Как же еще можно взглянуть на лидера, с какой стороны? 14 страница



Так можно посмотреть на члена группы с точки зрения процесса и отношений с другими людьми. Не буду вам опять задавать вопрос, как мы это можем использовать?

 

Рис. 19. Ведущий контекст самосознания участника группы

 

Этот вопрос должен быть сквозным. Он должен проходить сквозь всю книгу! А как я могу использовать то, что здесь описано, в своей практике?! Уверен, что имею дело с теми людьми, которые понимают важность этого вопроса.

Приведу свой пример использования четырех типов контекста самосознания.

Лидер собирает свою группу и говорит им.

 

Когда вы попадаете в отдел, сначала вы видите свои отличия от других в этом отделе. Затем, достаточно сработавшись, вы начинаете понимать, чем группа, в которой вы работаете, отличается от других групп. Но теперь пришел новый период: вам нужно установить серьезные рабочие отношения с другими сотрудниками вашего отдела. Теперь надо посмотреть друг на друга с точки зрения того, чем мы можем быть полезны друг для друга. Подумайте о том, как не только вашу схожесть, но и ваши разногласия превратить в профессиональную дружбу?!

 

Итак. Мы говорим о лидере как центре групповых процессов. Кто же такой лидер на самом деле? Это тот, кто находится в центре отношений группы, и тот, кто находится в центре группового процесса. Он влияет на отношения и влияет на процесс. Посмотрите на себя с этой стороны!

Более того! Мы ни в коем случае не хотим, чтобы вы смотрели на отношения и групповой процесс только с тех точек зрения, которые сейчас были предложены. Ведь отношения – это и те эмоции, которые испытывают люди друг к другу, и определенные тонкости поведения, демонстрируемые людьми. Человек кому-то хоте л что-то сказать, да не сказал, а другому не хоте л говорить, да вырвалось. Это тонкости. Их не учитывать для лидера может быть той роскошью, которую он не может себе позволить.

А групповой процесс! Это же и общий эмоциональный настрой группы, и преобладающие точки зрения в группе. Не управлять этим – значит терять контроль над группой. Вы как лидер не обязательно должны чувствовать то же самое, что и другие. Иногда лидер в пику общему пессимистичному настрою демонстрирует уверенность, тем самым сильно влияя на группу. А иногда бывает наоборот. Излишне оптимистичному взгляду на ситуацию большинства членов группы лидер противопоставляет свой реальный прогноз. Вот так!


11.2. Лидер – это сильный характер

Можно сказать, что это достаточно распространенная точка зрения, если не самая распространенная. В лидере сосредоточено множество черт характера, которых нет у других представителей группы. Лидер эффективен, потому что он волевой, смелый, справедливый, разумный и, в тоже время, эмоциональный, расчетливый и одновременно интуитивный. Не будем далее продолжать список, так как начинаем повторять модель личностной эффективности лидера, о которой уже говорилось. Но мы не можем не признать, что данная концепция существует, потому что в умах и сердцах других людей она укоренилась достаточно сильно. И не без оснований!

Еще и еще раз мы призываем к развитию собственного характера, к работе над собой, к укреплению себя.


11.3. Лидер – это тот, кто оказывает влияние

Как мы знаем (или догадываемся), существуют разные способы оказания влияния. Нами они рассматриваются в другой книге. Разумеется, другие авторы тоже уделяют способам оказания влияния большое внимание. Ограничимся перечислением основных способов оказания влияния: убеждение, эмоциональное заражение, внушение, уход от аргументации, самопрезентация, ролевое управление, вызов необходимых эмоций, индивидуально-ориентированное влияние через черты характера подчиненных и последователей, критика и похвала, требования, уговоры, проявление участия, юмор, ирония. Список всегда остается открытым.

В любом случае, лидер – это тот, кто умеет оказывать влияние.

И опять вызывающие вопросы к читателям. А какие вы используете способы оказания влияния? В каких ситуациях? И вопрос, который немного унижает (или возвышает). Насколько хорошо вы используете эти способы?

На что мы как лидеры можем оказывать влияние в компании? Во-первых, на цели людей и на мировоззрение в целом, во-вторых, на выбор средств достижения этих целей. В-третьих, на эффективное взаимодействие членов группы. В-четвертых, на нормы и правила существования и работы группы, на атмосферу, то есть на корпоративную культуру.


11.4. Лидер подчиняет других

Когда мы смотрим на лидера с этой точки зрения, мы видим его как человека, который побуждает суммой своих личностных черт делать других людей то, что нужно лидеру. Здесь можно сказать, что лидерство – это умение добиваться подчинения других.


