Ответ – когда наступает кризис. Именно во время кризиса у руководителя есть возможность проявить себя в качестве лидера. Лидер принимает такие решения и оказывает такое воздействие, которое больше никто не умеет и не может. И такие решения и воздействия нужны больше всего во время кризиса, когда люди находятся в растерянности, когда ресурсы стремительно и безнадежно тают, количество проблем растет, как снежный ком, а возможностей не видно. Ну, ни одной возможности не видно, даже самой малюсенькой!

Мы сейчас говорим о лидерстве по гамбургскому счету! Виктор Шкловский, соперник Михаила Булгакова на любовном фронте, придумал эту идиому «гамбургский счет», что означает подлинную систему ценностей, лишенную давления сиюминутных обстоятельств и корыстных целей. По преданиям, цирковые борцы конца XIX – начала XX веков перед поединками, которые проходили на глазах многочисленных зрителей, договаривались, кто победит, а кто будет повержен. Но раз в году они собирались где-то в Гамбурге, в каком-то трактире, запирали дверь, занавешивали окна и боролись по-настоящему. В этих-то поединках и проявлялись истинные победители! Победители по гамбургскому счету!

Так вот, когда наступает кризис, тогда и можно говорить о лидерстве по гамбургскому счету!

Итак, как же лидеры реагируют на кризис? Зададим вопрос шире. А как, вообще, руководители и компании реагируют на кризис? Вот, какие варианты возможны:

1. Затаиться, переждать, ничего не делать.

2. Пробовать все возможное, активность ради активности.

3. Делать то, что делается, плыть по течению, работать в обычном режиме.

4. Сделать простое и сиюминутно эффективное (к примеру, демпинг).

5. Сделать очевидное и эффективное в среднесрочном периоде (к примеру, снизить затраты).

6. Воспользоваться кризисом для решения старых, накопившихся вопросов.

7. Избирательно искать новые возможности во время кризиса.

8. Предпринять стратегию наступления.

9. Героические поступки.

Девять стратегий поведения в кризисных обстоятельствах. Первые четыре стратегии реагирования могут привести как к положительным результатам, так и к серьезным потерям, и даже к краху. Пять остальных, так или иначе – продуктивны, рано или поздно они могут привести к позитивным изменениям в вашем деле. Но есть еще пять, чаще всего деструктивных (за некоторым исключением) способа поведения:

10. Все бросить, оставить пост.

11. Устроить пир во время чумы.

12. Официально забрать деньги и сбежать.

13. Разбой, грабеж и воровство.

14. Рубить всем головы.

 

А теперь разберем все по порядку, снабдив большинство (если быть точным, то восемь) реакций выступлением руководителя, так сказать, лидерской залихватской речью, которую мы так хорошо и детально (и вне всяких сомнении, результативно) рассмотрели в предыдущей главе.


 

Рис. 61. Реакции людей и компаний на кризис

 

Предлагаю вам, как часто мы это делаем, сыграть в игру: вы читаете мой пример высказывания руководителя и затем говорите, какая риторическая фигура там используется. А в конце этой главы вы сможете сверить свои ответы с правильными.

Для тех, кто предыдущую главу не читал, предлагаю другую игру: ответьте, пожалуйста, на вопрос, есть ли еще способы реагирования на кризисные ситуации, кроме вышеперечисленных? Ответ присылайте по адресу recont@recont.ru. Первым пяти участникам конкурса, которые пришлют разумные и толковые версии (подчеркиваю, толковые!), полагается приз – моя новая книга «Активные продажи-3».

К делу!


17.1. Затаиться, переждать, ничего не делать

Стратегия неплохая, но долго она работать не может. Обстоятельства сильнее нас, особенно во время кризиса. Это как спрятаться в ближайшем магазине, если внезапно пошел дождь. Разумеется, какое-то время можно подождать. Но проходит 15–20 минут, а дождь не перестает идти, и тогда вы либо покупаете зонт в этом же магазине (о, чудо!), либо идете покупать его в другом магазине, либо мокнете под дождем, добираясь до нужного места (или бежите до своей машины).

В бизнесе затаиться можно на достаточно короткое время, к примеру, на пару-тройку недель (иногда на пару-тройку дней, иногда на пару-тройку часов, иногда на пару-тройку минут). Затем нужно двигаться. А иначе вы рискуете быть подмятыми неумолимыми обстоятельствами.

 

Итак, всех прошу внимательно слушать! Буду говорить сразу по существу! Грянул гром, сейчас реальный кризис. Нам нужно понять, что делать. И знаете, что мы будем делать? Ответ прост. Мы сейчас ничего не будет делать! Затаимся и попытаемся понять, что сейчас более оптимально, что нужнее всего. 2–3 недели наблюдаем, затем принимаем решение, что делать дальше. Если я спустя 3 недели буду настаивать на том, что еще нужно время для понимания ситуации, не верьте мне. Вы должны давать мне предложения по выходу из кризиса, чтобы я вам ни говорил в ответ. Это понятно?

Итак, мы наблюдаем, и из наблюдения делаем выводы, а выводы нас приводят к активным действиям.

 

Стратегия кажется достаточно целесообразной, если вы применяете ее не к компании в целом, а к отдельным направлениям. К примеру, агентство недвижимости во время кризиса не предпринимает никаких активных действий в отношении развития ипотечного направления. Не то, чтобы эта деятельность закрывалась, нет. Просто делается пауза на некоторое время. Надо подождать, пока уляжется буря в банковской сфере, посмотреть на изменения в законодательстве и дождаться окончания потребительского оцепенения.


17.2. Пробовать все возможное, активность ради активности

Как вы помните, мы говорили, что эта стратегия двойственная. Она может повергнуть компанию в пропасть. Чтобы этого не допустить, лидер призывает своих сотрудников к активным поисковым действиям.

 

Говорят, то, что нас не убивает, делает нас сильнее. Любое промедление, – поверьте мне, сейчас моя интуиция меня не обманывает, – нас может сейчас уничтожить! Кто из вас хочет быть сломленным обстоятельствами? Мне кажется, мы все заинтересованы в выживании компании. Поэтому прошу вас максимально мобилизоваться. Лучше хоть что-то делать, чем ничего. Двигаться вправо, влево, вверх, вниз. Помните басню про двух лягушек? Они обе попали в молоко, одна попыталась выплыть, осознала всю тщетность своих действий, и тогда решила поддаться обстоятельствам и утонула. Вторая дергалась и брыкалась, несмотря ни на что. Она даже не понимала, что от этого может измениться, но не хотела сдаваться. И вторая лягушка взболтала молоко и взбила его, превратив в масло, и вылезла из банки. К работе!

 

В данном случае, разумеется, существует риск, что очередное предпринятое поисковое действие приведет к более крупным потерям, чем отсутствие данного действия. Но, как говорится, лучше жалеть о том, что сделал, чем жалеть о том, чего не сделал.


17.3. Делать то, что делается, плыть по течению, работать в обычном режиме

Данная стратегия может быть осознанной и неосознанной. Это факт. Могут быть разные причины и обстоятельства. Это тоже факт. К примеру, лидер компании заявляет: «Нас кризис не касается, работаем, как работали». Руководитель может так говорить по трем причинам. Первая. Потому что их действительно он не касается (повезло!). Вторая. Кризис касается их компании или сферы деятельности, но руководитель этого не понимает или не хочет признать. Или боится с этим согласиться (не повезло!). Третья. Руководитель понимает, что кризис их тоже задевает, но хочет убрать всякую панику со стороны подчиненных и настроить всех на деловой лад (на время может сработать).

Другой пример. Лидер говорит всем.

 

Да, кризис, да, тяжело, но разве мы такое не переживали? Конечно, да, и не раз. Переживем и этот кризис. А для этого нужно просто работать, как работали. А то еще и лучше! Вы хотите, чтобы кризис управлял вами? Надо самим управлять кризисом!

 

Если компания крепкая, с хорошими резервами, то такой подход представляется не только возможным, но и разумным. Особенно на первое время. Стратегию, если что, можно потом поменять.

Плыть по течению не всегда плохо и не всегда хорошо. Если вас несет река, и вы не знаете, что будет дальше, то равновероятно как то, что вас бросит в водопад, так и то, что вы окажетесь в тихом разливе с пологими берегами. Воображение живо рисует поединок между Лао Цзы с силой Дао и конкистадором Кортесом с извечным стремлением к завоеванию нового. Как вы думаете, кто победит?


17.4. Сделать простое и сиюминутно эффективное (к примеру, демпинг)

Есть вещи, которые нам быстро приходят в голову, если мы оказываемся в неприятном положении. К их числу относится демпинг. Естественно, если мы снижаем цены, то начинаем обладать большей привлекательностью для клиента. Но будем честными, это ненадолго. Во-первых, мы сами не имеем возможности держать так долго низкие цены. Ведь нам надо что-то зарабатывать! Во-вторых, наши конкуренты стремительно реагируют на наш вызов. Кто-то также снижает цены (и вы уже в ловушке!), кто-то начинает говорить очень громко о своих преимуществах, кроме цены. И, в-третьих, не все клиенты считают низкую цену основным и единственным критерием.

Но на какое-то время данная стратегия может выручить, хотя и всегда остается риск гонки демпинга, если в эту игру вовлекаются ваши соперники на рынке. Некоторые мудрые руководители снижают цену не на весь ассортимент, а только на выбор очные позиции, чтобы, так сказать, привлечь внимание клиентов.

 

Внимание! Какое слово очень сладкое? Халява!

Что значит для наших клиентов низкая цена? Халява!

Что мы предложим нашим клиентам на данный момент? Халяву!

А что это значит для вас? НЕ халява!

Вам нужно очень внимательно посмотреть на ассортимент и выделить те позиции, которые привлекут внимание наших клиентов низкой ценой, если мы ее предоставим, но не заберут много прибыли у нас. На остальной товар цены останутся неизменными. Может быть, даже на что-то мы их поднимем.


17.5. Сделать очевидное и эффективное в среднесрочном периоде (к примеру, снизить затраты)

Данная стратегия, можно сказать, является развитием предыдущей. Здесь лидер также предпринимает достаточно очевидные и простые действия. Но они по своей выгоде уже не краткосрочные, а среднесрочные, а по своим рискам – минимальны. Ну что может быть плохого от более внимательного взгляда на собственные затраты?! Если в компании начинают меньше тратить денег на канцелярские товары, воду, почтовые рассылки – это не беда. Если в компании сокращают площадь аренды, заставляя людей потесниться, или даже переезжают в другое место – это четверть беды. Если в компании сокращают не ключевые позиции, увольняя людей, и сокращают затраты на малозначимые командировки – это полбеды. Если в компании сокращают расходы на обучение и маркетинг и снижают расходы на значимые командировки – это три четверти беды. Если в компании делают все это вместе, а еще и увольняют несколько ключевых лиц – вот это беда!

 

Значительное сокращение незначимых затрат – это сейчас основное! Вы сейчас мне скажете, что все важно. Но такие ваши слова будут означать бегство от работы. Не может быть все одинаково значимым. Нам нужно четко определиться с приоритетами.

Все затраты делим на четыре типа: ключевые, важные, текущие (обычные) и возможные.

Надо распределить затраты равномерно по этим четырем пунктам.

Затем мы автоматически сокращаем возможные затраты и половину текущих.

Если этого оказывается мало, мы отказываемся от 80 % текущих, обычных затрат и убираем одну треть важных.

Если и это не помогает, мы сокращаем важные затрат до 30 %.

Если положение дел остается очень сложным, мы оставляем 20 % текущих затрат, 30 % важных и 50 % ключевых.

Вот, что значит – значительное сокращение незначимых затрат!

 

В этой короткой речи лидер изложил серьезную, продуманную схему управления затратами. Такому алгоритму можно отдельную книгу посвятить! Хорошо, не всю книгу, но половину-то точно можно. Посмотрите, может быть, данная схема применима к вашей компании?!


17.6. Воспользоваться кризисом для решения старых, накопившихся вопросов

Кризис – это возможность пристально посмотреть на то, на что раньше не хватало времени. Уж слишком было много других хлопот в тучные времена! И хлопоты эти были приятные. Где, в каком городе, открыть новое представительство? Какие новые продукты запустить на рынок? Какие новые должности ввести, и каких людей взять, чтобы справиться с этим невероятным наплывом клиентов?! Как приятно об этом думать! Или еще более сладкие мысли. Как и где провести мотивационную встречу директоров региональных представительств, на Ибице или в Риме? И самая приятная мысль. Пустить ли полученную суперприбылъ в развитие компании или купить себе наконец-то хороший загородный дом (не каждому дана такая мысль)?

Но сейчас стало немного по-другому. Есть время, во-первых, осмотреться и исследовать ситуацию, а во-вторых, принять важные управленческие решения. Какие? Ну, их может быть множество. Вот посмотрите, к примеру.

♦ Изменить функциональную структуру отдела или компании;

♦ Ввести новые методы и стандарты контроля;

♦ Серьезно проработать позиционирование компании и продуктов;

♦ Обучить персонал отдельным важным навыкам и умениям;

♦ Изменить товарный портфель компании.

 

Хотим ли мы остаться па плаву? (Пауза) Не вопрос, это даже не обсуждается! Хотим ли мы в этот сложный период чувствовать себя достаточно уверенно? (Пауза) А как же! Хотим ли мы сохранить тот уровень дохода компании, который у нас есть? (Пауза) Разумеется, это сейчас наша главная цель. Хотим ли мы иметь больше, чем раньше? (Пауза) А вот это истинно амбициозная цель!

Нам для этого нужно присмотреться к тому, что у нас происходит и провести изменения, которые давно назрели. За текущими делами, которые, конечно, были достаточно важными, мы оставляли нетронутыми вопросы, которые, может быть, даже тогда были столь же важны. А уж сейчас, думаю я, эти вопросы – одни из самых серьезных. Итак, первое, продуктовый анализ, второе, позиционирование продуктов, третье, изменение графика складской работы, четвертое, рассмотрение контроля качества производства с точки зрения новых критериев. На первое время достаточно. Распределим ответственность. Подчеркиваю, я не говорю, что у нас эти вопросы из рук вон плохо организованы. Ни в коем случае. Я утверждаю, что в этих местах у нас большие резервы, большие возможности!

 

Как вы понимаете, одним из накопившихся вопросов, конечно, может быть вопрос оптимизации затрат, но это частный случай. И при реализации данной стратегии мы задумываемся о сокращении тех затрат, которые и до кризиса вызывали у нас вопросы, да руки не доходили. Если же говорить о снижении затрат как об отдельном целенаправленном желании, то надо вернуться к предыдущей стратегии.


17.7. Избирательно искать новые возможности во время кризиса

Еще одной стратегией поведения руководителя и компании во время кризиса является поиск новых возможностей. И здесь мы говорим о возможностях, которые предоставляет нам кризис.

А иначе данная стратегия не будет отличаться от предыдущей. Именно кризис дает некоторым возможности. Какая грустная и правдивая поговорка: «Кому – война, а кому – мать родна»! Как вы понимаете, она про возможности во время кризиса. Не хотел вспоминать уже избитую истину, но мало ли, вдруг кто-то еще не знает. Так что, скажу. Китайский иероглиф, обозначающий «кризис», состоит из двух частей. Одна из этих частей в отдельности переводится как «возможность».

 

Начну с примера! Если вы отдыхаете в деревне, и пошел сильный дождь, вы, наверное, не пойдете в лес. Вы переждете. Но что вы будете делать потом, когда будет светить солнце? Если вы не будете спать или пить водку, то пойдете в лес, потому что там вырастут грибы! Для нас острая фаза кризиса – это дождь. Да, я понимаю, что может быть еще один виток кризиса, еще один дождь. Но сейчас появляется солнце. Грибы – это возможности. Но их надо искать. Они сами вам в корзинку прыгать не будут.

Надо сейчас постоянно думать, какие новые возможности мы можем найти. Может быть, новый тип клиента, которого мы раньше упускали. Вот у меня знакомый генеральный директор фирмы, Виктор, который продает электротехническое оборудование. Их потенциальные клиенты работают с их конкурентами. Все достаточно просто. Клиенты набрали много в долг, теперь не могут отдать. Соответственно, конкуренты моего знакомого не отгружают больше клиентам. Что это означает для него, для моего знакомого генерального директора? Как вы думаете?

