Как же еще можно взглянуть на лидера, с какой стороны? 9 страница
♦ Высокий социальный интеллект;
♦ Обладание внутренними целями, способность сформулировать данные цели в терминах внешних обстоятельств, умение выразить сложные вещи простыми, но не упрощенными словами;
♦ Высокая работоспособность;
♦ Использование разнообразных методов, чтобы сдвинуть ситуацию с места, умение быть и стандартным, и неординарным;
♦ Умение рисковать, причем так, чтобы вести за собой последователей, создавая в них доверие;
♦ Умение управлять дистанцией, сочетание способности находиться в рамках формальной ситуации с навыками разрушать границы, привлекая к себе людей, создавая контакт более близкий и прямой.
Подумайте, хотите ли вы использовать трансформационную модель. Если да, то какие компоненты у вас представлены лучше, а какие достойны того, чтобы их развивать? Исследуйте себя и модель, сравните. Хотите ли вы произвести определенные изменения? Ведь эта книга об изменениях, и в первую очередь об изменениях в себе. Чтобы изменить мир, сначала измени самого себя.
Итак, эталонное поведение. Три части его: внешний вид, демонстрация уверенности, следование собственным декларациям и заявлениям.
10.1. Эталонное поведение
10.1.1
Внешний вид
Я сделаю несколько рекомендаций. Я, конечно, не стилист, но есть вещи, которые бросаются в глаза. Разумеется, я больше могу говорить о мужском внешнем виде, потому что про женщин можно сказать только одно – они прекрасны. Но если у них есть на этот счет сомнения, то как раз им и следует обратиться к стилисту. Не пожалеть денег и поработать над своим образом. Для мужчин важно несколько вещей (пойду сверху вниз): галстук, рубашка, костюм, часы, ремень, ботинки, портфель, машина. Это не просто вещи, элементы одежды. Это символы. К примеру, часы. Наручные часы – это обручальное кольцо со временем! Если вы ходите в неформальной одежде, то также остаются важными рубашка (свитер, блузка, пуловер), часы, ремень, ботинки. Даже если вы ходите без рубашки, часы, ремень и ботинки должны быть отличными.
|
|
|
Дальше продолжать не буду. Единственно, что скажу, самая лучшая прическа – это наголо. Экономично и аккуратно. Можно усы, как у Котовского. Красивый лидер получается.
10.1.2
Демонстрация уверенности
Взгляд, устремленный вперед и чуть вверх. Левая рука козырьком над глазами, правая – в стремительном порыве указывает направление вперед. Уголки усов приподняты вверх, сигара в зубах! Отставить сигару – это уже не модно! Чупа-чупс вместо нее (бросаем курить), или книга «Как легко бросить курить» (в руках, конечно). По-моему, получается хорошая управляемая визуализация.
Ну, а если серьезно, то очень важным бывает представить свой образ, образ своего будущего. Лучше представить его достаточно детально. Где вы находитесь. В чем вы одеты. Какое у вас выражение лица, кто вас окружает. Какие слова вы произносите. Этот образ будет вести вас. Попробуйте прямо сейчас. Не откладывая. Я же знаю нас, русских. Если мы отложим, то вероятность возвращения обратно пропорциональна времени возвращения. Понимаете? Чем больше мы затягиваем, тем затягиваем вернее. Самое постоянное – это временное. Непреложный закон. Попробуйте визуализировать образ вашего успешного будущего.
|
|
|
Здесь я выступаю абсолютным приверженцем позитивных установок! Уметь формулировать описание происходящего, собственные задачи и цели положительными терминами. Способность к положительным установкам необходимо развивать. Да, я, разумеется, понимаю, что мы подчас сталкиваемся с отрицательными объективными обстоятельствами. Да, часто события развиваются не так, как мы этого хотим. Но можно сказать: «Как все плохо»! А можно сказать: «Я знаю, как решить вопрос»! А иногда даже полезно сказать: «Это будет мне отличным уроком на будущее, хорошо, что это произошло именно сейчас»! А можно сказать еще так: «Спасибо небесам за то, что дают мне возможность справиться с такой сложностью и выйти из положения победителем»! Позитивный взгляд на жизнь. Мастерство положительных установок! Вот, что нам следует тренировать каждый день! Знаете, как говорят, кто-то ищет причину неудач, а кто-то способ решения проблемы. Вы позволите вас спросить, к какому лагерю относитесь?
|
|
|
Я понимаю, что жизнь глубока, что иногда надо погрустить и предаться сомнениям и мучительным терзаниям. Но не среди же той труппы, в которой вы лидер. Это, знаете ли, плохой тон.
