Как же еще можно взглянуть на лидера, с какой стороны? 5 страница
4. Стиль «серединного пути».
Итак, Ваяя. Дело табак! Ты же знаешь, какие у нас требования. Я ничего не смогу поделать, если ты так будешь продолжать. Но если хочешь, я могу тебе еще раз рассказать, как тебе лучше всего выполнять это дело! Тебе, вообще-то, чего не хватает для успешного выполнения задачи?
5. Управление командой.
Ваяя, ты знаешь, какие правила существуют, и как надо это делать. Я могу тебе повторить? Не надо? Нет, уж позволь повторить… А по большому счету, ты же знаешь, сколько мы сил вкладываем в это! И ты тоже вкладываешь! Нам нужно смотреть на новые горизонты, ставить новые цели! От этого мы все вместе и каждый по отдельности получаем больше. А мы иногда простые вещи забываем. Я понимаю, что здесь не только твои ошибки. Но ведь не наш путь – искать ошибки других, наш путь – исправлять свои и делать из этого выводы.
Как вы видите, мы приводим примеры конкретных фраз. Вы можете использовать прямо эти высказывания, вы можете их преобразовывать, вы можете создавать свои воздействующие реплики. По нашему мнению, это очень важно и очень ценно!
С другой стороны, насколько модель управленческой сетки в целом обладает практической ценностью, мы оставляем судить вам. Впрочем, здесь нет исключения. Все, что говорится пли пишется (во всяком случае, здесь) необходимо пропускать через собственное критическое размышление. Только прошу не путать критическое размышление с критиканством. Первое является частью человека разумного, второе – человека ворчливого и часто недалекого.
|
|
|
Мне кажется, что можно назвать поведенческую модель моделью ударения. Здесь самое главное – на чем ставит ударение менеджер. На людях или на заданиях? На чем вы больше сосредотачиваетесь? Что дня вас более важно? Четко выполненное задание или человек, который может хорошо справиться с задачей? Вам кажется, это одно и то же? Отнюдь. Кстати, еще одно важное соображение. Лидеры же тоже имеют предпочтения, склонности. Отмечено, что одни руководители эффективны именно за счет так называемого менеджмента заданий, другие – за счет менеджмента людей. А индивидуальные и типовые характеристики менеджеров нельзя списывать со счетов.
Еще одно соображение для вашего размышления. Когда менять свой поведенческий стиль? И менять ли вообще? Допустим, вы проявляете основное внимание к людям. Работа идет, сотрудники воодушевлены и работают. Проходит год иногда два, и вы вдруг понимаете, что ваше управление скользит по наклонной, угрожая пойти под откос. Вроде все – то же самое и люди те же, и вроде как обороты немного растут. Но… Ваша внутренняя неудовлетворенность является достаточным признаком того, чтобы принимать решение об изменениях в компании. И первое изменение вы можете отнести к самому себе. Смените свое поведение. Теперь необходимо внимание к задачам (вернее, оно было необходимо уже давно, но вы это проворонили). Вопрос состоит в том, когда из дизайнерской студии делать «Макдоналдс»? И наоборот. Когда нормированное и отлаженное производство преобразовывать в творческую лабораторию по завоеванию рынка?
|
|
|
Еще один вопрос. Как этих вопросов оказывается много, если по-настоящему задуматься! Буду ли я как лидер достаточно честен перед собой, чтобы признать, что мой стиль сейчас неэффективен? Хватит ли у меня решительности взять да изменить свое поведение?
А как вам такой вопрос?! Не строю ли я иллюзий, когда говорю, что у меня менеджмент команды, а на самом деле воплощаю что ни на есть убогое управление? Не путаю ли я одно с другим?