Это значит, что есть возможность зацепиться за новых клиентов! Им сейчас никто не дает в долг, потому что они должны всем. А Виктор решил так: можно им слегка в долг отпустить товара, чтобы установить отношения, чтобы зацепиться. Понимаете? Риск, конечно, есть. Но есть и большие возможности найти новых клиентов, с которыми потом будешь работать ближайшие лет 10. Разумеется, надо все под контролем держать и товар направо и налево не разбрасывать.

Ищите возможности!


17.8. Предпринять стратегию наступления

Кризис некоторых стирает в порошок (о, всепроникающий Вишну, избавь нас от этой участи!). Многих кризис сильно ослабляет (великий Один, дай нам силы устоять на ногах!). Но есть единицы, которые вопреки или благодаря кризису становятся сильнее (воздадим славу бесконечному всемогуществу исполненного собственного света Митры!).

О них сейчас речь. О тех, кто направляет свое войско в бой, когда остальные в смятении. О тех, кто предпринимает наступление с целью завоевать не только выгодные позиции и форпосты, но и новые плодородные территории.

Что же мы можем сделать как лидеры?

Может быть, начать серьезную кампанию, целью которой являются 50 % клиентов, с которыми сейчас работают наши конкуренты? Пожалуй.

А может, выпустить на рынок новой продукт, который должен отвоевать серьезную долю рынка, сопроводив это массивной рекламной кампанией? Да.

Или сообщить всем и каждому, что отныне в вашей компании действует новая система контроля качества и сервиса? Отлично.

А если просто сильно снизить цены? Нет. Эту стратегию мы проходили в другом месте.

Как мы понимаем, чтобы осуществлять такую стратегию, нужно:

♦ во-первых, иметь серьезный запас прочности, чтобы выдержать удар кризиса,

♦ во-вторых, обладать достаточными ресурсами для активных действий,

♦ в-третьих, иметь стратегическое видение своего наступления,

♦ в-четвертых, быть полным решимости реализовывать задуманное,

♦ в-пятых, обладать достаточной гибкостью, чтобы вовремя и в нужном направлении корректировать свои действия.

Ну, где найти такую компанию и такого лидера, чтобы увидеть это воочию и поучиться?!

«Да нет же, таких людей и компаний достаточно»! – скажете вы. И будете совершенно правы. Нужно просто пристально всмотреться в окружающее. Если поставить перед вашими глазами стекло, то что вы будет видеть? Мир вокруг. А если поместить перед вами зеркало, что вы увидите? Самого себя, только самого себя. Рекомендация столь же простая, сколь и действенная. Смотрите через стекло.

Есть, конечно, мастера, которые с помощью зеркала могут увидеть, что происходит вокруг… Но это уже совсем другая история.

Итак, пример лидерской речи.

 

Вы прекрасно знаете, что мы мало чего решаем в компании. Мы бригада сборочного цеха. Я – бригадир, вы – рабочие. Нам говорят, что делать, вы работаете, я вас контролирую.

Вы прекрасно знаете, что мы много чего решаем в компании. Мы бригада сборочного цеха. Я – бригадир, вы – рабочие. Если мы будем делать отлично то, что нам говорят делать хорошо, то компании удастся ввести новую систему контроля качества. А значит, можно будет выпускать новую серию нашего продукта с уверенностью, что потребители будут довольны.

С одной стороны, мы клиента в глаза не видим. Что нам до него!? С другой стороны, именно он, в конечном счете, приносит деньги. А деньги клиента – это наши зарплаты и премии.

Я вас не прошу целый день минута за минутой следить за качеством и контролировать каждую мелочь (пауза). Я вас прошу целый год минута за минутой следить за качеством и контролировать каждую мелочь!

Сейчас наша компания будет проводить серьезную рекламную кампанию, чтобы привлечь внимание клиента к новому продукту. Наша задача сделать так, чтобы после того, как клиент купил, он остался доволен!

 

Надо подчеркнуть, что к стратегии наступления также относится скупка конкурентов и другие способы законного захвата власти силой.

Итак, мы заканчиваем приведение примеров лидерских выступлений при реализации стратегий реагирования на кризис. «Как же так!? – справедливо воскликнет внимательный читатель, – остались же не тронутыми еще шесть стратегий: «Героические поступки», «Все бросить, оставить пост», «Устроить пир во время чумы», «Официально забрать деньги и сбежать», «Разбой, грабеж и воровство» и «Рубить всем головы». На это есть ответ! Первая из перечисленных стратегий – «Героические поступки» – столь необычна и значима, что мы постараемся более глубоко ее проработать в отдельной, следующей главе. А пяти оставшимся стратегиям мы посвятим сейчас свое недолгое, но все-таки пристальное внимание, но уже не будем приводить примеры лидерских словесных заявлений. И я думаю, вы поймете, почему.

Предупреждаю, все следующие стратегии так или иначе все мрачные. Причем с разной степенью: от слегка мрачненьких до тех, что мрачнее тучи. Увы.


17.9. Все бросить, оставить пост

По поводу «бросить все, оставить свой пост» скажу только, что во время кризиса некоторые закрывают свои компании. Тут сложно огульно судить. Это может быть оправданным шагом, а может быть проявлением слабости лидера. Некоторые лидеры предаются дауншифтингу: уезжают на Гоа или в деревню, или резко меняют свою деятельность, становясь ди-джеями или бардами. Для лидера это может быть как психологическим бегством от проблем, так и важным конструктивным личностным прорывом.

Единственно, что точно можно утверждать, так это то, что компания при уходе лидера сильно страдает, если не погибает вовсе. С точки зрения компании – это, безусловно, плохо. Несмотря на то, что все империи когда-то рушились, это не значит, что покидать империю во время кризиса – лучший шаг. Покоряться ли неизбежному? Это вопрос вопросов. Да и неизбежно ли это так? В жизни больше сдавшихся, чем проигравших. Да здравствуют проигравшие, и дай бог решимости сдавшимся не сдаваться в следующий раз!

Иногда компания перехватывается новым лидером или лидером, который был до этого в тени. Тогда компания может обрести новый облик, сердце компании учащенно и уверенно забьется, и все закрутится и завертится. Такое развитие событий, надо признать, отрадно.

Еще одним возможным вариантом может быть добровольный уход лидера и передача власти, когда он достаточно мудр, чтобы осознать, и достаточно силен, чтобы признать, что ему уже не справиться с нахлынувшим кризисом, и поэтому пора другим брать бразды правления. Это, наверное, тот самый редкий случай, когда стратегия лидера «бросить все» продуктивна для его компании (или страны).

Совсем недавно умер Джордж Сэлинджер. В 1956 году он написал «Над пропастью во ржи». Если вы не читали, то обязательно почитайте. Для многих поколений Сэлинджер был идейным лидером. Но сам он последние 50 лет вел затворнический образ жизни и не предлагал миру новых своих произведений. Он оставил пост. Но не нам дано судить таких великих людей!


17.10. Пир во время чумы

Пир во время чумы.

Диковинные формы может принимать такая стратегия. К примеру, проведение абсолютно ненужных, необдуманных, а может быть, даже вредных для компании презентаций и промоакций с целью показать свое могущество. Или вывод на рынок нового продукта или услуги, которые сами по себе еще недостаточно проверены, и поэтому нельзя с уверенностью говорить об их функциональности, надежности или привлекательности для клиента. Можно выводить во время кризиса на рынок новый тип связи «27G», можно завешать весь город рекламными щитами и постоянно проводить стимулирующие акции в торговых центрах. И это может оказаться продуманной стратегией наступления. И это может привести к отличным результатам. Но! Но, если качество связи не соответствует данной рекламе, то, скорее всего, это пир во время чумы.

Пир во время чумы может быть осознанный и бессознательный. В первом случае это крайне рискованное предприятие со словами «была – не была» или «пан или пропал». Во втором случае это либо слепая вера в бессмысленное действие, либо крик отчаяния «один раз живем!».

Пир во время чумы происходит с позволения лидеров или по их прямому указанию. Вспомним римского императора Нерона, который в своем безумии дошел до того, что своего коня произвел в сенаторы, а всем статуям во дворце отрубил голову и на их место водрузил свое изображение. Вот это настоящий пир во время чумы! Есть с чего брать пример!

Выращивание кукурузы Хрущевым – это тоже пир во время чумы. Для тех, кто не знает, напомню, что генеральный секретарь ЦК КПСС, лидер СССР Н. С. Хрущев после поездки в США, воодушевившись местными кукурузными полями, приказал и в СССР выращивать кукурузу в огромных масштабах. Ни к чему особо хорошему это не привело, но смех и даже сарказм вызвало.


17.11. Официально забрать деньги и сбежать

Данный способ поведения во время кризиса демонстрирует не так уж мало компаний и людей. Хочу подчеркнуть, что от следующей последней стратегии «Разбой, грабеж и воровство» он отличается своей законностью и официальностью. Конечно, иногда сложно провести четкую границу между тем, что законно, и тем, что нет. Подчас законы меняются так, что то, что было незаконно вчера, сегодня представляется приемлемым с официальной точки зрения. Бывает и наоборот, сами знаете. Более того, если власти очень захотят, они такое могут увидеть даже в безобидном действии! Так что определенный произвол всегда возможен. Но мир вообще не совершенен, и не достойно для сильных лидеров роптать на судьбу. Тут надо или ей покоряться, или ее менять. А жаловаться – это удел слабых.

Итак, что же де лают лидеры в случае реализации данной стратегии? К примеру, переводят деньте на другие счета и банкротят свою компанию. Или продают свою часть акций в преддверии падения котировок. Помните фрагмент из фильма «Крестный отец-2», где главный герой, глава мафии, которого играет молодой Альпачино, прилетает на мафиозную сходку на Кубу? Он видит, что повстанцы отдают жизнь во имя Фиделя Кастро, и осознает близость краха настоящего марионеточного правительства. И что он делает? Просит отдать ему его часть денег, причем всем объясняя, почему он так делает.

А что происходит с людьми, которыми управляет лидер? Думаю, могут быть разные варианты. Лидер может забрать с собой костяк команды или взять нескольких самых верных людей. Но, безусловно, определенных человеческих потерь здесь не избежать. Если компания большая, и она банкротится, то многие теряют свои рабочие места. Более того, могут пострадать, и чаще всего так оно и бывает, как клиенты, так и поставщики компании. Многие счета не оплачены, многие обязательства не выполнены.


17.12. Разбой, грабеж и воровство

Вспоминаются лихие 90-е годы! Особенно их первая половина. В стране был кризис, и многие применяли стратегию «разбой, грабеж и воровство». Не все, конечно, далеко не все. Сам не люблю огульных излишне обобщенных суждений.

Воспользоваться под шумок ситуацией, взять то, что плохо лежит, или вовсе отобрать силой, присвоить себе. Да и сейчас это происходит. К примеру, рейдерские захваты.

В эту стратегию я не намерен углубляться, не считаю себя в ней специалистом и не собираюсь им быть. «Каждое ведомство должно заниматься своим делом»! – говорил Воланд.

Но сказать о ней было нужно, потому что она является частью мировой и национальной управленческой культуры.


17.13. Рубить всем головы

Иван Грозный, Иосиф Сталин, чтобы там ни говорили их защитники и поклонники, все-таки отрицательные персонажи российской истории. Они были лидерами, основным типом реагирования на кризисные ситуации которых являлась стратегия «Рубить всем головы». Мне кажется, что это у нас в крови – быть одним из семерых: кровавым тираном, искренне служащим делу, святым мучеником, диссидентом-беглецом, подлецом-доносчиком, псом-палачом или послушным простолюдином (кто скажет, что он не искренне служащий делу?!).

Рис. 62. Семь ролей в стратегии «Рубить всем голову» (и не только)

 

В рамках страны такая лидерская стратегия нам хорошо известна (а кому-то до сих пор желанна). А вот в рамках компании? Что скажет уважаемый читатель? В своей жизни однажды я встречался с одной подобной компанией. Они постоянно набирали персонал разного уровня. И постоянно его увольняли. Лидеру компании, видимо, нравилось рубить другим головы (в переносном смысле, естественно).

Полагаю, что в крупных корпорациях возможно культивирование атмосферы страха рубленых голов. В малых, очевидно, это тоже возможно.

Преимущества данной стратегии обсуждать мы не будем, потому что они крайне сомнительны, а недостатки не будем рассматривать от того, что они очевидны.

Вот теперь мы завершаем описание четырнадцати стратегий реагирования лидеров и компаний на кризис. Подумайте, пожалуйста, к каким стратегиях! вы лично более склоняетесь? Какие вам более всего нравятся? Какие вы считаете самыми результативными? Причем, может быть так, что сознательно предпочитать вы можете одну из стратегий, а чаще всего применять – другую. Если у вас это так, то вы нашли еще один повод подумать! Так это же здорово, когда есть такой повод!!!

Для тех, кто играл в игру, предложенную в начале главы, предлагаю ответы. И двигаемся дальше.

 

Ответы: 1 —стык, 2 —парантеза, 3 —хиазм, 4 —эпифора, 5 —кольцо, 6 —градация риторических вопросов, 7 —метафора, 8 —парцелляция.

 

Итоги:

♦ Кризис является неотъемлемой частью развития и движения. Главный вопрос в связи с этим состоит в том, как лидеры и компании реагируют на кризис.

♦ Существует 14 реакций на кризис:

• Затаиться, переждать, ничего не делать.

• Пробовать все возможное, активность ради активности.

• Делать то, что делается, плыгь по течению, работать в обычном режиме.

• Сделать простое и сиюминутно эффективное (к примеру, демпинг).

• Сделать очевидное и эффективное в среднесрочном периоде (к примеру, снизить затраты).

• Воспользоваться кризисом для решения старых, накопившихся вопросов.

• Избирательно искать новые возможности во время кризиса.

• Предпринять стратегию наступления.

• Героические поступки.

• Все бросить, оставить пост.

• Устроить пир во время чумы.

• Официально забрать деньги и сбежать.

• Разбой, грабеж и воровство.

• Рубить всем головы.

♦ Первые четыре типа реагирования («Затаиться, переждать, ничего не делать», «Пробовать все возможное, активность ради активности», «Делать то, что делается, плыть по течению, работать в обычном режиме», «Сделать простое и сиюминутно эффективное (к гримеру, демпинг)») могут быть как положительными, так и отрицательными с точки зрения результата.

♦ Следующие пять реакций на кризис являются конструктивными («Сделать очевидное и эффективное в среднесрочном периоде (к примеру, снизить затраты)», «Воспользоваться кризисом для решения старых, накопившихся вопросов», «Избирательно искать новые возможности во время кризиса», «Предпринять стратегию наступления», «Героические поступки»).

♦ Пять последних стратегий чаще всего (разумеется, есть исключения) являются деструктивными («Все бросить, оставить пост», «Устроить пир во время чумы», «Официально забрать деньте и сбежать», «Разбой, грабеж и воровство», «Рубить всем головы»).

♦ Для Лидера важным является умение, во-первых, выбрать необходимую стратегию на данный момент, и, во-вторых, реализовать ее.

♦ Одним из высочайших проявлений Лидерства является Героизм, о котором пойдет речь в следующей главе.

Возможные ответы на парадокс.

Экономист Пол Кругман, лауреат Нобелевской премии, считает, что во время рецессии необходимо проводить политику увеличения государственных расходов. Если обычные люди вынуждены снижать расходы, то для того, чтобы оживить экономику, нужно заменить частных потребителей правительством.

Экономические парадоксы предполагают несколько решений. Может быть, ваш вариант окажется лучше! Мы бы искренне этому радовались!

Если ваша компания в кризисе, то, уподобляя ее государству, можно задаться вопросом: какие расходы вы можете увеличить, чтобы оживить ситуацию?

Парадоксы неточных понятий.