Дня этого есть друзья, церковь, психотерапевт, бар, окутанный дымом, спортивный клуб с мешком для битья, в конце концов, любимая жена, которая готова вас поддержать и сказать, что вы сильный. Но не среди группы, в которой вы лидер. Таким образом, демонстрация собственной уверенности. И не просто демонстрация, а действительная уверенность!
10.1.3
Следование собственным декларациям и наставлениям
Одна буддистская поговорка гласит: «За каждой драгоценностью стоит 5000 потных лошадей». Искусство лидерства не дается даром. Самый эффективный и быстрый способ обучить людей чему-то – делать это самому, чтобы другие видели и брали гример. Мы так учимся с детства. У нас феноменальные способности к подражанию, причем разумному подражанию, творческому. Как мы учим язык в детстве? Как обучаемся формам и нормам поведения? Мы смотрим на других и делаем так же. А если мы делаем что-то не так, нас быстро поправляют. Следование собственным заявлениям и декларациям вызывает большое доверие, и вызывает его мгновенно. Тем самым вы показываете, что играете по тем же правилам. Вы лидер, но играете по тем же правилам, вы разделяете ту корпоративную культуру, которую создаете. Ну, во-первых, это касается внешних атрибутов компании: время работы, одежда (dress code), травила обращения (на «ты», на «вы», по имени, по имени и отчеству), приветствие, регламенты проведения совещаний и переговоров. Если вы так делаете, то вашим людям сам бог велел делать так же! Но не надо перегибать палку, как в адрес себя, так и в адрес других. Крайности хороши в краткосрочных перспективах. При коротких дистанциях можно бежать во всю силу! Это я вам говорю как бывший спринтер. Хотя, бывших спринтеров не бывает. Выложиться на короткой дистанции на все сто – это у нас, у спринтеров, в крови. Но на средние дистанции, а тем более на большие, нам нужно экономить силы. Этот закон очень прост. Если вы устанавливаете очень жесткие травила и буквально превращаете работу в соблюдение регламента, то можете не выдержать сами или вызвать непонимание у других. Тем более тогда, когда сами начинаете эти травила нарушать. Конечно, государь имеет право на то, на что не имеют право его подданные. Кто же спорит? Но чем больше вы делаете исключений для себя, тем дальше вы отдаляетесь от принципа следования собственным декларациям. Вы превращаетесь исключительно в государя, теряя в облике лидера и теряя лидера внутри себя. И тут тоже не поспоришь. Разумеется, трансформационная модель лидерства не обязывает вас неукоснительно выполнять все пункты, перечисляемые нами. Мы просто говорим о том, что чем больше параграфов вами принимается, тем большей силой вы обладаете. Мне часто хочется поспорить с сами собой, так что скажу и то, что вы можете быть трансформационным лидером за счет одного-единственного пункта. Какого? А того, который выражен у вас больше всего, которому вы отдаетесь с самозабвением. Может быть, вы так умеете устанавливать контакт с людьми, что этого достаточно, чтобы они верили вам и были вашими приверженцами! А может быть, вы говорите такие зажигательные речи, что вдохновляете таким драйвом, что люди потом по несколько недель работают с удовольствием и стремлением. Или вы обладаете такой внутренней энергией, таким сильным личностным ядром, что это без слов, на невербальном уровне, передается другим, вселяя в них веру и желание.
|
|
|
Чжуан Цзы говорил:
«Владыка Желтой земли бродил за пределами мира. Вот пришел он на очень высокую гору и стал созерцать круговорот вечного возвращения. И тут он потерял свою волшебную жемчужину. На ее поиски он отправил познание и не получил ее обратно. Он отправил на ее поиски проницательность и не получил ее обратно. Он отправил на ее поиски мышление и не по лучил ее обратно. Тогда он отправил самозабвение. Самозабвение ее нашло».