8.2. Модель Адизеса
Доктор Ицхак Калдерон Адизес предложил промежуточную модель между поведенческими и ситуационными моделями лидерства. Если три разборе модели управленческой сетки мы говорили о внимание к людям и внимании к производству, то Адизес добавляет еще две дополнительные оси: внимание к деталям и внимание к стратегии. Каким же образом?
|
|
|
Рис. 7. Модель Адизеса. Четыре типа управления
Он выделяет четыре типа поведения или четыре стиля руководства. Говорится ли более о лидерстве или о менеджменте, не так просто сказать. Хотя сам автор в названии книги использует словосочетание «стили менеджмента». Это еще один показатель промежуточности моде ли Адизеса. Но, чтобы окончательно не запутывать читателя, попробуем изложить все по порядку.
Итак, четыре типа руководителя: Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор. Причем Адизес создал специальные обозначения для каждого из этих типов. Paei – руководитель, у которого в большей степени развита функция Производителя, а остальные развиты посредственно. pAei – тот, у кого в большей степени получается быть Администратором, остальное он тоже умеет, но не так хорошо. paEi – это отличный Предприниматель, у которого есть начальные навыки в других сферах. И наконец, paei – руководитель, с отлично развитыми способностями к интеграции людей, но не обладающий столь же выдающимися навыками в других сферах.
Соль данной теории в том, что руководителя PAEI вовсе не существует! PAEI, руководитель с превосходно развитыми всеми четырьмя способностями (Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор) – это миф! Сладкий, но нереальный. Основная задача руководителя – создать такую команду, в которой был бы представитель от каждой из четырех сторон. То есть, если вы лидер компании, то постарайтесь сделать так, чтобы у вас среди ваших замов были все дополняющие вас три типа. Почему не четыре? Да, потому что четвертый – вы. Ведь вы тоже относитесь к какому-то одному из четырех типов!
|
|
|
Давайте подробнее скажем о каждом из четырех типов.
Производитель Paei.
Производителя отличает, во-первых, стремление производить результат, во-вторых, знание своего дела, понимание специфики, конкретных закономерностей. Производителю нужна цель. Он мотивирован на достижения. Производитель в первую очередь отвечает на вопрос «Что?». Производитель достаточно точен. Если он говорит «Да», то он имеет в виду «Да», если он говорит «Нет», он имеет в виду «Нет». Если предположить Производителя, у которого напрочь отсутствуют остальные три функции (Р—), то, по мнению Адизеса, его можно назвать Героем-одиночкой, который берет всю работу на себя. Ведь он не умеет администрировать и делегировать, как это делает Администратор (pAei). Причем работа его носит если и не краткосрочный, то не более чем среднесрочный характер. Он не задумывается далеко вперед и не создает нового подобно тому, как это делает Предприниматель (paEi). Он не любит что-то обсуждать и находить общее мнение, он не любит так собрания, как любит их Интегратор (paei). Ведь искать общее видение решения вопроса – это пустая трата времени, надо заниматься де лом. Герой-одиночка является трудоголиком, он берет на себя многое, оставляя своим подчиненным роль зрителей и мальчиков на побегушках. Подчиненные Героя-одиночки выполняют определенные краткосрочные поручения, но основные дела находятся в руках нашего Героя, который, конечно, не может справиться со всем.
Естественно, что Герой-одиночка – это крайняя степень производителя, так сказать, гротескный вариант. Но, кто знает, может быть, какой-нибудь читатель уже узнал в этом описании себя или кого-то из своих знакомых.
Каковы практические советы? Каждому типу Адизес дает десять заповедей (конечно, немного самонадеянно так называть свои советы, но что поделаешь, если так хочется быть Моисеем от бизнеса!). Я сформулировал их своими словами, так что, если продолжать заданную линию Адизеса, то можно назвать пашу версию апокрифами. Разумеется, самое ценное произойдет в том случае, когда вы найдете в одном из описанных типов себя. И не обязательно быть гротескным вариантом, то есть, Героем-одиночкой (Р—), Бюрократом (-А—), Поджигателем (-Е-) или Приспособленцем (—I), чтобы воспользоваться советами. Достаточно почувствовать в себе Производителя (Paei), Администратора (pAei), Предпринимателя (paEi) или Интегратора (paei), чтобы иметь полное право и необходимость воспользоваться данными советами. Более того, так как травила по своему содержанию приближаются к универсальным, то есть таким, которые верны в большинстве случаев и которые сложно опровергнуть, рекомендую, просматривая их раз в неделю, выделять одно-два с целью дальнейшей практической отработки. Эта книга просто насыщена открытиями! Но спустимся с горы на землю. Итак, если вы увидели в себе Производителя, то травила для вас следующие:
1. Вовлекайтесь в процесс обсуждения. Не избегайте собраний, выслушивайте других (хотя это для вас очень сложно) и выступайте сами. Не надо на собраниях смотреть в ноутбук или в какие-либо бумага.