11.5. Лидер – это роль и создатель ролей других людей

Роли определяют восприятие и поведение людей. Эту фразу я бы рекомендовал каждому лидеру повесить у себя в кабинете. Или, по крайне мере, положить бумажку с этой надписью в свой рабочий стол (но, а для любителей оригинальных подходов и для тех, кто хочет прочувствовать это всем своим существом, предлагаю сделать татуировку).

Роли определяют восприятие и поведение других людей. Что такое роль? Совокупность ожиданий других людей от тебя? Да, это так. Определенный взгляд на жизнь, который ты выбираешь и демонстрируешь другим? Да, это так. Угол зрения, с которого ты смотришь на вещи и побуждаешь других смотреть? Обязательно.

Мир – это театр, а мы в нем актеры! Мы играем роли, которые хотим играть. Нас вынуждают исполнять роли, которые нам не интересны, а иногда даже неприятны. И мы это понимаем. Но часто мы играем роли, сами того не осознавая. Вы переходите дорогу, и на вас мчится машина! Вы думаете: «Что ты за придурок, куда ты едешь»?! Через неделю вы едете по этой же дороге, и кто-то перебегает дорогу. И вы в сердцах кричите: «Ну что за придурок, куда ты лезешь»? Роли определяют восприятие!

Лидер может играть многообразные роли, но самая главная роль – это и есть лидер. Можно также говорить о роли вдохновителя, роли организатора, роли проповедника, роли знающего старшего. Если человек играет ро ль, то другой либо с ней соглашается, либо ей сопротивляется. Если один человек соглашается, что другой – лидер, то на себя он одевает также определенную ро ль. Может быть, последователя, может быть, исполнителя, может быть, пассивного ведомого, может быть, особо приближенного к лидеру, может быть, сочувствующего. Люди иногда занимают определенный нейтралитет по отношению к лидеру. Не то, чтобы они были против, но и нельзя сказать, что они за. Кто сопротивляется, занимает позицию, противоположенную лидеру, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Какими? А в принципе, их две. Первая – это попытка перетянуть лидерство на себя, создать альтернативную структуру группы. Причем эта альтернативная структура может быть в явной пли скрытой оппозиции. В первом случае – это горячая борьба. Во втором – это теневая жизнь группы. Второе последствие противопоставления себя лидеру – это выход из группы, реальный или виртуальный. Если мы говорим о реальном выходе из группы, то понимаем под этим увольнение, переход в другой отдел и так далее. В случае виртуального выхода можно говорить о формальной работе, о низкой мотивации участника группы. Как мы видим, лидеру есть о чем подумать в смысле осознания ролей и влияния на них.

Более того, лидер определяет роли участников по отношению друг к другу. Но это, как говорится в романе братьев Стругацких «Понедельник начинается в субботу», совсем другая история…

Здесь нельзя не вспомнить расхожее деление ролей лидера на две основные. Знаете, какие? Ну, наверняка, вы их знаете. Или предполагаете. Ну, давайте, вспоминайте! Или думайте!

Итак, лидер бывает деловым или, как еще говорят, инструментальным. В данной роли лидер способствует достижению группой определенных целей. Здесь лидер вдохновляет на решение задач, руководит как процессом, так и следит за результатом. Вы – деловой лидер.

С другой стороны, лидер может быть экстрессивным, эмоциональным. Эмоциональный лидер поддерживает сплоченность группы, создает общий настрой для работы. Эмоциональный лидер может заразить как идеей делания, так и идеей протеста. То есть, может быть положительно эмоциональное поведение лидера, а может быть отрицательно эмоциональное. Опыт показывает, что роли делового и эмоционального лидера может исполнять один и тот же человек, а могут разные люди в одной и той же группе. Как вы понимаете, если деловой и эмоциональный лидер – разные люди, ситуация усложняется.

Итак, лидер бывает деловым и бывает эмоциональным. Это разные типы лидерства. Что делает деловой лидер? Его действия нацелены в большей степени на решение задач, которые стоят перед группой. Естественно, он же может эти задачи и ставить. То есть, из названия понятно, что деловой лидер сфокусирован на деле. Деловой лидер берет задачу буквально в свои руки и начинает организовывать процесс достижения цели. Делового лидера слушают, когда думают о том, что делать. Деловое лидерство иногда еще называют инструментальным.

Эмоциональный лидер создает атмосферу в группе. Его поведение способствует сплочению, интеграции группы. Он создает определенный настрой, эмоциональный тон всей своей группе. На эмоционального лидера смотрят, когда пытаются понять, что чувствовать. Эмоциональное лидерство еще называют экспрессивным.