Вы можете делать только что-то одно, но если делаете это с самозабвением, вы действительно достигаете огромных результатов. С самозабвением, то есть так, что делаете не для того, чтобы продемонстрировать свое Эго, а так, чтобы этой деятельности отдаться всем своим существом, вовлечься всей личностью.
На этой позитивной ноте перейдем к следующим ресурсам трансформационного лидера – к трансформационным темам.
10.2. Трансформационное воздействие
10.2.1
Трансформационные темы в разговоре с другими
Какие темы разговора в индивидуальной беседе и при проведении собрания можно назвать трансформационными? Предлагаю на ваше рассмотрение следующее. Список не полный, вы можете его самостоятельно творчески обогатить. Мы в этой книге в принципе стремимся активизировать внутренние ресурсы, побудить себя больше думать, больше чувствовать. И поступать с большим многообразием. И со значительным интересом.
10.2.1.1
Эмоционально заряженная ценностная речь
10.2.1.1.1
Миссия компании и видение
Умение сформулировать миссию компании дает вам возможность заразить этой миссией подчиненных, создать у них дополнительную ценность. Что такое миссия? Чем она отличается от цели компании? Миссия говорит всем, и в первую очередь тем, кто работает в компании, для чего они работают, словами тех, для кого они работают: для клиентов, для рынка, для государства, для общества. Миссия говорит о предназначении компании, о ее полезной функции для других. Магазин говорит о создании доступности продуктов первой необходимости, финансовая компания говорит о повышения материального состояния людей путем использования финансовых средств, страховая компания – об укреплении уверенности у людей в завтрашнем дне… Список можно продолжать. Миссия – это предназначение организации. У вас сформулирована миссия компании? Вот у той компании видно, что сформулирована. У них, я вижу, тоже есть, и даже у них есть. А у вас? Это важно. Если вы в силу своего положения не влияете на создание миссии, вы можете говорить о миссии вашей службы, вашего отдела. Миссия – это смысл для других. Цели компании, цели отдела, цели должности, личные цели – это смысл для себя, а миссия – это смысл для других.
Мы существуем в мире, мы неразрывны с этим миром. Более того, мы без мира перестаем быть сами собой. Мы не можем быть без мира в принципе. Мы и мир – это такое единство, которое представляет собой некий базовый экзистенциац, базовый принцип. И ограничиваться одним смыслом лишь для себя крайне опасно, потому что мы упускаем из виду других. Если в общении с человеком вы думаете только о себе и не принимаете во внимание его позицию, его чувства и мысли, это нельзя назвать общением как таковым, это уже не диалог, но монолог без обратной связи. Это монолог впустую. Вы случайно можете попасть в поле его потребностей, но, скорее всего, ваши слова будут мимо, будут лишены силы диалога.
В бизнесе невозможно не учитывать интересы других, если мы только не ограничиваемся краткосрочными целями. Если у нас есть два смысла, один – для себя, другой – для других, то есть нечто большее, чем наша работа. Теперь появляется общность, сообщность и из этого со-результат.
Вам как лидеру стоит серьезно подумать о миссии компании, отдела, службы. Ее не лишним будет повторять. А иногда спрашивать у своих подчиненных: «Скажи, как ты видишь миссию нашей компании»? Или: «Как ты думаешь, почему у нас такая миссия»? А для начала надо спросить: «Знаешь, какая у нас миссия»? И, дождавшись вопросительного взгляда человека и, более того, внутренне преодолев его невысказанный, но выраженный скепсис, начать простыми словами рассказывать о миссии. Это самое сложное, с одной стороны, не поддаваясь американизмам, глубоко и проникновенно, и в то же время по-русски бесшабашно, рассказать о смысле, о миссии, о том, зачем мы здесь. Наша миссия выполнима!
Для начала пару американских примеров. Агентство CNN – «бизнес предоставления горячих новостей прямо с места событий». Диснейленд – «мы работаем в бизнесе счастья».
А теперь, пожалуйста, послушайте, о чем говорит директор по развитию логистической компании на собрании.