Евбулид, который придумал парадокс «Я лгу», славился своим умением ставить людей в тупик. Так, он спрашивал: «Что такое куча? Одно зерно – это куча? А два? Атри? С какого зерна начинается куча?» (Помните мультфильм «38 попугаев»?)

Слово «куча» является неточным понятием. Как же его определить через количество зерен?

Биографы гениального немецкого философа Э. Гуссерля, основателя феноменологии, рассказывают, что он был склонен к невероятной точности и строгости. В детстве ему подарили перочинный нож. Он захотел сделать его предельно острым и точил его до… до тех пор, пока все не сточил.

Однажды в США разыгрался юридический спор. Скульптор Бранкузи требовал признать свои работы произведением искусства. Таможенники требовали оплатить за провоз скульптуры «Птица» большие налоги, потому что не видели в ней произведения искусства и оформили как «металлическую больничную утварь и предметы домашнего обихода». Что же это была за скульптура? Да, что значит была?! Она и сейчас есть, и считается классикой абстрактного искусства. А внешне «Птица» выглядит как колонна из полированной бронзы. И никакого внешнего сходства. Что такое «произведение искусства»? Как можно точно это определить? В естественном, обычном языке очень много неточных понятий. Французский эстетик Ж. Жубер писал: «Лишите слова всякой двусмысленности, всякой неопределенности <…>, превратите их <…> в однозначные цифры – из речи уйдет игра, а вместе с нею красноречие и поэзия; лишите слова всякой неточности – и вы лишитесь даже аксиом».

Разве это не парадокс? И стоит ли его решать в принципе?


18. О богах, героях и лидерах

Возможно, вы со мной согласитесь, что Лидер и Герой связаны между собой. И зримо, и незримо. Давайте разберемся, что мы понимаем под словом «герой»? Словарь С.И. Ожегова (26-е издание) дает нам 4 значения этого слова: Первое. Выдающийся своей храбростью, доблестью человек, самоотверженно совершающий подвиги. Второе. Главное действующее лицо литературного произведения. Третье. Лицо, воплощающее в себе характерные черты эпохи, среды. Четвертое. Лицо, привлекшее к себе внимание чем-нибудь или являющееся предметом восхищения, подражания.

Очень полное и емкое раскрытие понятия «герой». Только вот третье значение слишком смешанное. Лицо, привлекшее к себе внимание, и человек, который является предметом восхищения и подражания, – это разные сущности. Разведем их. Таким образом, мы возьмем за основание толкование из словаря Ожегова, но произведем некоторые коррекции. И расставим все получившиеся пять значений «герой» в определенном порядке (вы, несомненно, снова сами поймете, в каком).

 

5 значений понятия Герой:

Первое. Лицо, привлекшее к себе внимание.

Второе. Лицо, воплощающее в себе характерные черты эпохи, среды.

Третье. Главное действующее лицо художественного произведения (книга, миф, песня, притча).

Четвертое. Лицо, являющееся предметом восхищения, подражания.

Пятое. Выдающийся своей храбростью, доблестью человек, самоотверженно совершающий подвиги.

 

Применимы ли эти пять толкований к нашему пониманию лидера? Каков ваш ответ? Что скажете? Наш ответ – «Да». Несомненно! Не обязательно вмещать в себя все пять значений, чтобы быть лидером, но одно – нужно обязательно, два – еще лучше, три – великолепно, четыре – уже достаточно, а все пять – идеально. Кто вы для своей компании или своего отдела, в котором вы являетесь лидером, кто вы? Тот, кто привлекает внимание? Неплохо. Лицо, воплощающее в себе характерные черты компании? Хорошо. Главное действующее лицо компании или отдела? Отлично! Тот, кем восхищаются и кому хотят подражать? Прекрасно! Человек храбрый и доблестный? Бесподобно! Если вы ограничиваетесь только первыми четырьмя смыслами героя, то вы можете быть как положительным, так и отрицательным героем. Вы можете быть Печориным или Базаровым, вы можете быть даже Раскольниковым. Мы же понимаем, что можно воплощать в себе характерные отрицательные черты и быть главным деструктивно действующим лицом. Может быть, помните у Достоевского в «Бесах» Крафта? Он утверждал, что Бога нет, а значит, можно покончить с собой в любой момент. Ведь все позволено, и все бессмысленно… Сложно утверждать, что это конструктивное понимание жизни.

Про первый смысл слова «герой» и говорить нечего. Тут может быть привлечение внимание и отрицательным поступком, и положительным. Так называемая геростратова слава… Ведь Герострат в 356 г. до н. э. сжег храм Артемиды, который считался одним из семи чудес света. А зачем ходить так далеко?! Каждый день газеты, телевидение и интернет рождают нам новых героев. Положительных и отрицательных. Кто-то первым обнаружил пропавшую экспедицию или потерпевший крушение вертолет и тем самым спас людей. Кто-то путем финансовых махинаций лишил серьезный банк с мировым именем 5 миллиардов евро. Кто-то рассказал нужную правду, и устроил тем самым политический скандал. А кто-то устроил скандал в Куршавеле, и ему не нужно было для этого рассказывать какую-то правду (он просто показал эту правду, правду о себе). Герой как лицо, привлекшее к себе внимание, – это герой новостей. Он появляется быстро и уходит так же быстро.

Да, есть положительные и отрицательные герои во втором (воплощение характерных черт) и в третьем (главное действующее лицо) смыслах. Даже в четвертом смысле (предмет восхищения и подражания) есть герои положительные и отрицательные. К примеру, лидер японской секты Аум Сенрикё (или какой-нибудь другой, вспомним хотя бы…), который вдохновил своих последователей на распыление отравляющего газа в метро. Мы пойдем явно против истины, если будем говорить о нем как о положительном герое. Бывает, говорят: «лидер террористической группировки» или «лидер бандформирования» или «лидер преступной группировки». Они также отрицательные герои, которые являются для их последователей предметом подражания и восхищения.

Отметим, что, если в понятие Лидер входит понятие Герой, то получается, что и лидер, как и герой (в первых четырех смыслах), также может быть положительным и отрицательным. Разумеется! Более того, история подчас пересматривается, и положительные лидеры становятся отрицательными и наоборот.

И только пятый смысл Героя – выдающийся своей храбростью, доблестью человек, самоотверженно совершающий подвиги – исключительно положительный. Лидер, в котором живет герой в пятом смысле этого слова, также, несомненно, является положительным.

Да, не каждый Герой – это Лидер. Но каждый Лидер – это Герой. Рядовые римские легионеры не были лидерами, но были героями. Если же римский военачальник не являлся доблестным и храбрым героем, то он не был и лидером!

В центральной части Римского Форума есть плита, похожая на крышку мраморного колодца. На этом месте, по легенде, в 362 году до н. э. разверзлась бездонная пропасть, черная дыра. Естественно, это переполошило весь Рим! Римляне обратились за помощью к оракулу, и он посоветовал бросить в расщелину самое ценное, что есть в Риме. Туда бросали золотые слитки, алмазы и другие драгоценности из храма Сатурна. Но все было тщетно. И тогда храбрый воин Марк Курций бесстрашно бросился в дыру на своем коне. И расщелина закрылась. Потому что самым ценным в Риме являлись мужественные Герои! С тех пор это место называется – Lacus Curtius, озеро Курция.

Когда будете в Риме, обязательно подойдите к этому месту. Хочется поднять свой меч и воскликнуть: «Да здравствует слава Рима»!

Древняя Греция и Римская империя – это наши истоки. Не китайские стратагемы, не японский кодекс чести фехтовальщика! Нет! Греческие мифы и римская история славных побед! Разумеется, не будем обесценивать китайские каноны ведения войн или японскую книгу самураев. Нам это может быть полезно, но факультативно. Потому что их понимание лидерства и героизма может не отдаваться эхом в нашей душе, оттого что мы, все-таки, европейцы. Да, 300 лет мы были под игом монголо-татар. В нас столько азиатской крови, что страшно представить. Но культура-то у нас европейская. Первым мощным толчком к европеизации нашей культуры было принятие на Руси христианства. Христианство пришло к нам из Византии. А знаете, на каком языке говорили в Византии? На греческом. А помните, откуда образовалась Византия? Из Древнего Рима! Одна из интерпретаций смысла двуглавого орла заключается в том, что одной своей головой он смотрит на Рим, другой головой на Византию. Тем самым он олицетворяет западную и восточную часть Римской империи.

Второй толчок к европеизации нашей культуры устроил нам Петр Первый. С него началась Российская империя, и брали мы уже в последующем все ценное из Европы, которая является наследницей Древнего Рима.

Итак, не каждый Герой – Лидер, но каждый Лидер – Герой!

Как же относились к героям эллины? И какая связь между древними героями и нынешними лидерами, то есть вами?

Герой в мифологии Греции – это сын или потомок божества и смертного человека. В жилах героя течет кровь бога. К примеру, Борей, бог неукротимого северного ветра, полюбил смертную Орифию. Никакие уговоры не помогали ему убедить ее и ее отца Эрехтея стать его женой. И тогда воскликнул Борей грозно, что не пристало богам умолять людей, взмахнул своими могучим крыльями и грилетел в Афины. Он схватил Орифию и унес ее с собой на север. Она стала ему женой и родила ему двух сыновей-близнецов – Калаида и Зета. Они были великими героями, участвовали в походах аргонавтов за золотым руном. И подобно тому, как у каждого героя течет в жилах кровь бога, так и каждый лидер обладает качествами, которых нет у других. Какие качества дарованы вам? Что является вашей опорой и вашей силой как лидера?

Гомер называл героем отважного воина или благородного человека, имеющего славных предков. Сначала героями были те, кто уничтожал чудовищ. К гримеру, подвиги Геракла или борьба Персея с Горгоной или Беллерофонта с химерой. Потом под героизмом стали иметь в виду и проявления интеллектуальные и культурные: искусный мастер Дедал, укротитель стихий Орфей, прорицатель Тиресий, отгадывающий загадки Эдип, хитроумный и любознательный Одиссей, законодатель Тесей. А как бы вы назвали себя? Какой бы эпитет себе приписали, что бы подчеркнули как основную черту? Какой вы лидер?

Греческое слово Герой (ἥρως) Гесихий Александрийский разъясняет как мощный, сильный, благородный, значительный. В слове Герой особо выделяется функция покровительства, защиты.

Вспомним, как все начиналось! Вначале существовал безграничный, вечный и абсолютно темный Хаос. Из Хаоса произошла богиня Земли – Гея. Земля родила беспредельное голубое Небо – Урана. Уран взял себе в жены Гею (то есть, свою мать; надо отметить, что у греческих богов кровосмешения море, так что не удивляйтесь, видимо, у богов это не вредно). У Урана и Геи было шесть сыновей и шесть дочерей – могучих титанов. Также Земля породила трех великанов-циклопов с одним глазом на лбу и трех пятидесятиголовых и сторуких гекатонхейров, стихийная сила которых не знала предела. Уран возненавидел своих детей и поместил их в недра богини Земли. Младший сын Урана, коварный Крон, по наущению своей матери Геи восстал против отца и отнял у него власть. Так был низвергнут первый верховный бог Уран, и на его место встал Крон.

Воцарится на троне Крон. Богиня Ночь родила ему ужасных божеств: Эриду – раздор, Кер – уничтожение, Таната – смерть, Немесиду – отмщение за преступление, Гипноса – сон с роем ужасных видений. Крон боялся, что кто-то из его детей свергнет его, подобно тому, как сам когда-то сделал это. Поэтому всех своих детей (Гестию, Деметру, Геру, Аида и Посейдона), которых рожала ему его жена Рея, он проглатывал. Надо отметить, что история повторяется, и, кстати, Крон сам спровоцировал свое свержение своим же страхом этого свержения. Среди лидеров такое тоже бывает.

Не желая того, чтобы и последнего ребенка проглотил Крон, Рея спрятала Зевса на острове Крит, а проглотить дала Крону длинный камень, завернутый в пеленки (как он это не заметил, не понятно, видимо, ел уже на автоматизме, почитывая газету). Когда Зевс вырос, он восстал против отца и заставил извергнуть из себя съеденных детей. Зевс со своими братьями и сестрами обосновался на Олимпе. Началась война богов-олимпийцев с титанами. На помощь Зевсу пришли циклопы, которые выковали для него гром и молнии. Метал их Зевс в своих врагов, но и мощь титанов была беспредельна. Тогда Зевс освободил из недр земли сторуких великанов – гекатонхейров, которые отрывали от гор скалы и бросали в титанов. Титаны проиграли, олимпийские боги сковали их и низвергли в мрачный Тартар. А охранять поставили гекатонхейров. Так был повержен второй верховный бог Крон, а его место заняли олимпийские бога во главе с Зевсом.

Тогда Земля-Гея разозлилась на Зевса за то, что он так поступил с титанами. Ведь они были ее детьми. Она вышла замуж за мрачного Тартара и родила Тифона – стоголовое чудище. Началась новая битва, в которой сотрясалась земля и кипе ли моря. Зевс испепелил сто голов Тифона и низверг в Тартар.

Так боги-олимпийцы победили своих врагов. Зевс взял под покровительство небо, Посейдон – море, Аид – поземное царство умерших душ. Зевс стал третьим верховным богом.

Зевс сидел на золотом троне. К нему приходила его жена Гера – покровительница брака, и садилась рядом с Зевсом. Окружали их и Аполлон, и Артемида, и дочь Зевса Афина. Три Оры охраняли вход на Олимп. Около трона Геры стояла ее посланница, богиня радуги Ирида. Бога пировали, им подносили нектар и амврозию Геба и Ганимед. Хариты и музы услаждали всех пением и танцами. У врат дворца Зевса стояли два сосуда, один с добром, другой со злом. Зевс черпал из сосудов и выливал на людей. Когда кто-то не соблюдал закон, Зевс сводил брови и посыпал на землю молнии. Богиня Фемида помогала Зевсу хранить законы, созывая людей на собрания, наблюдая за тем, чтобы не нарушался порядок. Дочь Зевса богиня Дикэ также защищала правду.

Судьбу людей определяли богини судьбы – мойры. Мойра Клото пряла жизненную нить каждого человека. Обрывается нить, и кончается жизнь. Ничто не могло противостоять неумолимому року. Мойра Лахесис вынимала для каждого человека жребий. Что вытянет она, то и выпадет ему в жизни. Мойра Атропос заносила все, что выпадало в жизни человека, в свиток судьбы.

Богиня счастливой судьбы – Тюхэ выливала на людей счастливые дары из рога изобилия. Этот рог – рог козы Амалфеи, молоком которой был вскормлен Зевс.

И вот от олимпийских богов и людей и стали происходить Герои! Мы специально во все это углубились, чтобы прочувствовать момент, как говорится. Когда в жизни богов воцарился мир и порядок, появились герои. До этого времени у богов просто не было времени заниматься людьми, свои были проблемы, глобальные. А теперь бога стали пристально смотреть на людей, и начали появляться герои. Герои часто рождались от союза богов и людей. Ахилл был сыном царя Пелея и богини Фетиды (фильм «Троя» с Брэдом Питтом все смотрели?). Близнецы Зет и Амфион вообще были детьми Зевса и Антиопы, которая, в свою очередь, была дочерью речного бога Асопа. По версии Николая Куна, замечательного знатока древнегреческой мифологии, герои не обязательно были детьми богов, они могли быть просто друзьями богов. Так, сын царя Спарты Гиацинт был другом Аполлона. Когда они состязались в метании, диск, запущенный Аполлоном, отскочил от земли и попал голову Гиацинту, который умер на руках Аполлона. В безутешном горе воскликнул Аполлон: «Всегда ты будет жить в моем сердце, мой друг»! И по велению богов из крови Гиацинта вырос прекрасный цветок – гиацинт, на лепестках которого запечатлелся стон скорби Аполлона. Другом Аполлона был и Кипарис, сын царя Кеоса. Кипарис охотился в лесу, не узнал своего любимого оленя и поразил его копьем. Так безутешно было горе его, что умолял он сребролукого Аполлона дать ему грусть навечно. Тогда Аполлон, вняв просьбе Кипариса, превратил его в дерево, вечно скорбящее о потере (вопрос на засыпку, как называется это дерево?). Но Гиацинта и Кипариса можно рассмотреть в качестве исключения. Ничем героическим они не прославились.