2. Больше задумывайтесь над тем, кем сказаны те или иные слова. Разные люди вкладывают в слова разные смыслы.
3. Тренируйте умение находиться в состоянии неопределенности и не принимать скоропалительных решений. Лучше взять паузу для принятия решения, хотя ожидание определенности так нестерпимо.
4. Развивайте стратегическое видение, не концентрируйтесь исключительно на тактическом выполнении заданий.
5. Развивайте мягкие подходы к людям. Кроме прямых приказов и давления есть еще убеждение, эмоциональное заражение. Пытайтесь больше услышать людей.
6. Больше стремитесь к упреждающему, а не реагирующему типу поведения. Расставляйте приоритеты и не старайтесь решать все возникающие проблемы. С некоторыми проблемами можно повременить, и сосредоточиться на долгосрочных задачах.
7. Надо понимать, что идеальная модель никогда не достижима, но это не значит, что к ней не надо стремиться. Смиритесь с тем, что некоторые цели навсегда остаются в виде желаемого, а не достигнутого. Но именно эти цели раздвигают наши горизонты и позволяют достигать первенства среди других.
8. Помните, что процесс столь же важен, как и результат. Способ достижения цели так же важен, как и сама цель. Почаще задавайте себе вопрос – что лучше, неправильным методом прийти к правильному решению или, используя правильный метод ошибиться?
9. Как можно больше делегируйте своим подчиненным. Организуйте работу так, чтобы как можно больше делали ваши сотрудники, а не вы (хотя понятно, что для вас это может быть мучительно).
10. Как можно больше вкладывайте в обучение и развитие других людей, чтобы они могли справляться с широким спектром задач.
Администратор pAei.
Администратор занимается организацией деталей. Это раз. Администратор следит за тем, чтобы в компании ничего не упустили. Он проверяет план деятельности на ошибки и следит за процессом. Это два. Администратор очень осторожен. Если он говорит «Да», то действительно имеет в виду «Да», потому что сам уже сто раз проверил. Если же он говорит «Нет», то он часто имеет в виду «Возможно», так как он очень осторожен. И лучше для Администратора сказать «Нет», чем сказать «Возможно». Самый главный вопрос Администратора – это «Как?». Если Производителя в большей степени интересует результат, то Администратор поглощен процессом, а вернее, соответствием процесса букве закона. Как же можно назвать Администратора, у которого крайне слабо развиты остальные функции? Какое имя дать крайнему проявлению – А—? Бюрократ!
Бюрократ. Для бюрократа очень важно следовать нормам и инструкциям. Более того, он может сам придумать эти правила, а потом ссылаться на то, что не может их обойти, потому что так заведено и таков порядок. Бюрократ хорошо понимает, что такое стоимость, затраты, но он слабо ориентируется в предполагаемых выгодах и ценностях. Ему нужен состоявшийся факт. Бюрократ не склонен к риску, он старается свести к минимуму любую неопределенность. Такой уж у него характер. Подчиненным бюрократа не остается ничего другого, как следовать его инструкциям и соглашаться с его мнением.
Вы понимаете, что это ваш стиль?! Вот чему стоит серьезно поучиться Администратору:
1. Иногда можно двигаться в полутьме, не зная маршрута.