Коллеги, я хочу спросить каждого, и в первую очередь себя. Я хочу спросить, какую услугу мы предоставляем? И зачем мы это делаем? Понятно, что каждый здесь работает для того, чтобы у него были деньги! Но разве только за этим? Конечно, нет. Зачем так себя упрощать. Так вот. Какую услугу мы предоставляем? Мы обеспечиваем оптимальное движение товаров наших клиентов. А зачем? Для того, чтобы повысить эффективность их бизнеса. То есть, мы обеспечиваем оптимальное движение товаров наших клиентов с целью повышения эффективности их бизнеса. Так что, когда в очередной раз наш клиент будет спрашивать, как быстро мы можем предоставить услугу, перед тем, как говорить, что сейчас все заняты, вспомните, пожалуйста, нашу миссию. Это серьезно. Это наш бизнес.
Вы слышите, что сказал директор по развитию? Он ничего не пообещал, он воздействовал на картину мира людей, он применял трансформационную модель лидерства.
Питер Друкер говорил: «Лучший способ предсказать будущее – это создать его»! Для лидера очень важно уметь сформулировать образ будущего компании, ее видение. Можно выделить три ключевых составляющих видения:
♦ Смысл нашей деятельности, для нас и для окружающих, цели и миссия,
♦ Картина нашего успешного будущего,
♦ Ценности, на которые мы опираемся для достижения успешного будущего.
Не обязательно быть президентом транснациональной компании, чтобы формулировать видение (можно быть и вице-президентом). Можно занимать более скромную позицию руководителя отдела, в котором работает 5 человек, и предлагать своим сотрудникам видение. Да, вот, послушайте, что говорит руководитель небольшого отдела закупок своим сотрудникам.
Мне нужно пять минут вашего времени, а затем можете снова возвращаться к телефонам и с невероятно скучным выражением лица отвечать всем продавцам, что у нас все есть, а то, что они предлагают, очень дорого.
Давайте на минуту-другую все-таки задумаемся, а чего мы хотим достичь в своей работе (кроме огромных откатов, которыми вы не должны забывать со мной делиться)?!
Наш отдел существует, чтобы обеспечивать бесперебойное снабжение компании, чтобы у людей 95 % необходимого было под рукой. Мы здесь для того, чтобы другие не думали, где что-то достать (это смысл деятельности, миссия отдела).
Представьте себе, вы настолько хорошо знаете потребности нашей компании и возможности рынка, что можете предугадывать будущее закупки на квартал вперед. К вам приходит представитель производства, а вы ему говорите: «Вот, я тут уже составил список необходимого, посмотрите, пожалуйста, чего здесь не хватает»? Я хотел бы, чтобы производственник остолбенел, поняв, что за него уже все продумали, осознав степень нашего профессионализма (это картина будущего).
Для того, чтобы нам приблизиться к этой цели, нужно быть верным трем принципам: ответственность перед своей компанией, сочетание благожелательности и строгости в переговорах, развитие своего профессионализма (перечислены ценности). Подумайте, пожалуйста, об этих трех ценностях. Через неделю к ним вернемся.
Вы видите, что наши с вами разговоры про миссию и видения – не пустая болтовня, не «вода»? Вы видите, что можно говорить с подчиненными по-разному? Вы видите новые возможности?
10.2.1.1.2
Профессиональное лидерство компании
Не забывайте в разговоре с людьми заниматься внутренним позиционированием. Если внешнее позиционирование выделяет отличительные преимущества для клиентов, то внутреннее позиционирование сосредоточивается на преимуществах, которые должны отложиться в умах сотрудников. Иногда внешнее и внутреннее позиционирование может совпадать, Но есть несколько пунктов, о которых говорят только подчиненным (подумайте сами, что это может быть). Показывайте сотрудникам черты компании, отличающие вас от других. Это может быть и знание своего дела, и настроенность на постоянные преобразования, и черта вашего продукта, которая доказывает профессионализм. Профессиональное лидерство компании может заключаться и в уникальной команде профессионалов, собравшихся под крышей одного бренда.