Просто были сынами царей, были красивы и дружили с Аполлоном. Возможно, дружба с богами может дать только красоту, хорошую физическую форму (Гиацинт был спортсменом, Кипарис – охотником) и бессмертие, запечатленное в природе. Но не истинную доблесть. Видимо, для побеждающего героизма была нужна именно кровь бога. В любом случае, был ли бог родителем героя или другом, он помогал этому герою.

Скажите, а какого греческого или римского бога символически вы бы призвали себе на помощь? Можно мыслить шире, призывая божеств индийских, индейских или славянских. На что, на какие подвиги нужны вам силы? И какие силы? Подчеркиваю, я говорю только о метафорическом контакте.

Как известно, римляне многое переняли от греков, только назвали своими именами. У греков – Зевс, у римлян – Юпитер; у греков Гестия – богиня жертвенного огня, у римлян – Веста, богиня домашнего очага; греческая Деметра – богиня плодородия, римская Церера. Греческая Гера – римская Юнона; Аид – Плутон; Посейдон – Нептун, богиня охоты Артемида – Диана, богиня любви и красоты Афродита – Венера, богиня мудрости и справедливой войны Афина – Минерва. Греческие хариты – это римские грации. Греческая богиня счастливой судьбы Тюхэ – римская Фортуна. Ну, и конечно, боги войны: греческий Арес и римский Марс! Достаточно. От богов вернемся к героям.

Герои были призваны выполнять волю богов среди людей, упорядочивая их жизнь, внося в нее справедливость, меру, законы, вопреки древней стихийности и дисгармоничности. Разве это не миссия лидера?! Еще как! Какие порядки вам суждено устанавливать? Какие законы вам нужно создавать? Герой наделен сверхчеловеческими возможностями, но он смертен. Ему всегда не хватает времени, чтобы воплотить все замыслы богов. На что вам обязательно нужно уделить время?

Подвиги героев всегда сопровождаются помощью божественного родителя или друга. Иногда бывало, что герои оказывались между двух огней. Так, Ипполит, сын греческого царя Тесея и царицы амазонок Антиопы, был охотником и почитателем Артемиды – богини охоты, но презирал любовь. За это презрение гневная Афродита – богиня любви внушила любовь к Ипполиту его мачехе Федре. Федра была отвергнута, она покончила с собой, но в предсмертной записке оклеветала Ипполита перед его отцом Тесеем. Тесей проклял его, призвав гнев Посейдона, который взбесил коней Ипполита, и те растоптали его. Артемида перед смертью Ипполита предстала перед Тесеем и открыла истину, примирив отца и сына.

Есть и еще примеры, когда герои оказывались между желаниями богов. Посейдон преследовал Одиссея наперекор мудрой Афине; Гера, покровительница моногамии, ненавидела Геракла, сына Зевса и Алкмены.

Так и лидеры часто находятся между двух сил, более могущественных, чем они сами. Так и лидерам приходится бороться с проявлениями одних сил и чувствовать помощь других сил. Понимаете, о чем мы? Между какими силами находитесь вы, как лидер? Кто вам покровительствует, а кто вам мешает? Какие силы борются друг с другом вашими руками?

В каждом человеке живет лидер, живет Герой, в каждом метафорически течет кровь бога! Мифы – это очень важная часть нашего бытия. Мы можем даже не знать мифов, но они живут в нашем бессознательном. Это очень важно! Карл Густав Юнг ввел понятие – коллективное бессознательное. В течение долгих наблюдений и исследований Юнг пришел к мнению, что мифы и сказания разных народов и цивилизаций похожи, а иногда и идентичны из-за того, что они хранятся в коллективном бессознательном. У каждого человека есть индивидуальное бессознательное (личные неосознанные или вытесненные впечатления, мысли или образы, которые являются результатом индивидуального развития) и есть коллективное бессознательное (мифы, образы, мыслеформы, которые передаются из поколения в поколение генетически).

К. Г. Юнг ввел понятие «архетип». Архетипы – это первичные схемы образов, которые воспроизводятся бессознательно и формируют активность человеческого воображения. Они передаются от поколения к поколению, поэтому выявляются в мифах и верованиях, в произведениях литературы и искусства, в снах здоровых людей и бреде психически больных. Юнг подчеркивал, что одинаковые архетипические образы и мотивы, к примеру, миф о потопе, можно обнаружить в мифологиях, которые никак не соприкасались. То есть здесь нельзя говорить о заимствовании. Архетип – это не образ, а схема образа, система координат. Мифотворчество – это превращение архетипа в образ. Юнг говорил, что тот, «кто говорит архетипами, глаголет как бы тысячей голосов, он подымает изображаемое им из мира единократного и преходящего в сферу вечного, притом и свою личную судьбу он возвышает до всечеловеческой судьбы».

И мы с вами сейчас говорим об архетипе Героя, об архетипе Лидера, который живет в каждом из нас, и которого мы можем пробудить, чтобы стать сильнее. Языком какого архетипа вы можете рассказать себе о себе? Какой архетип вы превратите в образ, который будет вас воодушевлять во время работы? Подумайте об этом, пожалуйста.

А что случалось с героями в конце концов? Геракл по собственному приказу был сожжен на костре, потому что мучился бесконечной болью от огненного плаща, который подарила ему супруга Деянира. Перед этим она пропитала плащ кровью кентавра Несса. Она-то думала, что приворожит своего мужа, который собирался бросить ее и жениться на прекрасной Иоле. А оказалось, что кровь кентавра отравлена ядом лернейской гидры! Но после смерти боги взяли Геракла на Олимп и сделали его бессмертным богом. Даже Гера, которая всегда при жизни его преследовала (из-за того, что он был сыном изменившего ей Зевса), отдала в жены свою дочь, вечно юную богиню Гебу. Справедливости ради надо отметить, что есть и другая версия. Несмотря на то, что сам Геракл находится на Олимпе, его тень скитается по Аиду.

Или взять Тесея. Царь Скироса, предатель и злодей Ликомед, не желая отдавать законные владения Тесея, заманил его на скалу и сбросил вниз, в море. И так может погибнуть герой. Подумайте и вы. Кто может вас случайно по неведению подвести или сознательно предать? Это участь лидера – остерегаться медвежьих услуг друзей и козней настоящих врагов.

Лидер тоже конечен. А он хочет создать то, что будет существовать если не вечно, то очень долго. В этом противоречие, в этом борьба. Герой хочет стать бессмертным или кто-то желает сделать его таким. Фетида пыталась закалить Ахилла, поместив его в огонь. Но, как известно, осталась уязвимость. Ее муж Пелей проснулся и испугался, того, что увидел – Ахилл в огне. В результате – дело был не доделано. Ахилл погибает, но становится бессмертным за счет своей славы. Как и было предречено великим роком, от которого Фетида хотела спасти Ахидла. Бессмертие в смерти. Геракл, как известно, похитил яблоки Гесперид, которые даровали вечную молодость. Но Афина возвратила их на место.

У лидера тоже двойственная природа. Всякая его работа не вечна, но предполагает серьезное отношение. Нужно строить крепко и надолго, но быть готовым завтра это разрушить и построить уже что-то другое, принципиально новое.

Герои погибают, но могут быть вознаграждены на небесах. Так, сын Аполлона Асклепий, которого убили молнии Зевса, обретает после своей смерти черты лучшего целителя и божества. Даже если вы ушли из компании, в которой работали (получается метафорически, для нее вы умерли), вашими достижениями могут долго еще пользоваться другие. И о вас еще долго могут ходить красивые легенды! Более того, деятельностью в одной компании вы создаете себе славу на рынке труда в целом.

С развитием мифов герои становятся сильными и непослушными. Они все более и более гневят богов. Бога за это могут проклинать род героев. Иногда бога сталкивают героев в войнах. Так произошло в Троянской войне, в которой герои истребили друг друга.

Герои для древних греков также могли представляться духами умерших, влияющими на жизнь живых. Греки считали, что многие государства и города основаны Героями. Герои отвращали невзгоды и бедствия, они защищали. Героев считали посредниками между людьми и богами, полубогами! От Героев вели свой род многие знатные семьи Греции и Рима (не от обезьян!)

Помните, мы уже говорили с вами о том, что греческая мифология плавно перетекла в римскую. Только имена поменялись. Но уж точно одно имя практически осталось неизменным. По-гречески Геракл, по-римски Геркулес.

Герой Геркулес почитался во многих городах Италии. В Риме алтарь Геркулеса располагался у цирка около Бычьего рынка. Существует предание, что этот алтарь был поставлен Эвандром, мифическим римским царем. Геркулес призвал людей отказаться от человеческих жертвоприношений, заменив их куклами, которых бросали в Тибр. Геркулес в Древнем Риме почитался и как бог обогащения. Купцы приносили ему десятую часть прибыли, которая шла на угощение народа. Клятва именем Геркулеса – это была клятва честности – Medius Fidius! Римляне клялись именем героя-полубога. Мы тоже как лидеры на торжественных собраниях перед персоналом можем усиливать свою речь, упоминая отцов-основателей компании, по сути дела, героев для данной компании.

Со временем культ Геркулеса стал распространен во всем Древнем Риме. Геркулес, человек, который стал богом за свои заслуга, был залогом бессмертия для честных людей. Воины видели в Геркулесе бога победы, аристократы – идеального царя, антипода тирана. Вот каков был Герой Геркулес в Древнем Риме!

Посмотрите, пожалуйста, на рисунок. На нем схематично изображены 12 подвигов Геракла. Предлагаю упражнение. Вы вспоминаете каждый подвиг (для этого достаточно войти в интернет, но использование бумажных книг также приветствуется), и на каждый подвиг Геракла по аналогии с ним придумываете поступок, который вы совершите в ближайший год для своих людей и своей компании (и для своей страны, если книгу читает президент или премьер-министр!). То есть, я прошу вас спланировать 12 дел, метафорически похожих на подвиги Геракла, и реализовать их. Если вы это сделаете, вы круто измените судьбу своей компании. Это уж точно! Гарантировано подвигами Геракла!

Если вы любите загадки, то не читайте следующий абзац, а попробуйте самостоятельно определить, какой рисунок какой подвиг обозначает. Это интересно (не для всех) и развивает (не всех, кого-то удручает).

Перечисляю подвиги слева направо, сверху вниз: немейский лев, лернейская гидра, стимфалийские птицы (верхний ряд), критский бык, керинейская лань, пояс царицы Ипполиты (второй ряд), эриманфский вепрь, кони Диомеда, великан Герион (третий ряд), золотые яблоки Гесперид, Кербер, очистка авгиевых конюшен (нижний ряд).

Будьте Героем для своих людей!


Рис. 63.12 подвигов Геракла (реконструкция метоп храма Зевса в Олимпии)

 

Образ Героя существует практически во всех мифологиях мира. Герой часто предстает перед нами как добытчик огня, культурных растений, как тот, кто устанавливает законы в обществе. Героя часто в юности изгоняют, но он проходит через невероятные испытания и возвращается обновленным и в сто крат сильнее, физически или духовно. Даже главный герой самого кассового фильма в истории человечества «Аватар» (слава Джеймсу Кэмерону!) был изгнан народом Пандоры, но смог вернуться и управлять народом Нави, когда обуздал небесного дракона Пати. И вы скажете теперь, что мифология не пронизывает нашу жизнь?! Что она не влияет на наши поступки?

Герои есть в сказках, Герои есть в мифах, Герои есть в реальности..

В чем же смысл героизма? И в чем смысл лидерства? Наконец-то мы задали этот вопрос. Как будто долго ходили вокруг да около, не решаясь его произнести, а теперь осмелели и задали. Конечно, в главе, которая посвящена Богам и Героям, невозможно не задаться вопросом о смысле жизни. Так в чем же смысл героизма? И в чем смысл лидерства. А знаете что!? А я решусь и отвечу на этот вопрос! Нам смелости суждений не занимать! Да, и другой смелости у нас тоже достаточно! Мы же о героях и лидерах говорим!

Для того чтобы ответить на самый главный вопрос, еще раз подумаем, чем же кончается путь Героя в сказках и мифах? Отчасти мы ответили на этот вопрос. Ведь Геракл стал богом после смерти. В сказках, как вы помните, герои после всех свершений начинают жить долго и счастливо.

Вспомним, к примеру, валькирий! Это такой красивый миф! Valkyrja с древнеисландского переводится как «выбирающая мертвых, убитых». Валькирии, как известно, забирают души погибших героев, храбрых воинов и уносят их в Вальхаллу, где прислуживают им, подносят праздничное питье и следят за посудой. Валькирии в скандинавской мифологии – воинственные девы, подчиненные Одину. Известны имена валькирий, а для некоторых имен известны и значения: Хильд (битва), Мист (туманная), Хлёк (шум битвы), Труд (сила), Херфьетур (путы войска), Христ (потрясающая).

Говоря о многих греческих и римских героях, обращаясь к скандинавской мифологии, мы можем с уверенностью сказать, что герой в конце концов погибает. А во многих сказках обретает покой три жизни (начинает вести скучную и занудную жизнь, и потом тоже умирает, но уже в безвестности). Что это значит?

Повторю вопрос дня себя и дня вас, уважаемые читатели! Что это значит?

Неужели все для того, чтобы потом сидеть в Вальхалле и пить и есть от пуза, приказывая валькириям убрать грязную посуду? Или влачить неинтересное монотонное существование? Для чего быть героем? Зачем Геракл совершил свои 12 подвигов, к которым его, кстати, принуждал противный и никчемный царь Эврисфей? Помните, что так получилось из-за того, что жена Зевса разгневалась на своего мужа за то, что он переспал с земной женщиной Алкменой, и у них родился ребенок – Геракл?! Зачем нужно было так много пройти испытаний – задушить в воздухе Антея, который питался силой земли; попутно освободить Прометея; подержать небесный свод вместо Атланта (которого потом, между прочим, пришлось обмануть, чтобы тот не оставил навечно Геракла держать небеса), добывая эти золотые яблоки Гесперид дня Эврисфея, а их Афродита забрала, да и вернула на место Гесперидам? Зачем? Объясните мне смысл этого подвига? Геракл так много сделал, принес золотые яблоки Эврисфею, а Афродита одним движением руки возвращает их обратно, и все! Зачем? В чем смысл?

Мы долго над этим размышляли. И вот какой ответ нам представляется верным.

Смысл героизма в самом героизме. Смысл лидерства в самом лидерстве. Конечно, важен и процесс, и результат. Но, если результат ничтожен на данный момент, то это никак не умаляет важность и смысл процесса. Более того, результат может быть в будущем, которое мы не всегда умеем видеть. Герой может быть примером для других, новых героев. Пока жив герой, он дарит другим силу, когда он умирает, он придает другим веру. Герой создает что-то новое, и это новое остается в веках. И если конечного результата нет вовсе, то, во-первых, были промежуточные результаты, от которых можно отталкиваться в будущем, и ему, и другим. А во-вторых, уже то, что Герой делал что-то решительное и правильное, наполняет светом ту часть Вселенной, в которой жил Герой. Наполните светом свою компанию, свой отдел, свою группу!

 

Итоги:

♦ Существует сильная и глубокая смысловая связь между понятиями Герой и Лидер.

♦ Не каждый герой может быть лидером, но каждый лидер должен быть героем.

♦ Можно выделить 5 значений понятию Героя:

• Лицо, притекшее к себе внимание.

• Человек, воплощающий в себе характерные черты эпохи и среды.

• Главное действующее лицо художественного произведения.

• Человек, которым восхищаются и которому подражают.

• Храбрый, доблестный, совершающий подвиги человек.

♦ Для того, чтобы быть лидером, нужно, как минимум, соответствовать четырем первым значениям героя; пятый смысл героя для избранных.

♦ В первых четырех значениях героизма можно быть и положительным, и отрицательным. В пятом значении мыслим только позитивный герой и лидер.