2. Иногда меняйте подход «от необходимого к реальному» на подход «от реального к необходимому». Исходите в первую очередь не из того, что требуется, а из того, что есть.
3. Старайтесь работать не по форме, а по сути, не по букве, но по духу. Следование всем нормам не всегда приводит к отличному результату.
4. Разделите все инструкции на три типа: первое – то, к чему имеет смысл прислушаться, но можно и не выполнять; второе – то, что можно нарушать в качестве исключения; третье – то, что незыблемо. Позвольте своим людям иметь три типа инструкций. Согласитесь, что инструкции не могут описать всей жизни.
5. Вовлекайтесь в процесс обсуждения решения. Как можно больше обосновывайте, причем с точки зрения разных критериев: прибыли, расходов, рисков, развития, имиджа.
6. Тренируйте умение предлагать свои варианты движения вперед для завоевания новых ценностей.
7. Будьте готовы менять решение, которое уже, как кажется, принято окончательно. Помните, что, во-первых, мы живем в неопределенности, а во-вторых, развитие предполагает изменения.
8. Различайте демонстративное согласие ваших подчиненных с вами от истинного согласия. Необходимо вовлекать людей в обсуждение и выявлять их настоящее мнение. А для этого нужно разрешить им спорить.
9. Разрешайте и себе и людям принимать спонтанные решения.
10. Чаще спрашивайте себя, какие изменения нужно произвести.
Предприниматель paEi.
В одной из ранних своих работ Адизес полагал, что paEi – это предприниматель. Затем он стал говорить, что чистый paEi – это генератор идей, который продуцирует множество хороших, очень хороших и плохих мыслей. Но ему не хватает способности производителя (Р), чтобы реализовать свои идеи. Так что, по мнению Ицхака Адизеса, хороший предприниматель характеризуется двумя развитыми функциями – PaEi. Творческое начало вместе со стремлением достигать результатов воплощается в таком человеке в желании и способности рисковать. А ведь именно умение рисковать отличает настоящего предпринимателя от других. Можно сказать, что основным вопросом Предпринимателя, является «А если?». Предприниматель находится в постоянном поиске. Он берет один вариант, проверяет его, и затем либо соглашается, либо отвергает дальнейшие действия в этом направлении. То есть, когда Предприниматель говорит «Да», он имеет в виду, скорее всего, «Возможно», а вот когда он говорит «Нет», он действительно имеет в виду «Нет», потому что он умеет принимать решения, и он знает цену слова «Нет».
По аналогии с описанием предыдущих типов, предполагая гротескный вариант – Е-, Адизес называет его Поджигателем. Вопрос «А если?» у Поджигателя превращается в вопрос «А почему бы не?». Он дает постоянно новые идеи и предлагает их реализовывать. Но темп его идей настолько быстрый, что Поджигатель часто своей следующей идеей убивает свою же собственную предыдущую мысль. В результате намеченный неделей назад проект кардинально преобразуется или останавливается вовсе. Поджигатель ожидает от своих подчиненных восхищения своими идеями, он терпеть не может критики. Поэтому часто вокруг него собираются клакеры – люди, которые за деньги хлопают в ладоши. Поджигатель слабо ориентируется в цифрах и деталях. Для Бюрократа 789987,3 не равно 789987, для Поджигателя 789987,3 приблизительно равно 1000000. Часто он принимает решения достаточно эмоционально, непродуманно, так что может противоречить сам себе. Поджигателю очень сложно слушать других людей, он хочет, чтобы люди так же, как и он, были способны к генерированию идей, и он хочет, чтобы их идеи были такие же, как и у него. Чтобы они совпадали. Но мы-то понимаем, что это невозможное требование к людям! Поджигатель может отвергнуть вашу идею, затем сам высказать ее через какое-то время и, причем, горячо ее отстаивать. Такой вот он человек.
Давайте обратим внимание на травила, сформированные для Предпринимателя. Особенно это важно, если вы чувствуете, что это ваш тип.