Совпадают ли эти два типа лидерства в одном человеке? Можете ли вы одновременно быть и деловым, и эмоциональным лидером? Тут есть разные подходы. Одна интересная точка зрения гласит, что деловой лидер, чтобы добиться выполнения сложных задач, стоящих перед группой, создает определенный уровень напряжения, конфронтации (в общем, чтобы не расслаблялись). Так как он вызывает уже своим видом определенную фрустрацию у членов группы, то люди ищут возможности эмоционального разрешения. И поэтому сознательно или бессознательно находят фигуру эмоционального лидера, которой в силу своих личностных качеств помогает людям сбросить напряжение (хотя бы на время).

Теория не лишена некоторого интеллектуального изящества. Но вряд ли так происходит всегда. Вероятно, это один из возможных механизмов распределения лидерства. Могут быть и другие. Во всяком случае, учтите, что так бывает. И если вы лидер только деловой, не препятствуйте существованию эмоционального лидера. Нужно же людям куда-то направлять свои эмоции. Он их может отлично организовать. Просто присоедините эмоционального лидера к своим сторонникам.

Обратимся немного к классикам. Гуру менеджмента Минцберг выделил 10 управленческих ролей. Роль лидера в его классификации – только одна из десяти. Здесь мы видим достаточно узкое понимание лидерства. В нашей книге роли лидера понимаются гораздо шире.

Прошу выполнить следующее задание. Учитывая нашу трактовку лидерства и менеджмента, распределите эти десять ролей, относя их либо в большей степени к лидерству, либо к менеджменту. Для этого можно вернуться к первой главе этой книги «Лидерство» и посмотреть сравнительную таблицу (рис. № 1).


11.6. Лидер – это стяжатель власти

Что руководит человеческим поведением? Секс, деньте, власть. Для лидера все три составляющие важны, но особенно власть. А что нужно человеку, у которого есть власть? Еще больше власти.

 

Как же еще можно взглянуть на лидера, с какой стороны?

Рис. 20.10 управленческих ролей по Минцбергу

 

Этими словами можно описать данный взгляд на лидерство. И вспоминается практически академическое учение о пяти источниках власти. Обратим на нее внимание.

Существует пять источников власти:

♦ Законная власть;

♦ Власть, основанная на вознаграждении;

♦ Власть, основанная на принуждении;

♦ Референтная или харизматическая власть;

♦ Власть, основанная на опыте, или экспертная власть.

Первые три вида власти, то есть законная, основанная на вознаграждении и основанная на принуждении, являются видами должностной власти. Реакция на такие виды власти со стороны других – либо подчинение, либо сопротивление.

Законная власть приобретается человеком в рамках должности в организации или сообществе. Это власть формальная. Все просто. Это власть дается законом. Для того, чтобы стяжать эту власть, необходимо или добиться нужного положения в соответствии с законом, или изменить закон, чтобы в новом законе твое положение было очень высоким.

Власть, основанная на вознаграждении, есть у людей, которые могут вознаграждать впрямую или косвенно. К примеру, у финансового директора есть возможность влиять на начисление премий, хотя он и не имеет в формальном подчинении тех людей, о премиях которых говориться. Такая власть есть у комитетов, которые выдают разнообразные награды. Это чистый тип власти вознаграждения. Такие комитеты не могут наказать. Они могут только поощрить. Если только отсутствие поощрения не считать формой наказания! Кстати, в группах такое бывает часто. Человека пару раз премировали, он доволен. А в третий раз не дали премии, и ему кажется, что его за что-то наказали (и часто кажется, что несправедливо).

Власть, основанная на принуждении, аналогична предыдущей, только со знаком минус. В организации могут быть специальные службы, которые обладают только властью принуждения: отдел безопасности, кредитный отдел.

Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы понимать, что три вида данной власти могут быть у одного человека.

Если первые три вида власти являются формами должностной власти, то две оставшиеся, референтная и харизматическая, по своей сути являются властью личной. Что так и почему так? Посмотрим подробнее.

Референтная или харизматическая власть. Когда у вас есть такие черты характера, такие деловые качества, которые привлекают других людей, которые делают вас в глазах других фигурой значимой, тогда вы имеете плане обладать харизматической властью. Про харизматичностъ в главе, посвященной трансформационному лидерству, мы сказали достаточно. Поэтому не будем повторяться. Просто вспомним, что именно за счет внутренних качеств человек может обладать таким типом власти. Именно потому, что вы обладаете набором личностных свойств, окружающие становятся вашими приверженцами.

И последний тип власти – экспертная власть. Ваши знания – ваша сила, ваша мощь, ваше оружие. Вы можете обладать серьезным опытом, у вас может быть специальное образование. У вас есть определенные профессиональные способности. Это все дает вам экспертную власть. Власть экспертная, власть харизматическая – это власти личные, рождающие приверженность или отторжение.