♦ Архетипы – это первичные схемы образов, которые воспроизводятся бессознательно и формируют активность человеческого воображения. Одинаковые архетипы можно обнаружить в мифологиях, которые никак не соприкасались.

♦ Мифотворчество – это превращение архетипа в образ. Существует архетип Героя и мифы о героях. Они живут в нас, в нашем бессознательном. Кто говорит архетипами, глаголет как бы тысячей голосов.

♦ Пробуждая в себе архетип Героя и Лидера, мы становимся сильнее.

♦ В древней Греции Герой часто был сыном или потомком божества и смертного человека.

♦ У каждого героя есть свои замечательные качества, которые даны свыше; у каждого лидера также есть такие качества, их надо найти и развивать.

♦ Герои были призваны выполнять волю богов среди людей, упорядочивая жизнь, внося в нее справедливость и закон. Такова предназначение и лидера по отношению к своей компании.

♦ Лидерам, как и героям, иногда приходится бороться с проявлением одних сил и чувствовать помощь других.

♦ Участь лидера – остерегаться медвежьих услуг друзей и козней настоящих врагов.

У лидера двойственная природа. Всякая работа не вечна, но предполагает серьезное отношение. Нужно строить крепко и надолго, но быть готовым завтра это разрушить и построить уже что-то другое, принципиально новое.

♦ Даже если вы ушли из компании, в которой работали (получается метафорически, для нее вы умер ли), вашими достижениями могут долго еще пользоваться другие. И о вас еще долго могут ходить красивые легенды! Более того, деятельностью в одной компании вы создаете себе славу на рынке труда в целом.

♦ Мы как лидеры на торжественных собраниях перед персоналом можем усиливать свою речь, упоминая отцов-основателей компании, по сути дела, героев для данной компании.

♦ Смысл героизма в самом героизме, смысл лидерства в самом лидерстве.

♦ Мы можем наполнить светом собственных слов и дел свою компанию, свой отдел, свою группу! Мы можем быть Героями, когда мы Лидеры! И мы не можем не быть Лидерами, когда мы Герои!

Возможные ответы на парадоксы.

А. А. Ивин, автор учебника «Логика», пишет, что раньше достаточно долгое время математики и логики ставили вопрос ребром: понятие должно быть точным, а иначе оно не достойно даже интереса. Но сейчас подход к этому вопросу расширяется, а установка смягчается. Создаются логические теории, в которых учитывается фактор неточности. В математике развивается теория размытых множеств.

Строгая логика сближается с практикой обычного мышления. Лидер сближается с Героем, а Герой со своим Богом!

Парадокс Берри.

Если вы читали эту книгу с начала и дошли до этой главы, значит, у вас достаточно интеллекта, чтобы осознать следующий парадокс. А если вы читаете в случайном порядке и эта глава у вас первая, то добро пожаловать в мир парадоксов.

Как вы знаете, множество натуральных чисел бесконечно. 1, 2, 3, 4 и так далее. Каждое число мы как-то называем, у него есть свое имя. К примеру, имя числу 35 678 456 091 – «тридцать пять миллиардов шестьсот семьдесят восемь миллионов четыреста пятьдесят шесть тысяч девяносто один». Понятно, что чем больше число, тем длиннее его имя. Значит, существуют такие натуральные числа, для которых в русском языке нет имен, состоящих менее чем из ста слов. То есть, чтобы назвать такое число надо произнести имя более чем из ста слов. Очевидно, среди таких чисел есть и наименьшее число. Его также нельзя назвать по-русски, используя менее чем сто слов. Но (внимание, вдумайтесь!)! Но высказывание: «Наименьшее натуральное число, для которого не существует в русском языке его сложного имени, слагающегося менее чем из ста слов» как раз-то и является именем этого числа! Это имя нами только что названо и имеет 19 слов. Это парадокс – мы нашли название из 19 слов такому числу, у которого название состоит не менее, чем из 100 слов.

Как разрешить этот парадокс?


19. Лидер и пассионарий

Говорить о лидерстве в русской книге и не вспомнить понятие пассионарности – это, как минимум опрометчиво и неосмотрительно. Как же можно забыть Льва Николаевича Гумилева?! Как же можно не воздать ему должное?! Никак нельзя!!!

Начнем с того, что Лев Гумилев был энциклопедистом, и работал он на стыке географии, истории, психологии, социологии, философии и этнографии. Да, если твоими родителями являются Николай Гумилев и Анна Ахматова, тебе просто некуда деваться, надо соответствовать уровню.

Разумеется, мы рекомендуем вам самостоятельно почитать его книга, особенно те, что написаны на основании аудиоархива. К примеру, «Струна истории» или «Конец и вновь начало». В этих книгах причесанные лекции. И, когда читаешь, создается впечатление, что ты сидишь в переполненном зале и, затаив дыхание, слушаешь. И время бежит так быстро, что девяносто минут лекции превращаются в девять минут. События просто разворачиваются перед твоими глазами. И ты приближаешься к истинному значению многих вещей…

Итак. В. И. Вернадский ввел понятие геобиохимической энергии живого вещества. К ней, к примеру, относится энергия, которая усвоена растениями за счет фотосинтеза. Затем она приобретается животными через пишу. Геобиохимическая энергия побуждает все живое размножаться.

По всей видимости, данная энергия усваивается и человеком. Разная степень количества и качества такой энергии обуславливает пассионарность – особое свойство характера людей. Слово «пассионарность» образовано от латинского «passio», что означает «страсть». Никто не сможет дать лучше определение основного термина в теории, как сам автор данной теории. Вот что говорит Л. Н. Гумилев.

«Пассионарность – это характерологическая доминанта; это непреоборимое внутреннее стремление (осознанное или, чаще, неосознанное) к деятельности, направленное на осуществление какой-либо цели (часто иллюзорной). Цель эта представляется пассионарной особи ценнее даже собственной жизни, а тем более жизни и счастья современников и соплеменников».

Пассионарность рассматривается в контексте развития этноса. Этносы – это русские, немцы, французы, кубинцы, эллины, римляне. Более всего в нашем понимании слово «этнос» соотносится со словом «народ». Хотя понятие «этнос» и шире, и глубже. Да и многим тем, кто жил в советское время, порядком надоело словосочетание «советский народ». Гумилев, несмотря на то, что жил и работал в советское время, ни слова про «советский народ» не упомянул. Думаю, на это были причины (хотя бы то, что он при советах дважды ни за что сидел в лагерях). Так вот, к примеру, российский суперэтнос сформировался между мусульманством и западноевропейским миром. Суперэтнос делится на этносы – великороссы, белорусы, карелы, черемисы. Этнос, в свою очередь, делится на субэтносы. К примеру, великороссов в 14–15 вв. н. э. можно было разложить на московитов, поморов, донских казаков и так далее. В основе этнического различия лежит разница в поведении людей, составляющих этнос. Помните, что русскому хорошо, то немцу – смерть. Этнос – это сообщество людей, которое отличается от других этносов стереотипными реакциями и своеобразием поведения и тем, что противопоставляет себя всем другим.

Этносы развиваются по своим законам. Здесь мы подходим к понятию «этногенез» – развитие этноса. Как это случается? Л. Н. Гумилев провел множество исследований, он всю жизнь этим занимался. И занимался очень увлеченно, и плодотворно. На основании изучения развития и изменения 40 этносов Гумилев предложил обобщенную кривую этногенеза. Посмотрите на нее.

Развитие этноса начинается с пассионарного толчка. Что это такое? Это резкий и мощный вброс энергии, который приводит к некоторой мутации. Как правило, мутируют некоторые люди. В результате данной мутации люди становятся пассионарными. Причем пассионарность может сочетаться с разными способностями, как высокими, так и низкими. Пассионарность не относится к этике и нравственности, поэтому одинаково быстро порождает подвиги и преступления, диструкцию и творения. Пассионарность может служить как добру, так и злу. У пассионарности могут быть разные модусы. Это может быть гордость и тщеславие, которые порождает непомерную жажду власти и славы. Это может быть алчность, из которой произрастает как жадность скупого рыцаря, так и невероятный объем знаний, накопленный великим ученым. Как вы понимаете, пассионарность может служить и во благо, и во вред. Модусом пассионарности может быть также ревность, из которой в одном случае произрастает необыкновенная жестокость, а в другом случае – мученичество.

Мы все ближе и ближе подходим к нашему основному вопросу данной главы! К какому? Как взаимосвязаны пассионарность и лидерство? Это синонимы, это дополнительные понятия, взаимосвязанные вещи, это разные понятия? Мы замечали неоднократно, что некоторые люди свободно пользуются понятием «пассионарность» в повседневной речи (не перевелись еще просвещенные умы в России!). И мы также замечали, что люди, чаще всего, когда используют слово «пассионарий», имеют в виду особый, яркий вид лидерства.

Сам автор теории, Л. Н. Гумилев, разделял пассионарность и лидерство. Вот что он говорил. «Есть мнение, довольно глупое мнение, которое было высказано, <…> что все пассионарии – это люди, которые хотят лидерствовать и быть вождями.

 

Рис. 64. Этногенез по Л.Н. Гумилеву

 

Так это товарищи, не верно, – скажу я вам». И сразу после такого резкого утверждения Гумилев начинает рассказывать о Ньютоне, который был явным пассионарием, посвятившим свою жизнь исключительно двум вещам – созданию механики и толкованию Апокалипсиса (про первое мы знаем все, про второе – малая часть). Ньютона больше ничего не интересовало, у него не было жены, он не копил богатства. А когда король Англии сделал его пэром, то он исправно ходил на все заседания, но ничего не говорил. И только однажды он сказал: «Закройте форточку». Тем и запомнился в истории английского пар ламентаризма! Ньютон, по мнению Гумилева, не был лидером, но был пассионарием, потому что постоянно трудился над научными и теологическими вопросами первостепенной важности. У него были и поклонники, и враги. Модус его пассионарности – алчность. Он собирал знания.

Гумилев говорит, что «лидерство и пассионарность – это понятия иногда совпадающие, но по большей части нет»! Хеопс построил себе пирамиду ради тщеславия. Он был одновременно, по мнению Гумилева, и лидером, и пассионарием. Герострат, который сжег храм Артемиды Эфесской, не был лидером, но был пассионарием. А так как у него не было возможности как-то себя проявить, а очень хотелось, он взял, да поджег святыню. Тем и знаменит!

Жанна д'Арк была пассионарием. Она очень любила Францию и очень хотела ее спасти. Она освободила Орлеан и короновала Карла VII (который потом, через 12 лет, ее, кстати, предал, подписав мирный договор с англичанами). Жанна д'Арк не стремилась к высоким постам при дворе, она просила ее отпустить. Но ее не отпустили, а взяли да сожгли. Получается, что Жанна д'Арк была, в первую очередь, пассионарной личностью, а уж во вторую очередь лидером, и то по необходимости. Ее сделали лидером те, кто ее любил и шел за ней на смерть.

Пассионарность проявляется во время пассионарного толчка, при котором заражается не отдельный какой-то человек, а этнос в целом. Александр Македонский был и лидером и пассионарием, но и вокруг него было множество пассионариев.

И тут надо притормозить в своем повествовании, так сказать, спешиться, и приглядеться к великому Александру. Зададим несколько вопросов. Что заставило Александра Македонского пойти на Грецию, затем на Персию, потом на Среднюю Азию и, в конце концов, на Индию? Что его постоянно влекло? Что ему не давало покоя? Александр исключительно силой своего личного обаяния поднял македонских крестьян и повел их за собой на персов, которые этим крестьянам ничего плохого никогда не делали. Когда Александр завоевал Грецию и Малую Азию, он разгромил войско Дария и двинулся на Палестину и Египет. Александр завоевывает неприступный город Тир. Бежавший в прошлый раз Дарий предлагает Александру все земли к западу от Евфрата. Товарищ Александра, Парменион, говорит: «Если бы я был Александром, я бы на это согласился». А Александр изящно отвечает: «И я бы на это согласился, если бы был Парменионом»! Красиво, черт побери! Очень красиво!

По приказу царя войско дальше идет на восток. Они берут город Персеполь («Истахр» по-персидски), устраивают огромный пир и по пьяни поджигают великолепный дворец персидского царя. Александр потом оправдывает это местью за то, что когда-то давно персы сожгли афинский Акрополь, который, кстати сказать, уже давно греки восстановили, сделав его уже не из дерева, но из мрамора. И автор концепции пассионарности и этногенеза, Л. Н. Гумилев, спрашивает: «Для чего все это»?

Будем внимательно вглядываться дальше. Александр Македонский завоевывает Персию, проходит через восточные пустыни Ирана. Дария убивают свои же. Александр ловит убийцу и распинает его на кресте. Вроде бы все, с Персией и ее лидером покончено. Но он говорит: «Вперед, на Согдиану, на Среднюю Азию»! Войско доходит до Сырдарьи, захватывает Бактрию (это горные районы Афганистана), Александр женится на красавице Роксане (кстати, в фильме Оливера Стоуна она не так уж и красива; не изучайте историю по фильмам!). Царя влечет все дальше и дальше, и он идет на Индию! Там вмешивается в междоусобную войну, помогает слабому победить сильного, причем придумывает, как справиться с боевыми слонами. Несколько храбрых воинов бегут на слона с ножами, некоторым из них удается пробежать до задних ног, и они режут поджилки (а души раздавленных героев улетают на небеса). Александр доходит до Бенгалии. Ему уже не только его товарищи, но и все войско говорит, что очень любит его, но хочет вернуться домой, потому что война бессмысленна. Они так далеко дошли, что даже добычу некуда деть. Если ее отправлять почтой, то по дороге ее воруют либо свои интенданты, либо разбойники.

Александр, отправив больных и раненых на кораблях через Персидский залив, возвращается. По пути назад в одном городе, которые отказался открыть им ворота, он сам первым залез по лестнице на стену вместе с четырьмя воинами и из-за того, что единственная длинная лестница сломалась, он оказался в окружении врагов. При виде этого в войске появился новый порыв, и они спасли своего Александра, попутно стерев город с лица земли так, что даже название в современности не осталось! Александр приходит в Вавилон, объявляет его столицей и затем в 33 года умирает, то ли от истощения, то ли от яда.

Итак, снова вопрос. Зачем он все это делал? Арриан с его слов записал, что он «хотел так прославить себя и свой народ, чтобы о нем говорили в веках и по всему миру». Он этого достиг. Но империя, которую он создал, потом развалилась. Всех его жен и детей поубивали, чтобы наследников не было, а земли и богатства разделили между собой его товарищи: Антигон, Селевк, Птолемей и Пердикка (дурацкое имя, и как он с ним жил!).

Спросите себя, хотели бы вы прожить такую жизнь, как Александр? Да или нет? Хотели бы вы прожить такую жизнь, как Александр Македонский? Если да, то, возможно, вы тоже пассионарий. Подобный Александру. Или безумец. Александр шел всю жизнь к цели, может быть, иллюзорной, но шел, не останавливаясь. Это качество пассионария. И вокруг него было много пассионариев. И его полководцы – диадохи, и даже рядовые воины.

Гумилев утверждает, что пассионарность заразите льна. К примеру, взять войну 1812 года. Наша национальная гордость! Если вы житель Санкт-Петербурга, то обязательно прямо сегодня езжайте к Казанскому собору (и даже не думайте сомневаться или лениться), встаньте к нему лицом таким образом, чтобы с одной стороны у вас был памятник Барклаю-де-Толли, а с другой стороны – памятник Кутузову (есть там один питерский прикол, но он, вообще-то, достаточно пикантный, если не пошлый, чтобы о нем вот так в открытую рассказывать; скажу только, что встать тогда нужно так, чтобы оба памятника были справа от вас). Если вы живете в другом городе, то, когда будете у нас, обязательно посетите это место, чтобы поразмышлять над лидерством и пассионарностью. Итак, вы стоите между Кутузовым и Барклаем-де-Толли. Это два героя войны с Наполеоном. Генерал Барклай-де-Толли был умным, храбрым и дальновидным. Он составил план победы над Наполеоном. Но вот незадача. Его не очень любили офицеры и солдаты…

После того, как наши отдали Смоленск французам, главнокомандующим вместо Барклая-де-Толли делают Кутузова. Последний смог зажечь и наэлектризовать солдат так, чтобы те стали еще более стойкими и окончательно уверовали в свою победу. Кутузов берет план Барклая-де-Толли и побеждает. Почему? Потому что, по мнению Гумилева, заражал своей пассионарностью. «Пассионарность заразительна, она ведет себя, как электричество при индуцировании соседнего тела». Вот точные слова Гумилева. И здесь-то мы и начинаем спорить с мэтром!