Тут мы можем столкнуться с извечным сомнением людей, которое, в силу эмоционального заражения, может передаваться, подчас, и лидеру. «Что мне до компании»? «Что мне до ее отличительных преимуществ, если у меня маленькая зарплата»? «Платите больше, тогда я буду работать лучше»! Как все это нам известно, как все понятно, как предсказуемо! Но поддается ли это изменению, можем ли мы влиять на такие приземленные и даже упаднические установки людей? Если вы трансформационный лидер, то это вам под силу. Ведь сейчас подчиненный говорит на языке трансакций, на языке обмена. Ты – мне, я – тебе. В данном случае перед лидером и встает задача трансформации, изменения картины мира человека, создания дополнительных ценностей и установок. И если лидер не может повлиять на подобные настроения умов, то, может быть, он и хороший менеджер, но, увы, слабый лидер.
Вот генеральный директор, производящий продукты и услуги в сфере энергетических систем, кажется, лидер не слабый. Послушаем его.
Роман! Я знаю, что у тебя есть своя точка зрения, и она отличается от мнения Петра и Анны Николаевны. Ты считаешь, что правильнее делать, как ты говоришь. Давай посмотрим на это с другой стороны. Наша компания одна из первых предложила в Москве и вообще в России такого вида услуги. Ты же знаешь, что мы продаем свои мозги. Мы предлагаем лучшие оптимальные схемы энергосбережения. Некоторые схемы вообще только мы понимаем, как делать. Нам нельзя терять этого первенства. Это ставится во главу угла. Поговори, пожалуйста, с Петром и Анной Николаевной, принимая во внимание это.
Генеральный директор, говорящий так, прав в том, что при любом обсуждении люди руководствуются определенными критериями. Причем их немного, один, ну, два, три – реже. И лидер задает новый критерий Роману. Теперь, если он опять захочет с ними поспорить (а он обязательно захочет) и начнет спорить (а он обязательно это сделает, мы же не магию преподаем), в какой-то момент он остановится, потому что создана установка на поддержание профессионального лидерства. Естественно, руководителю нужно переговорить и с Петром, и с Анной Николаевной, и создать в них тоже определенную установку. Может быть, ту же самую, а может быть, другую, к примеру, мысль о необходимости работы в команде на общий результат.
10.2.1.1.3
Сообщение истории компании
Почему американцы любят снимать исторические киносаги вроде «Храброго сердца» или «Гладиатора»? Потому, что патетический взгляд на историю облагораживает людей, воодушевляет их на собственные подвиги (может быть, не столь значимые и героические). Кто-то не любит американцев, говорит, что, дескать, их примеры нам не подходят. А я скажу вам, что так говорят четыре типа людей: ленивые, это раз, недалекие, это два, имеющие сильное предубеждение, которое часто является плодом не собственных наблюдений и переживаний, но есть продукт пропаганды, это три. Вы спросите, а кто же четвертые? Ведь не хочется же относить себя к любому из этих трех типов (если вы действительно обесцениваете западные коммуникативные и управленческие технологии)! Четвертый тип – это высокоинтеллектуальные, глубоко-духовные, очень эффективные и результативные лидеры, которых кто-то обманул, и они поверили. Все американские теории и практики менеджмента и лидерства можно применить к нашим условиям! Но надо их творчески проработать, не бездумно копировать, так сказать, калькировать, а преобразовывать. А тем, кто говорит, что американцы тупые, я отвечу, что в чужом глазу соринку видите, а в своем бревна не замечаете. Ничего, что я так патетично? Зато по делу! Посмотрите вокруг. Что, у нас не хватает дураков? Я вас умоляю! Их предостаточно. Ладно, если бы только дураки! А то ведь еще среди них и подлецы встречаются. А это совсем плохо. Сам бываю дураком. Дай Бог не быть подлецом! А что, в Индии все хорошо, и там лучшие управленческие технологии? А может быть, в Лихтенштейне, может быть, с них брать пример? Вот так эмоционально я здесь прошелся по русофилам. Но, чтобы и русофобом не показаться, подведу итог стилем старославянским. Лидеру должно быть умным и неосторожных суждений не творить, и других челом бить за дурь, а за леность мысли наказывать люто!
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 222; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!