Действительно, важно подметить, что есть два знака отношения к власти – положительный и отрицательный. При должностной власти – это подчинение (плюс) или сопротивление (минус). При личной власти – это приверженность (плюс) или отторжение (минус).

Кен Бланшард предлагает рассмотреть еще два вида источника власти: власть отношения и власть задачи.

Власть отношения исходит из умения людей создавать определенные отношения с другими: дружба, обязательство (вы что-то должны человеку), привязанность, родственные отношения, половые отношения, национальные отношения, отношения однокашников и одногодок.

Власть задачи определяется теми непосредственными задачами, которые стоят перед человеком. Это власть, которая позволяет вам активизировать или блокировать деятельность других исходя из вашей работы. Действительно. Вы отвечаете за блок «Б», после которого идет блок «В», значит, вы имеете власть ускорить или притормозить работу. По моему мнению, власть задачи во многом сливается с законной властью. И даже если это два разных источника власти, то уж точно власть задачи мы можем причислить к типу должностной власти. А вот власть отношения достойна выделяться как самостоятельный источник. Кстати, власть отношения можно и нужно отнести к власти личной.

Что мы можем использовать? Причем попробуйте этот вопрос задать 4 раза, каждый раз делая ударение на другом слове. Что мы можем использовать? Что мы можем использовать? Что мы можем использовать? Что мы можем использовать? Какое разное звучание! Вроде как об одном и том же, и в то же время всегда про разное.

 

Рис. 21. Источники власти

 

Вторая часть упражнения будет состоять в том, чтобы вы взяли каждый источник власти и задали себе два вопроса. Реализую ли я этот источник власти? Первый вопрос. Что остается за кадром, за пределами, что есть неосуществленное? Второй вопрос.


11.7. Лидер – тот, кто умеет решать сложно определяемые проблемы

Смотрите сами. Мы живем в сложно организованном мире. В наших компаниях протекает множество процессов, которые связаны между собой. Нас пронизывает множественность влияния. Часто сложно, или даже невозможно сказать, что является причиной, а что следствием, а что просто попутным эффектом. То есть многие проблемы, которые возникают в организациях, нам трудно диагностировать. Мы лишь только можем понять, что они есть как таковые, или даже едва почувствовать их существование. Алгоритмический менеджмент здесь помогает только отчасти. Это как японская игра, в которой на стол бросается около пятидесяти палочек кучкой, и вы по очереди с соперником вытаскиваете эти палочки по одной. Надо вынимать палочку так, чтобы не пошевелить, не задеть другие. Если вы пошевелили, то ход передается сопернику. Чем больше палочек вы набрали, тем лучше. Палочки связаны между собой, подчас очень сложно понять, за какой конец тянуть. Сложно определить именно ту самую палочку. Но это еще полбеды. Нужно соотнести положение палочки со своими умениями, с ловкостью и точностью. В компании лидеру приходится каждый день играть в эту игру. Мы каждый день сталкиваемся со сложно определяемыми проблемами, которые характеризуются такими показателями, как:

♦ Сложно диагностировать проблему как таковую;

♦ Сложно определить причинно-следственную связь;

♦ Не существует единственно верного решения, есть спектр решений, из которых необходимо сделать выбор;

♦ Мы говорим о вероятности успеха, а не об успехе.

К примеру, возьмем последний пункт. Вы как лидер понимаете, что тот путь, который вы указываете, может привести к нужному результату, но не обязан привести. Есть только вероятность. Но ваши люди должны верить в результат! Получается, вы верите в вероятность, а люди ваши под вашим же воздействием верят в то, что это обязательно будет. Можно даже сказать, что дело доходит до абсурда, потому что люди ваши верят больше, чем вы. И вы в часы сомнений остаетесь наедине с собой, потому что вам некому сказать о вероятном провале. Да, нелегка ноша лидера! Конечно, можно сознательно пропагандировать такую корпоративную культуру, в которой вы говорите людям, что «все только вероятно, но сила нашей команды в том, что, несмотря на это, мы движемся к цели, и в этом наша сила!». Но такая установка подходит для продвинутых подчиненных (продвинутых по позициям или по внутреннему уровню). Это может быть, если вы генеральный директор, а вас окружает команда высокопрофессиональных топ-менеджеров. Или вы директор по продажам и разговариваете с региональными менеджерами и менеджерами по ведению ключевых клиентов. А если вы начальник транспортного цеха? Если вы – начальник транспортного цеха, а ваши подчиненные – мощные водилы «Камазов»? Вам нужно перевести их на другой принцип работы, в котором вы не можете до конца быть уверены. Если вы им скажете, что вы не уверены, они знаете что про вас скажут? Даже не хочется представлять…


Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 18; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