Я думаю, что когда он говорит об умении пассионария вдохнуть в своих людей волю к победе, он все-таки говорит о лидерстве. Во всяком случае, примеры он приводит лидерские. Кутузов, Суворов. Последний в течение нескольких месяцев одерживает три блестящие победы: 28 апреля 1799 года сражение с армией Моро на реке Адда, 19 июня 1799 года победа над армией Макдональда в битве на реке Треббия, 15 августа того же года – полное поражение армии Жубера при Нови. Здесь-то понятия лидерства и пассионарности окончательно перемешиваются. Но этого нельзя делать. Потому что, если эти два слова будут обозначать одно и то же, то ценность понятия «пассионарность» приблизится к нулю. Ну, есть еще один синоним, ну и что? Бегемот, гиппопотам, какая разница?! Вы же, наверное, чувствуете, что в пассионарности есть свой глубокий смысл?

Понятно, что Гумилев, вводя термин «пассионарий», делая его ключевым в своей теории, говорит об особом феномене. И он не зря связывает понятие пассионария и этноса. Одно без другого даже и не рассматривается.

Чтобы доказать, что пассионарность существует, Гумилев приводит множество примеров. Один из них про Луция Корнелия Суллу, жителя древнего Рима. Он был одарен, красив, умен, богат, и происходил из аристократической семьи. И жить бы, да жить… Но был у него тайный противник – Гай Марий – первый полководец в Риме, который одерживал одну победу за другой. «Почему он, а не я»? – постоянно думал про себя Сулла. И так усердно и долго думал, что попросился офицером к Марию. Марий ему предложил штабную работу, но Луций отказался и поехал на передовую. Там он творил чудеса доблести и настойчивости. Победил нумидийскую конницу, вытребовал себе у мавританского царя бежавшего к нему предводителя врагов Югурту и привез его в цепях в Рим. Гумилев задается вопросом. Зачем все это было нужно Луцию Корнелию Супе? Ради денег? Нет.

Деньте забирал Марии. Автор концепции пассионарности отвечает на вопрос таким образом. Сулле это было нужно для того, чтобы «ходить по Форуму в толпе и говорить: “Нет, все-таки Марии дурак, а герой-то я"»!

Луций не успокаивался. Когда кимвры и тевтоны напали на древний Рим, то он вызвал вражеского лидера на поединок и в честном бою на глазах у всех убил его. Но это еще все цветочки, ягодки в этом примере-повествовании только впереди! Приготовьтесь, уважаемый читатель!

Понтийский царь Митридат поднял массу людей против Рима, объявив себя освободителем Востока от римских захватчиков. Естественно, Луций Сулла вмиг попросился на передовую. Но на этот раз сенат ответил ему «Нет», послав управлять войсками кого-то из людей так ненавидимого Суллой Мария. Тогда Луций поднял своих верных солдат и пошел с ними в поход. Но не на Митридата, а на Рим! Он вошел в сенат в сопровождении войска и потребовал, чтобы его направили биться против Мигридата. Так сенат и решил, не без некоторого давления, конечно.

Марий тем временем захватывает власть в Риме в свои руки (если вы читали историю Древнего Рима, то знаете, что там очень часто власть переходила от одного к другому за счет военных переворотов) и начинает истреблять друзей и союзников Суллы. Луций не мог сразу вернуться в Рим. Он сначала окончательно разбивает войско Мигридата, а уж потом бросает свои легионы против войск Мария. И, разумеется, выигрывает. Марий убегает в Африку, где и погибает. Что же делает Сулла? Ну, во-первых, он выписывает проскрипции – списки людей (из бывшего окружения Мария, естественно), которых надо было казнить. Луций сразу сказал, чтобы беспредела не было, а казнили исключительно по этим проскрипциям. Во-вторых, Луций Корнелий Сулла становится пожизненным диктатором Рима.

Но и это еще не все! Чем заканчивается, по вашему мнению, сия история?

В конце концов, Сулла говорит, что порядок в Риме наведен, а значит, можно опять всю власть отдать сенату. И он восстанавливает республику! А сам уходит восвояси, сложив с себя полномочия. Вот это да! Существует красивая легенда, что когда Луций удалялся (для кого-то в ореоле святости, для кого-то в тумане безумия), какой-то молодой задира, если не сказать хам, стал над ним издеваться, отпуская различные саркастические замечания. Тогда Луций обернулся и сказал: «Из-за таких, как ты, следующий диктатор не снимет уже с себя власть»! И удалился… Вот так!

Красивая история, правда? Зачем же нам рассказывает ее Гумилев? Для того, чтобы доказать, что такие люди так поступали именно потому, что были пассионариями. Луций, как и Александр Македонский, жаждал славы! И ее добился. И когда понял, что уже не забудут его в веках, тогда и ушел со всех постов. У пассионарности может быть несколько так называемых модусов, или воплощений. Власть – один из модусов. Алчность – второй модус. Алчность в знаниях также возможна. Ведь мы уже упоминали Ньютона. И опять мы подходим к двум вопросам, ради которых и затеяли всю эту главу. Первый. Что такое пассионарность? Второй. Чем пассионарий отличается от лидера?

Попробуем ответить.

Есть пассионарность, а есть инстинктивность. Пассионарность противоположена инстинктивности. К примеру, людьми управляет инстинкт самосохранения, как личный, так и видовой. Поэтому люди заботятся о себе и своих детях. А пассионарность имеет обратное направление, противоположный вектор, который побуждает людей жертвовать собой и своими близкими ради таких вожделений, как: тщеславие, честолюбие, гордость, алчность, ревность. Пассионарность в человеке может создавать образ далекой цели. Причем, как утверждает Гумилев, часто эта цель бывает иллюзорной. Пассионарность – это антиинстинкт. Примеры тех, у кого вектор пассионарности сильнее вектора инстинктивности, мы уже приводили. А вот если уровень пассионарности и инстинктивности у человека одинаковый, то получается «гармоничная личность». Как Андрей Болконский. Ну, а что происходит, когда уровень инстинктивности человека больше уровня пассионарности? Здесь Лев Николаевич вводит такое понятие, как субпассионарий – человек, который подчинен инстинктам. Герои Чехова, по мнению, Гумилева, все как один субпассионарии: «человек в футляре», «Ионыч» и так далее. Субпассионарии тормозят развитие и движение вперед. Они тяготеют к стабильности. «Как бы чего не вышло». Как вы понимаете, такие настроения для этноса тоже могут иногда быть полезными. Только неверно понимать, что Пассионарий – это всегда Лидер. А субпассионарии – это толпа, и что толпа только из субпассионариев и состоит. Пассионарий может быть лидером, но не обязательно. В момент пассионарного толчка в этносе появляется сразу много пассионариев, которые и двигают свой народ к развитию и достижениям (или к уничтожению, рабству и деградации; мы знаем примеры). Кто-то из этих пассионариев становится лидером, а кто-то под предводительством лидера следует за ним на подвиги. Подобно тому, как конкистадоры следовали за Кортесом, Кисадой и Писарро. Они там все были сплошные пассионарии. Просто в то время количество пассионариев в Испании приблизилось к максимуму. Вот им уже и не хватало родной территории, вот они и осваивали Южную Америку (благодаря чему теперь там практически все говорят по-испански). Так что, в толпе тоже могут быть пассионарии. И немало. А вот когда толпа состоит из одних субпассионариев, она превращается в… (но не будем о грустном).

Если уровень пассионарности слишком мал, то субпассионарий подчинен самым элементарным, если не низменным инстинктам. К гримеру, алкоголик, который пропивает последнее, не думая о завтрашнем дне (только не подумайте, что я говорю обо всех алкоголиках; они бывают разные; алкоголизм в России заслуживает особого уважения; а мало-мальски нормального лидера-мужчину, не прошедшего в свое время стадию жестокой алкоголизации (главное, чтобы он оттуда выбрался), вообще можно признать либо немцем, либо нонсенсом, либо издевательством над русским этносом).

Похоже, что ситуация с пассионарностью и лидерством становится яснее. Мы уже поняли, что не каждый пассионарий лидер, и не каждый подчиненный – субпассионарий. Группа может состоять сплошь из одних пассионариев и, наоборот, исключительно из одних субпассионариев. Возможен также вариант собрания «гармонических личностей» (звучит, согласитесь, смешно), у которых уровни инстинктивности и пассионарности равны друг другу. Пассионарий может быть лидером. Примеров тому немало. А вот может ли быть лидер без пассионарности? Без(с) сомнения! Во-первых, у лидера уровень пассионарности и инстинктивности может быть одинаковым. Тогда получается уравновешенный человек, обладающий лидерскими способностями. Во-вторых, даже среди субпассионариев могут быть лидеры. К гримеру, эмоциональные лидеры, которые заражают остальных каким-то своим настроением. Или субпассионарий может быть лидером за счет больших знаний. Тогда получается экспертное лидерство. В технических коллективах руководитель может быть по своей сути субпассионарием, но его огромный опыт и знания дают ему возможность лидировать своим мнением и поведением.

«А что идеально»? – спросите вы. Или не спросите? Ну, как же, как же! Вопрос-то интересный. И не праздный. И еще один вопрос. Я прямо-таки чувствую его на ваших устах! Как соотносится пассионарностъ и харизматичность? Ну, вот. Только показалось, что все становится более или менее ясным. И тут на тебе! Да, скажу я вам, подобные переживания – участь лидера. Немного терпения, и нам все будет ясно (или нет, или наполовину). Ответим сначала на второй вопрос, про связь пассионарности и харизматичности. Я полагаю, что харизматичность – это пассионарностъ с модусами «жажда власти» и «жажда славы». То есть у харизматичного человека должна быть выраженная пассионарностъ, которая превалирует нащ инстинктивностью. И модусом этой пассионарности может быть либо жажда власти, либо жажда славы. Либо и то, и это одновременно! Таков мой ответ. Можете спорить. Ну?!

А по поводу первого вопроса? По поводу того, какое соотношение инстинктивности и пассионарности в лидере идеально, я отвечу чуть позже.

Давайте вернемся к рисунку «Этногенез по Л. Н. Гумилеву».

Все начинается с пассионарного толчка. Первый толчок был в XVIII веке до нашей эры, он повлиял на египтян и хеттов. В VIII веке до нашей эры толчок пришелся на римлян, галлов и эллинов. В I веке нашей эры пассионарный толчок ощутили готы, славяне, а также христиане и иудеи. В VI веке нашей эры толчок пришелся на арабов-мусульман, китайцев, корейцев и японцев. В VIII веке н. э. толчок непосредственно задел испанцев, франков, саксов (немцев) и скандинавов. В XIII веке н. э. толчок ощутили литовцы, великороссы и турки-османы. В соответствии с теорией (смотрите рисунок) максимальная пассионарностъ в этносе от 300 до 600 лет. Вот почему сейчас США лидирует! Там сплошные пассионарии. И их становится все больше и больше (может, все-таки, смотать?)! Каждому этносу Гумилев отводит 1500 лет. Что там с Европой происходит? А с Россией? А сами посчитайте и подумайте.

А мы спустимся на землю. Гумилев утверждает, что каждой фазе этногенеза соответствует свой особый императив, то есть утверждение, общий девиз, слоган. Если вы еще не слишком внимательно изучили таблицу № 65, то предлагаю вам поучаствовать в очередном занимательном эксперименте. Закройте, прошу вас, листом бумаги или рукой столбик с надписью «Фаза». А теперь пробегитесь глазами, пожалуйста, по столбику «Императив» и выберите тот, который подходит лично для вас на данный момент и для компании или отдела, которыми вы руководите. Императивы могут совпадать, а могут быть разными. Один личный, другой дли компании.

 

Рис. 65. Императивы разных фаз этногенеза по Л. Н. Гумилеву

 

Теперь можно убрать листок или руку со столбца «Фаза» и внимательно изучить всю таблицу. По моим подсчетам, российский этнос сейчас находится где-то между «Надломом» и «Инерционной» фазой. А какие там слоганы? «Только не так, как было», «Дайте же жить, гады!», «Будь таким, как я». Очень похоже ©.

А зачем мы проводили эксперимент? Уверен, что гений Гумилева позволяет нам взглянуть на свою компанию и на себя лично с точки зрения данных фаз. Ваша компания, ваш бизнес также может находиться на одной из фаз: подъем, акматическая фаза, надлом, инерционная фаза, обскурация, мемориальная фаза. Здесь по смыслу слов уже понятно, о чем идет речь, кроме понятия «обскурация» (могу сказать точно, это никак не связано с курами). «Обскурация» с латинского – затемнение. Термин этот обозначает – тяжелый период в жизни общества.

Ваш личный лидерский слоган сейчас к какому ближе? А слоган вашей компании или отдела? Тогда, получается, вы на этой фазе развития. Это не обязательно. Это информация для размышления. И одновременно ответ на вопрос об идеальном соотношении инстинктивности и пассионарности для лидера! Мой ответ такой. Чем ближе ваша компания или отдел находится к акматической фазе, тем в большей степени от вас требуется пассионарности. Чем дальше ваша компания от акматической фазы (в обе стороны, и к началу, и к концу), тем лучше, если у вас будет уравновешена пассионарность и инстинктивность. Лидер с преобладанием инстинктивности над пассионарностью, скорее, является исключением. Можете опять спорить. Ну?!

Что скажете?

И еще один вопрос слышим мы. Откуда брать пассионарность? Ну, знаете, это точно не к нам.

Посмотрите на небо!

И загляните в себя!

 

Итоги:

♦ Лев Николаевич Гумилев ввел понятие пассионарности, которое перекликается с пониманием лидерства.

♦ Пассионарность – это особое свойство характера людей, это характерологическая доминанта, это непреоборимое внутреннее стремление (осознанное или, чаще, неосознанное) к деятельности, направленное на осуществление какой-либо цели (часто иллюзорной). Цель эта представляется пассионарной особи ценнее даже собственной жизни, а тем более жизни и счастья современников и соплеменников.

♦ Пассионарность рассматривается в контексте развития этноса. Этносы – это русские, немцы, французы, кубинцы, эллины, римляне. Именно пассионарии двигают этносы вперед.

♦ Существует кривая этногенеза со своими стадиями, которые проходит этнос примерно за 1500 лет.

♦ Развитие этноса начинается с пассионарного толчка – резкого и мощного вброса биогеохимической энергии, который приводит к некоторой мутации. Как правило, мутируют некоторые люди. В результате данной мутации люди становятся пассионарными.

♦ Пассионарность может сочетаться с разными способностями, как высокими, так и низкими. Пассионарность не относится к этике и нравственности, поэтому одинаково быстро порождает подвиги и преступления, деструкцию и творения. Пассионарность может служить как добру, так и злу.

♦ У пассионарности могут быть разные модусы. Это может быть гордость и тщеславие, которые порождают непомерную жажду власти и славы. Это может быть алчность, из которой произрастает как жадность скупого рыцаря, так и невероятный объем знаний, накопленный великим ученым. Модусом пассионарности может быть также ревность, из которой в одном случае произрастает необыкновенная жестокость, а в другом случае – мученичество.

♦ По мнению Гумилева, лидерство и пассионарность – это понятия иногда совпадающие, но по большей части нет.

♦ Есть пассионарность, а есть инстинктивность. Пассионарность противоположна инстинктивности. К примеру, людьми управляет инстинкт самосохранения, как личный, так и видовой. Поэтому люди заботятся о себе и своих детях. А пассионарность имеет обратное направление, противоположный вектор, который побуждает людей жертвовать собой и своими близкими ради таких вожделений, как: тщеславие, честолюбие, гордость, алчность, ревность.