Помните, что для того, чтобы что-то изменить, не обязательно производить революцию и всеобщее преобразование, иногда маленькое дополнение к уже имеющемуся и неисправно работающему может резко улучшить ситуацию.
Развивайте детализацию мышления, старайтесь мыслить не только стратегиями и планами, но и фактами.
У вас должен быть человек, который может с вами спорить, и на которого вы потом не будете за это злиться.
Перед тем, как поделиться мыслями со своими подчиненными, запишите их и поразмыслите над ними самостоятельно. Иначе вы рискуете, что ваши мысли будут восприняты сотрудниками как руководство к действию, тогда как вы уже будете увлечены новой идеей.
Устанавливайте конкретные сроки для своих дел, с одной стороны, и помните, с другой стороны, что воплощение идеи занимает больше времени, чем вам хотелось бы.
Особенно тщательно относитесь к составлению списка приоритетных дел. Не все проекты достойны реализации.
Иногда нужно начинать с мелочей, которые уже давно нужно привести в порядок, а не с глобальных изменений, нацеленных на всеобщие преобразования. Выберите мелкий вопрос и решите его, затем еще один, затем еще.
Развивайте умение внедрять изменение, отслеживайте ход протекания проекта. Задавайте вопросы: «кто и что сделал?», «какой этап следующий?», «что не получается и почему?».
Несмотря на то, что вы очень любите говорить и не очень любите слушать, поступайте наоборот: меньше говорите, больше слушайте.
Тренируйтесь реагировать на несогласие спокойно. Чем серьезнее дело, тем воодушевленней вам хочется о нем говорить и яростнее защищать. Попробуйте вести себя наоборот. Чем интереснее дело, тем спокойнее ваша речь.
Интегратор paei.
Интегратор соединяет, и в первую очередь он соединяет людей. Интегратору приходится работать в среде с большой неопределенностью, ибо что может быть неопределенней людей?! Разумеется, вы можете задать другой вопрос – что может быть более предсказуемым, чем люди? Но это вторая сторона медали, которую мы сейчас не намерены трогать. Главный вопрос интегратора «Кто?». Еще более важным вопросом для него является – «Как это сделать вместе?». Интегратор налаживает взаимосвязи между людьми, он предвосхищает или (если все так запущено) разрешает конфликты. Интегратор создает оптимальную атмосферу дня людей, он создает не просто настрой для работы, а настрой для интересной работы вместе. Он привык к тому, что мотивация людей может быть запутанной и противоречивой. Он привык, что человек может что-то пообещать, а затем не сделать, нарушив свое слово, он также был свидетелем тому, как люди, отказавшись от чего-то сегодня, соглашались с этим завтра. Все эти обстоятельства создают в интеграторе установку на снижение какой-либо категоричности в своих суждениях и оценках. Поэтому, когда он говорит «Да», он имеет в виду «Возможно», и когда он говорит «Нет», он имеет в виду «Возможно». Ведь ситуация может поменяться.
Интегратор направляет свои усилия на создание команды профессионалов, которая должна эффективно работать и в настоящем, и в будущем. Получается, что он работает на два времени, на настоящее и на будущее. Это нужно сейчас, когда интегратор вместе с командой, и это будет нужно потом, если даже интегратор надолго отлучится или даже уйдет (не обязательно в мир иной, может быть, и на повышение или в другую компанию). Здесь у некоторых людей может создаться иллюзия, будто человек, который в команде притягивает все внимание на себя, и является интегратором. Уметь притягивать к себе – это задача любого из четырех описываемых типов руководителя. А как же вы будете управлять, если в нужный момент внимание подчиненных не сконцентрировано на вас? Можно сказать, что привлечение внимания к себе – это первых этап. Вторым же важным этапом для интегратора является то, чтобы люди уде лили максимум внимания друг другу, стараясь понять чужие потребности, надежды и страхи. То есть, интегратор учит своих подчиненных быть более предупредительными к другим людям и более требовательными к себе.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 224; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!