♦ Пассионарность в человеке может создавать образ далекой цели. Причем, как утверждает Гумилев, часто эта цель бывает иллюзорной. Пассионарность – это антиинстинкт.

♦ Субпассионарий – человек, который подчинен инстинктам.

♦ Не каждый пассионарий лидер, и не каждый подчиненный – субпассионарий. Группа может состоять сплошь из одних пассионариев и, наоборот, исключительно из одних субпассионариев. Возможен также вариант собрания гармонических личностей, у которых уровни инстинктивности и пассионарности равны друг другу.

♦ Пассионарий может быть лидером. Но, также у лидера уровень пассионарности и инстинктивности может быть одинаковым. Тогда получается уравновешенный человек, обладающий лидерскими способностями.

♦ Даже среди субпассионариев могут быть лидеры. К примеру, эмоциональные лидеры, которые заражают остальных каким-то своим настроением. Или субпассионарий может быть лидером за счет больших знаний. Тогда получается экспертное лидерство.

♦ Харизматичность – это пассионарность с модусами «жажда власти» и «жажда славы». То есть, у харизматичного человека должна быть выраженная пассионарность, которая превалирует над инстинктивностью. И модусом этой пассионарности может быть либо жажда власти, либо жажда славы. Либо и то, и это одновременно.

♦ Чем ближе ваша компания или отдел находится к акматической фазе, тем в большей степени от вас требуется пассионарности. Чем дальше ваша компания от акматической фазы (в обе стороны, и к началу, и к концу), тем лучше, если у вас будет уравновешена пассионарность и инстинктивность.

♦ Представляется не лишним иногда смотреть на небо и заглядывать в себя! Возможно, это две лучшие технологии лидерства!

Возможный ответ на парадокс.

Сначала этот парадокс может показаться уловкой. Или слишком простым. На него хочется ответить, что фразы по типу «тридцать пять миллиардов шестьсот семьдесят восемь миллионов…» и «наименьшее натуральное число, для которого не существует в русском языке…» – это разные понятийные языки, и никакого парадокса там нет. Но при более глубоком рассмотрении понимаешь, что не все так просто. Мы даже придумали продолжение этому парадоксу. Получается, что и еще многие остальные числа, для которых не существует в русском языке его сложных имен, слагающихся менее чем из ста слов, можно также назвать, применяя тот же парадокс. «Первое наименьшее натуральное число, для которого не существует в русском языке его сложного имени, слагающегося менее чем из ста слов», «второе наименьшее натуральное число, для которого не существует в русском языке его сложного имени, слагающегося менее чем из ста слов», «третье наименьшее натуральное число, для которого не существует в русском языке его сложного имени, слагающегося менее чем из ста слов» и так далее. Понимаете? Каждое число называется именем из 20 слов. Вот так!

Может быть, иногда, чтобы разрешить парадокс, нужно его продолжить?

Может быть, все-таки пассионарий – это другой взгляд на лидера, его иное имя, «слагающееся менее чем из ста слов»?

А может быть, другое имя предполагает и другую суть?

Парадокс Санчо Пансы.

В главе LI второй части бессмертного произведения Мигеля де Сервантеса Сааведра «Хитроумный Идальго дон Кихот Ламанчский» описывается один сложный вопрос, который предстояло разрешить Санчо Панса, когда он был губернатором острова Баратария.

«…первым явился к нему некий приезжий и в присутствии домоправителя и всех прочих челядинцев сказал следующее:

– Сеньор! Некое поместье делится на две половины многоводною рекою. (Прошу вашу милость выслушать меня со вниманием, потому что дело это важное и довольно трудное.) Так вот через эту реку переброшен мост, и тут же с краю стоит виселица и находится нечто вроде суда, в коем обыкновенно заседают четверо судей, и судят они на основании закона, изданного владельцем реки, моста и всего поместья, каковой закон составлен таким образом: «Всякий, проходящий помосту через сию реку, долженствует объявить под присягою, куда и зачем он идет, и кто скажет правду, тех пропускать, а кто солжет, тех без всякого снисхождения отправлять на находящуюся тут же виселицу и казнить». С того времени, когда этот закон во всей своей строгости был обнародован, многие успели пройти через мост, и как скоро судьи удостоверялись, что прохожие говорят правду, то пропускали их. Но вот однажды некий человек, приведенный к присяге, поклялся и сказал: он-де клянется, что пришел затем, чтобы его вздернули вот на эту самую виселицу, и ни за чем другим. Клятва сия привела судей в недоумение, и они сказали: «Если позволить этому человеку беспрепятственно следовать дальше, то это будет значить, что он нарушил клятву и согласно закону повинен смерти; если же мы его повесим, то ведь он клялся, что пришел только затем, чтобы его вздернули на эту виселицу, следственно, клятва его выходит не ложна, и на основании того же самого закона надлежит пропустить его». И вот я вас спрашиваю, сеньор губернатор, что делать судьям с этим человеком, – они до сих пор недоумевают и колеблются».

Что бы вы посоветовали сделать? Как бы вы разрешили данный парадокс?


20. Делегирование: немного и по делу

И напоследок про делегирование. Что это такое, как это делать, зачем и с кем – вот вопросы, которые должны нас действительно сейчас волновать. Почему я так решил? Почему нас это должно волновать? А вот почитайте, подумайте, примерьте не себя. Постараюсь коротко, по существу, даже, так сказать, в телеграфном стиле, в стиле Твиттера. Почему именно сейчас? А когда еще? Первое и последнее запоминается лучше всего. Правило Штирлица. Психология памяти. Да и времени мало, практически нет…

Чем отличается делегирование от постановки задач? Ваши ответы, пожалуйста…

Первое. Задачу ставят в рамках непосредственных обязанностей и компетенций сотрудника. А когда делегируют, круг обязанностей расширяют пли углубляют. И при делегировании от компетенций, то есть умений и знаний подчиненного, ожидают их развития, усиления.

Второе. Постановка задач – функция менеджера. Делегирование – функция лидера. Помните, начинали книгу с противопоставления менеджера и лидера? Помните таблицу в начале?

Третье и четвертое. Поставленную задачу подчиненный обязан выполнить, даже если она ему не нравится пли очень сложная. Если же мы делегируем, нам нужно быть готовым к тому, что сотрудник, во-первых, откажется от возлагаемых на него полномочий и ответственности, а, во-вторых, сделает не то, что мы от него ожидаем, и, в конечном счете, провалит дело. А отвечать за провал будем все равно мы. То есть, третье отличие заключается в том, что от выполнения задачи отказаться нельзя, а от делегированных дел – можно. Четвертое отличие выражается в том, кто ответственен за безответственность. Если подчиненный не выполнил правильно или быстро задачу, то это в большей степени его проблемы. Естественно, и наши, потому что, в конечно счете, мы как руководители за все отвечаем, в том числе, и за то, какие подчиненные у нас есть. Но, все-таки, в большей степени, невыполненная задача – провал подчиненного. Если сотрудник не справится с делегированным поручением, то это на сто процентов наша проблема, наш провал, профессиональный, иногда личный. Значить, мы не правильно или не тому человеку, или не в том время делегировали.

Какие основные вещи надо учесть при делегировании?

1. Делегируют полномочия (власть) и ответственность. Полномочия и ответственность должны быть соразмерны.

2. Перед делегированием убедитесь, что вы ваш сотрудник справляется с основными непосредственными задачами.

3. Сотрудник, действуя в рамках делегированного поручения, выступает от имени руководителя.

4. При делегировании нужно четко определить границы ответственности, что можно, а что уже нельзя.

5. Нужно разработать и сообщить своему подчиненному систему подотчетности. Человек должен понимать, как будет контролироваться исполнение взятых им на себя функций.

6. На начальном этапе делегирования иногда происходит ухудшение качества работы, как той, что сотрудник делал до этого, так и новой, делегированной. Это понято, любое изменение требует создания навыка, врабатываемости, сотруднику нужно приноровиться.

 

Прервемся немного в перечислении пунктов и зададим себе нормальный и естественный вопрос. А зачем нам делегирование вообще нужно? С какого, так сказать, перепугу мне нужно отдавать то, что принадлежит мне, то, что я так долго добивался сам, другому? Зачем делегировать?

Ну, во-первых, вы развиваете своих сотрудников. Это по-лидерски.

Во-вторых, вы укрепляете преданность своих людей собственным доверием. Ваши отношения с подчиненными улучшаются. У них усиливается мотивация и интерес к работе. Также растет чувство ответственности.

В-третьих, вы освобождаете свое время, для задач более высокого порядка, таким образом, развивая и себя, и свой бизнес.

В-четвертых, иногда процесс принятия решения также улучшается, потому что в основном решения быстрее и качественнее принимаются теми, кто сталкивается с проблемой непосредственно, а это как раз ваши подчиненные.

Достаточно ли аргументов в пользу делегирования. Если нет, то есть и пятый. Делегирование – это круто. Это говорю не только я, но и многие гуру менеджмента и лидерства. Так получается более убедительно? Нет? Тогда – вот вам шестой аргумент. Если вы будете делегировать, то будете зарабатывать больше денег. Годиться? Где доказательства? Доказательства в вашем умении и желании делегировать!

Продолжим перечисление основных пунктов делегирования.

7. Важным является правильный выбор сотрудника для делегируемой задачи. Не того выбрал – не то получил. (Ну, этот принцип универсальный – его можно применить фактически к любой стороне нашей жизни). Проверяй нынешнюю нагрузку сотрудников и их уровень компетенции.

8. Делегируйте, как задачи в полном объеме, которые могут быть достаточно длительными и даже очень интересными, так и простые вещи, от которых вам давно пора избавиться. Здесь должен быть некий баланс. Встречается точка зрения, что делегировать можно только задачи законченные, автономные и четко очерченные. Уверен, что это не так. Искусство делегирования состоит в том, что вы наделяете людей полномочиями и ответственностью из разных областей, из интересных и скучных, из полных и частичных, из четких и неопределенных, из сложных и простых. Тогда развиваетесь вы, освобождая себя от рутины, развивается подчиненный, выполняя сложные и интересные проекты, развивается бизнес.

9. Не делегируйте, или делегируйте с особой осторожностью стратегические вопросы, ключевые и доверительные задачи. Что-то всегда должно остаться у вас.

10. Не забудьте сообщить все инструкции.

11. Обязательно добейтесь согласия сотрудника на принятие им работы.

12. Обучайте подчиненного, чтобы и он, и вы получили удовлетворение от правильного исполнения порученного. Он – по причине, что справляется («о, радость, надо позвонить маме!»), вы – по причине, что дело делается хорошо («можно заняться стратегическими проблемами»),

13. Создайте систему обратной связи и коррекции поведения (естественно, подчиненного, с собой, я надеюсь, вы наконец-то совладали).

14. Помните о причинах, которые препятствуют делегированию:

a. Вы можете не уметь делегировать – тогда надо посоветоваться со старшими товарищами, почитать книга или посетить тренинг.

b. Вы можете бояться делегировать, потому что боитесь потерять власть. Вы правы в своих опасениях – это так. Авторитарные личности мало что делегируют. Знания – сила.

c. Вы можете не доверять способностям своих подчиненных. Тогда проверьте их – проведите эксперимент, только контролируемый. Бесконтрольные эксперименты, к сожалению, иногда кончаются Чернобылем.

d. Вы понимаете, что быстрее сделать самому. Да это так. В краткосрочной перспективе. Но когда сотрудник научиться, у вас появиться как раз больше того времени, которое вы так экономите сейчас.

e. Вы можете не делегировать, потому что у вас синдром золушки. Вам нравится много работать и выглядеть мучеником. На этот счет скажу так – надо сходить к психотерапевту. Или найти принца. Или выбрать другой руководящий вашей жизнью миф. Может быть, лучше синдром Зевса-громовержца – в вашем подчинении целый Олимп, и каждый занят своим делом.

f. Вы можете не делегировать, потому что получаете сами огромное удовольствие от этого дела. Ну, тут решайте сами, что для вас приоритетнее – процесс или результат. В бизнесе обычно результат важнее.

15. Основаниями для делегирования могут быть, как минимум, четыре вещи:

a. Ваше осознание выгод от делегирования.

b. Ваше доверие к подчиненным.

c. Ваше признание способностей подчиненных.

d. Ваше желание развивать людей.

 

И под конец остановимся на одном из возможных алгоритмов делегирования. Представьте себе, что генеральный директор, который раньше сам вел переговоры с ключевыми поставщиками и определял ассортиментную политику, передает эти задачи коммерческому директору. Коммерческий директор, раньше был больше сосредоточен на продажах. Теперь же по замыслу генерального директора, он будет отслеживать с тем же вниманием и усердием и закупки. Мы будем приводить в примере только слова генерального директора, но, естественно, в живом разговоре предполагается диалог. Естественно, коммерческий директор будет реагировать на каждый из пунктов. И это нормально. И это правильно. Хотя, вы как лидер сами вольны определять формат разговора. Может быть, вы скажете: «Выслушай меня внимательно, не перебивай, записывай свои вопросы. Как только я завершу, я готов пояснить тебе любой пункт». Как вам такой вариант? Пробовали когда-нибудь? (А если честно?).

 

1. Объясни четко суть задали. Можно делегировать только цели, можно также передавать и средства.

Алексей, суть в том, что я хочу, чтобы ты взял на себя поддержание отношений с ключевыми поставщиками. Основная цель твоей работы в этом направлении такова – нам нужно 10–15 ключевых поставщиков. Понимаешь? Слишком много – разбросаемся, слишком мало – не будет выбора для клиента. Критерии ключевого поставщика, по моему мнению, это – высокая технологичность, естественно, качество, и максимальная эксклюзивность условий для нас. Можешь добавить еще свои критерии, но не более двух. Нам нужны конкурентные преимущества как компании, которая предлагает высокотехнологичное оборудование. Это – основное! (Здесь делегирована цель).

Ты будешь вести переговоры, как с имеющимися, так и с новыми поставщиками. Переговори с каждым по телефону. Постепенно с каждым встреться, съездишь в командировки. Разработай метод оценки эффективности поставщика. Не слишком сложный, но и не упрощенный. (Здесь делегированы средства).

 

2. Опиши человеку пользу от делегирования. Можно только пользу для него, а лучше еще и выгоды для вас и компании.

Какая польза от того, что ты этим будешь заниматься? Есть польза для тебя и для компании. Для тебя – это твое развитие, усиление твоих компетенций. Для компании выгода также очень серьезная. Ты – коммерческий директор. Ты ближе к клиенту. Соответственно, так как закупки переходят в твое ведение, ты сможешь оперативнее реагировать на изменения рынка, больше информации давать нашим поставщикам. Ты по моему замыслу сможешь добиваться как от клиентов, так и от поставщиков лучших условий.

 

3. Определи однозначно зоны ответственности.

Что в твоей власти, а что – нет? Первое. Из имеющихся поставщиков на первый год можно убрать не более 30 процентов. Через год вернемся к этому вопросу. Иначе мы можем разрушить костяк. Второе. Условия с новыми поставщиками, которых ты выберешь, определяй сам.

 

4. Создай четкую структуру информирования о делегированных полномочиях и ответственности всех, кого это может коснуться. Доведи эту структуру до сотрудника. Действуй в соответствии с данной структурой.

Алексей, я объявлю на общем собрании о твоих новых полномочиях. Также напишу всем поставщикам, что я передаю тебе ответственность в переговорах. К пяти самым важным поставщикам мы с тобой съездим вместе, чтобы проявить особое уважение к ним.

 

5. Определи и проговори временные границы.

Какое тебе нужно время на то, чтобы разобраться в настоящей ситуации и войти в курс дела? Многое ты и так уже знаешь, но, все-таки не все. Возьмем месяц на передачу дел.

 

6. Создай и оговори систему проверок и коррекции.

В течение ближайшего месяца мы будем с тобой обсуждать вопросы поставщиком, как минимум, два раза в неделю. После этого, будем встречать раз в две недели, ты будешь рассказывать, какая проведена работа.

 

7. Установи травило – если что-то не получается у подчиненного, пусть он приходит обязательно со своим вариантом решения, а не сразу бежит к вам за подсказкой.

Если складывается какая-то сложная ситуация с поставщиком, я бы хотел, чтобы ты обсуждая это со мной. Что-то спорное или подозрительное, или невыгодное для нас. Но только самое сложное. Когда понимаешь, что сам уже не справишься. Тогда сразу ко мне. Это важно. Но не просто так, с проблемой приходи, а принеси еще и два варианта решения этой проблемы. Мне нужно твое видение решения проблемы.

 

8. В конце сконцентрируйся и/или на способностях подчиненного, и/или на доверии к нему, и/или на его обучении.

Алексей, я тебя доверяю это дело. Ты хорошо себя показал с клиентами, теперь нужны твои способности вести переговоры и принимать решения, чтобы строить эффективные отношения с поставщиками.

 

9. Добейся принятие ответственности сотрудника за делегированные дела.

Давай обсудим все сложности, которые ты видишь. Если видишь, конечно. И мне очень важно, чтобы ты сказал, что тебе по силам данные задачи. Тебе по силам данные задачи? Тебе они по душе?

А Вам, уважаемый читатель, по силе задачи, которые мы ставим в этой книге? Они Вам по душе?

Возможные ответы на парадокс. Действительно, вопрос не простой, парадоксальный, прямо говоря. Давайте посмотрим, что посоветовал сам Санчо Панса.

«Санчо ему на это ответил так:

– Я, думается мне, решил бы это дело в два счета, а именно: помянутый человек клянется, что пришел затем, чтобы его повесили, если же его повесить, то, стало быть, клятва его не ложна и по закону его надлежит пропустить на тот берег, а коли не повесить, то выходит, что он соврал, и по тому же самому закону его должно повесить.

– Сеньор губернатор рассудил весьма толково, – заметил посланный, – лучше понять и полнее охватить это дело просто немыслимо, в этом нет никакого сомнения.

– Так вот я и говорю, – продолжал Санчо, – ту половину человека, которая сказала правду, пусть пропустят, а ту, что соврала, пусть повесят, и таким образом правила перехода через мост будут соблюдены по всей форме».

Похоже, что разрешить данный вопрос на условиях самого вопроса не представляется возможным. Тогда подобно тому, как Александр Македонский, вместо того, чтобы развязывать гордиев узел, просто разрубил его, так и Санчо Панса предлагает выйти из навязанных условий, создав свои.

Можно сказать и по-другому. Если кто-то перед вами ставит неразрешимую задачу, ответьте тем же. Разрешая эту задачу, поставьте новую, столь же неразрешимую. Такой ход, действительно, является истинно управленческим.

Если ваш подчиненный, которому вы делегировали полномочия и ответственность, приходит через какое-то время, и ссылается на многие сложности, вставшие на его пути, предложите ему, как их разрешить, но так, чтобы ему пришлось справляться с другими, не меньшими сложностями. Верните подчиненному в иронической форме ответственность за то, чтобы видеть мир глазами человека, который верит в возможность разрешение проблем.

Но на этом парадокс не заканчивается. Послушайте, что сказал посланный к Санчо.

«В таком случае, сеньор губернатор, – возразил посланный, – придется разрезать этого человека на две части: на правдивую и на лживую; если же его разрезать, то он непременно умрет, и тогда ни та, ни другая статья закона не будут исполнены, между тем закон требует, чтобы его соблюдали во всей полноте».

Перед Санчо Панса продолжают ставить неразрешимый вопрос, настаивая на его необыкновенной сложности, подчеркивая тупиковость ситуации.

Что же делать?

Что делать лидеру, когда все критерии уже учтены, все варианты уже перечислены, а решение так и не найдено?

Санчо Панса дает на это исчерпывающий ответ.

«– Послушай, милейший, – сказал Санчо, – может, я остолоп, но только, по-моему, у этого твоего прохожего столько же оснований для того, чтоб умереть, сколько и для того, чтоб остаться в живых и перейти через мост: ведь если правда его спасает, то, с другой стороны, ложь осуждает его на смерть, а коли так, то вот мое мнение, которое я и прошу передать сеньорам, направившим тебя ко мне: коль скоро оснований у них для того, чтобы осудить его, и для того, чтобы оправдать, как раз поровну, то пусть лучше они его пропустят, потому делать добро всегда правильнее, нежели зло».

А вот вам и ответ на вопрос, что такое моральная ответственность лидера! И не надо писать отдельную главу, потому что все становится ясным!

ТАКОВО ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ ЛИДЕРА!


21. Эпилог

А как много замыслов так и остались таковыми? Как много еще нереализованного?! Про что бы еще хотелось сказать?!!

Английский писатель Лоренс Стерн в своем романе «Жизнь и мнения Тристрама Шенди, джентльмена» отмечает, что главный герой, решив написать свою биографию, обнаружил, что для детального и глубокого описания одного дня ему потребуется один год работы. Тристрам Шенди понял, что по мере того, как он будет писать биографию, материал будет накапливаться в 365 раз быстрее, и он не сможет никогда завершить свою работу. Как же разрешить парадокс Тристрама Шенди?

Вот и мы скажем, что и нескольких жизней не хватит, чтобы описать все закономерности и тонкости лидерства!

Тема, ожидающая своего часа, – это социальная психология и лидерство! Там копать – не перекопать. Конформность, агрессия, социальное восприятие, приписывание причин поведения, психологическая совместимость! Сколько направлений, сколько глубины! Я перечислил, вполне возможно, одну десятую часть! А сколько практических выводов?!

Можно полнее раскрыть взаимосвязь лидерства и корпоративной культуры, можно больше сказать о структуре компании. Ну, и, конечно, достойны максимального внимания такие золотые темы, как способы оказания влияния и стратегии ведения переговоров (не говоря уже о том, что надо все-таки определиться, что эффективнее хаусизм или коксианство как два впечатляющих стиля лидерства (любители «Клиники» и «Доктора Хауса» меня поймут). Да, чуть не забыл – надо развить тему пяти типов лидерства: по отношению к себе, к другому, к малой группе, к организации и политическое (идейное) лидерство. Там много вопросов и не так много ответов!

Мы достаточно плотно рассмотрели связь лидерства и древних героев. Но мы совсем не разбирали героев средневековых, к примеру, рыцарей и богатырей. Мы также не уделили должного внимания героям Возрождения и Современности!

Дай Бог во втором издании этой книги воплотить задуманное!

А что же сделано? Думаю, что есть, чем гордится, есть, на что опираться! Личностные, поведенческие, ситуационные модели лидерства. Трансформационное руководство как умение воздействовать на цели и ценности других людей. Восемь взглядов на лидерство! Лидерство и принятие решений. Лидерство и команда.

Этология и конфликтология лидерства! Умение делать эффектные и эффективные заявления. Управление изменениями! Лидерство и реагирование на кризисные ситуации! Лидер и Герой! Лидер и пассионарий! Аж дух перехватывает!

Я заканчиваю писать эту книгу с надеждой (дай бог, оправданной), что она – один из наиболее полных, с одной стороны, и наиболее практичных, с другой стороны, трудов по Лидерству!

В ваших руках технологии!

 

Технологии Лидерства!

Мы говорили о Богах, Героях и Руководителях.

Николай Рысёв.

 

Оглавление

· 1. Три начала

· 2. Благодарности

· 3. От автора читателю

· 4. Неразрешимый вопрос

· 5. Лидерство

· 6. Важные пояснения

· 7. Первая модель лидерства – эффективность за счет личностных качеств

· 8. Эффективность лидера за счет выбора собственного поведения

· 8.1. Модель управленческой сетки

· 8.2. Модель Адизеса

· 9. Эффективность лидера за счет ситуационных моделей

· 9.1. Модель решений Врума-Йетгона-Яго

· 9.2. Модель Фидлера

· 9.3. Модель Бланшарда и Херси

· 10. Трансформационное лидерство и харизматичность

· 10.1. Эталонное поведение

· 10.1.1 Внешний вид

· 10.1.2 Демонстрация уверенности

· 10.1.3 Следование собственным декларациям и наставлениям

· 10.2. Трансформационное воздействие

· 10.2.1 Трансформационные темы в разговоре с другими

· 10.2.1.1 Эмоционально заряженная ценностная речь

· 10.2.1.1.1 Миссия компании и видение

· 10.2.1.1.2 Профессиональное лидерство компании

· 10.2.1.1.3 Сообщение истории компании

· 10.2.1.1.4 Сообщение референтных ценностей

· 10.2.1.2 Создание перспективы для работника в модели его будущего

· 10.2.1.2.1 Карьерный рост

· 10.2.1.2.2 Вклад в общее развитие компании

· 10.2.1.2.3 Самореализация в контексте компании

· 10.2.1.2.4 Сообщение руководителем о собственном пути (в том числе о пути в компании)

· 10.2.1.3 Придание дополнительного смысла деятельности, изменения смысла деятельности

· 10.2.1.3.1 Трансформация ситуативного смысла (расширение контекста деятельности подчиненного)

· 10.2.1.3.2 Превращение корпоративных ценностей в личностные

· 10.2.1.3.3 Преодоление препятствий как закалка и получение нового опыта

· 10.3. Харизматичность

· 10.3.1 Обладание личной властью над людьми

· 10.3.2 Высокий уровень личной энергии, контролируемая эмоциональность, умение заражать своей увлеченностью

· 10.3.3 Внутреннее стремление вступать в контакт, получение удовлетворения – эмоционального выигрыша от процесса контакта

· 10.3.4 Высокий социальный интеллект

· 10.3.5 Обладание внутренними целями, способность сформулировать данные цели в терминах внешних обстоятельств, умение выразить сложные вещи простыми, но не упрощенными словами

· 10.3.6 Высокая работоспособность

· 10.3.7 Использование разнообразных методов, чтобы сдвинуть ситуацию с места, умение быть и стандартными, и неординарными

· 10.3.8 Умение рисковать, причем рисковать так, чтобы вести за собой последователей, создавая в них доверие

· 10.3.9 Умение управлять дистанцией, способность вести себя в рамках формальной ситуации с одновременным умением разрушать границы, привлекая к себе людей, создавая контакт более близкий и прямой

· 11. Возврат к вопросу «кто такой лидер?»

· 11.1. Лидер – это центр групповых процессов и отношений

· 11.2. Лидер – это сильный характер

· 11.3. Лидер – это тот, кто оказывает влияние

· 11.4. Лидер подчиняет других

· 11.5. Лидер – это роль и создатель ролей других людей

· 11.6. Лидер – это стяжатель власти

· 11.7. Лидер – тот, кто умеет решать сложно определяемые проблемы

· 11.8. Лидер – это тот, кто меняет свое внимание к группе на ее подчинение

· 12. Лидерство и управление командой

· 12.1. Формальная структура компании, отдела, группы, понимание роли каждого

· 12.2. Распределение неформальных ролей

· 12.3. Проведение групповых обсуждений, в том числе групповой поиск и принятие правильных управленческих решений

· 12.4. Передача технической и управленческой информации

· 12.5. Сосредоточенность каждого на нескольких декларируемых целях компании с одновременным пониманием исключительных задач каждого

· 13. Лидерство и управление изменениями

· 13.1. Области организационных изменений, ограничения и системные трудности

· 13.2. Цикл инновации

· 13.3. Стратегические модели проведения изменений

· 13.3.1 Модель управления проектами

· 13.3.1.1 Важные составляющие проекта

· 13.3.1.2 Детальный план проекта по задачам

· 13.3.2 Модель участия в управлении изменениями

· 13.3.3 Политическая модель изменения

· 13.4. Работа с сопротивлениями изменениям

· 13.4.1 Формы сопротивлений

· 13.4.2 Формы преодоления сопротивлений изменениям со стороны сотрудников

· 14. Лидерство и принятие решений

· 14.1. Особенности принятия решений руководителем

· 14.2. Алгоритм поиска и принятия решения

· 14.3. Постановка вопроса, структурирование задачи

· 14.4. Стимулирующие представления задачи

· 14.4.1 Рисунки, круговые диаграммы, графики

· 14.4.2 Представление задачи в виде классификации

· 14.4.3 Построение матрицы (таблицы)

· 14.4.4 Наложение на систему координат

· 14.5. Мыслительные усилия (мыслительные техники)

· 14.5.1 Мыслительная техника «Обратная установка»

· 14.5.2 Мыслительная техника «Случайные ассоциации»

· 14.6. Инкубация

· 14.7. Инсайт

· 14.8. Проверка на ошибки

· 14.8.1 Выбор незначимых критериев

· 14.8.2 Применение незначимой информации

· 14.8.3 Влияние предыдущих установок

· 14.8.4 Ограниченность рамками задачи и/или внутренними барьерами

· 14.8.5 Ложные выводы

· 14.8.6 Эффект ореола

· 14.8.7 Самоуверенность

· 14.8.8 Эвристика доступности

· 14.8.9 Эвристика репрезентативности

· 14.8.10 Ловушки поведения

· 14.8.11 Психологическая (эмоциональная) реактивность

· 14.8.12 Эмоциональное состояние

· 14.8.13 Легкомыслие

· 14.8.14 Влияние формулировки проблемы

· 14.9. Стратегии решения задач или технологии креативности

· 15. Лидер, этология и конфликты

· 15.1. Этология лидерства

· 15.1.1 Агрессия и властная пирамида

· 15.1.2 Черты и символы доминанта-лидера

· 15.1.3 Поведение поверженных и иерархия

· 15.1.4 Врожденная природа материальных отношений

· 15.2. Конфликтующий лидер

· 15.2.1 Типы столкновений

· 15.2.1.1 Столкновения в сфере восприятия и мышления (когнитивные процессы)

· 15.2.1.2 Несоответствия в чувствах

· 15.2.1.3 Противоборство в воле

· 15.2.1.4 Столкновения поведения

· 15.2.2 Типы искажений

· 15.2.2.1 Искажения в когнитивной сфере

· 15.2.2.2 Эмоционально-чувственные искажения

· 15.2.2.3 Волевые изменения при конфронтациях

· 15.2.2.4 Изменение поведения

· 15.2.3 Основные закономерности эскалации конфликта

· 16. Лидер и умение делать заявления

· 16.1. Анафора (повторение в начале)

· 16.2. Антитеза (противопоставление)

· 16.3. Атрибуция (детализация)

· 16.4. Бессоюзие

· 16.5. Гипербола (преувеличение)

· 16.6. Градация (усиление воздействия)

· 16.7. Инверсия (перестановка)

· 16.8. Кольцо (повторение в начале и в конце)

· 16.9. Метафора

· 16.10. Многосоюзие

· 16.11. Оксюморон (сочетание несочетаемого)

· 16.12. Параллелизм

· 16.13. Парантеза (слова в скобках)

· 16.14. Парцелляция (разделение)

· 16.15. Риторический вопрос

· 16.16. Стык (повторение посередине, внутри)

· 16.17. Умолчание

· 16.18. Хиазм (повторение двух элементов со сменой мест)

· 16.19. Экспрессивная синонимия

· 16.20. Эпифора (повторение в конце)

· 17. Лидерство и кризис

· 17.1. Затаиться, переждать, ничего не делать

· 17.2. Пробовать все возможное, активность ради активности

· 17.3. Делать то, что делается, плыть по течению, работать в обычном режиме

· 17.4. Сделать простое и сиюминутно эффективное (к примеру, демпинг)

· 17.5. Сделать очевидное и эффективное в среднесрочном периоде (к примеру, снизить затраты)

· 17.6. Воспользоваться кризисом для решения старых, накопившихся вопросов

· 17.7. Избирательно искать новые возможности во время кризиса

· 17.8. Предпринять стратегию наступления

· 17.9. Все бросить, оставить пост

· 17.10. Пир во время чумы

· 17.11. Официально забрать деньги и сбежать

· 17.12. Разбой, грабеж и воровство

· 17.13. Рубить всем головы

· 18. О богах, героях и лидерах

· 19. Лидер и пассионарий

· 20. Делегирование: немного и по делу

· 21. Эпилог


Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 15; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