Как же еще можно взглянуть на лидера, с какой стороны? 6 страница

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 23Следующая ⇒

Что же представляет из себя преувеличенный и односторонний тип – I? Если в человеке есть только страсть к интеграции, но нет хороших способностей решать поставленные задачи (как это делает Производитель), организовывать процесс (в духе Администратора) или стратегически развивать компанию (по типу Предпринимателя)? В кого тогда превращается Интегратор? Ицхак Адизес называет таких людей Горячими сторонниками. Мне кажется, в русском переводе это название утратило свою глубину, может быть, потому что мы не улавливаем некий идиоматический смысл. Поэтому предлагаю другое название – Приспособленец. Приспособленец очень хорошо чувствует тонкости ситуации, он улавливает настроения разных людей, своих коллег, своих боссов или подчиненных. И в этом его большое преимущество. Но Приспособленец не в состоянии гнуть свою линию. Он не может отстаивать свою стратегическую позицию. Может быть, потому что не умеет это делать, а может быть, потому что у него и нет этой позиции. В любом случае Приспособленец работает только на самое ближайшее будущее. Его цель – достигнуть сиюминутного согласия между всеми сторонами.

Ну и если вы нашли в себе Интегратора, тогда вам будет полезно воспользоваться следующими советами:

1. Принимайте во внимание два обстоятельства. Первое. Если кто-то не согласен с решением, это еще не значит, что его реализация не приведет к высоким результатам. Второе. Если все согласны, это не значит, что решение будет реализовано.

2. Помните, что проблема и ее решение может быть более важной, чем чувства, которые она вызывает. Иногда надо забывать про человеческие чувства, хоть вам это и очень сложно.

3. Определенная доля напряжения и несогласия в группе может привести к новому видению проблемы.

4. Время от времени занимайте четкую позицию и настаивайте на ней, даже если не все с вами согласны. Особенно это важно в моменты кризисов и в периоды, где промедление может многого стоить.

5. Позволяйте людям спорить. Не надо заниматься бесконечным сглаживанием углов.

6. Иногда позволяйте себе принимать решения без группового взаимного согласия.

7. Высказывайте свои сомнения только до принятия решения, после принятого решения сомнениями надо делиться очень осторожно, а иногда и вовсе о них забыть.

8. Научитесь критиковать так же, как вы умеете хвалить.

9. Помните, что интересы компании могут отличаться от интересов людей, которые в ней работают.

10. Больше думайте о результате.

Заканчивая обзор модели Адизеса, подчеркнем, что истинным лидером может стать, во-первых, тот, у кого обязательно развита 1-функция. И, во-вторых, столь же сильно должна быть развита еще одна сторона. То есть, по мнению автора теории, может быть три типа лидера: Paei, pAel и paEI. Какие же они, эти лидеры? Но оставим что-нибудь для самостоятельной работы! Попробуйте описать характеристики трех типов лидерства и определите, к какому типу относитесь вы. Если вы сто ль самокритичны, что не можете себя отнести ни к одному из типов, то подумайте, какой вид лидерства вам ближе, и наметьте для себя 3–5 шагов к тому, чтобы стать таким лидером.

Да, совсем забыл сказать! Есть еще один тип руководителя. Он обозначается как —. Это значит, что у вас не развита ни одна из функций: вы не Производитель, вы не Администратор, вы не Предприниматель, и вы не Интегратор. Ну, что тут можно сделать?! Пожалуй, некоторым людям не дано быть ни руководителем, ни менеджером, ни лидером. Зачем же подтверждать закон Паркинсона, который гласит о том, что каждый человек в своем развитии стремится достичь зоны своей некомпетентности?

Но я просто не верю, что последние слова про вас. Это я так, гипотетически предположил такого управленчески-бездарного человека…

Полагаю, сейчас самое время остановиться и подумать над всем этим. Сделаем паузу…

И подведем итог.

Итоги:

♦ Основные два направления внимания лидера – ориентация на задания и ориентация на людей.

♦ Лидер, который ориентируется на задание, выглядит как крепкий хозяйственник, для которого очень важно планировать, организовывать, ставить задачи и контролировать. Такой лидер вводит нормы и травила, к выполнению которых побуждает всех членов своей группы.

♦ Лидер, который ориентируется на людей, своими первоочередными задачами считает умение поддерживать и мотивировать людей, создавать конструктивную групповую атмосферу и условия для реализации индивидуальных особенностей сотрудников.

♦ Вы можете придерживаться одного из пяти путей: менеджмент заданий, управление загородным клубом, путь серединной дорога, управление командой и убогий менеджмент.

♦ Вам стоит самим определиться, на что вы будете обращать внимание в проявлениях своего лидерства.

♦ Самое страшное – это питать иллюзии, думая, что управляешь командой, когда на самом деле проводишь в жизнь убогое управление!

♦ Существует четыре типа руководителя: Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор. По мнению Адизеса, руководителя, который бы сочетал в себе в равно превосходной степени все четыре функции (PAEI), не существует. Это – миф.

♦ Paei – руководитель, у которого в большей степени развита функция Производителя, а остальные развиты посредственно. pAei – тот, у кого в большей степени получается быть Администратором, остальное он тоже умеет, но не так хорошо. paEi – это отличный Предприниматель, у которого есть начальные навыки в других сферах. И наконец paei – руководитель с отлично развитыми способностями к интеграции людей, но не обладающий столь же выдающимися навыками в других сферах.

♦ В вашей команде топ-менеджеров необходимо собрать все четыре типа, чтобы они дополняли друг друга. В таком случае вы с уверенностью можете рассчитывать на синергетический эффект (это когда уже заработал много «бабла» и перед тобой еще куча возможностей).

♦ Если у руководителя отлично развита одна из функций, а другие представлены крайне слабо, то в этом случае мы можем говорить о Герое-одиночке (Р—), Бюрократе (-А—), Поджигателе (—Е-) или Приспособленце (—I),

♦ Существуют практические правила и советы, исполняя которые, носитель каждого стиля становится особенно эффективным.

♦ Есть люди, которым вообще стоит покончить с идеей стать успешным руководителем. Уверен, что это не Вы!

Возможный ответ на парадокс.

Человек, если стоит перед выбором надежности (высокая вероятность в эксперименте) и полезности (сумма выигрыша в эксперименте), то, при максимальной надежности, надежность важнее, чем полезность. Если не удается достичь максимальной надежности (нет 100 % вероятности выигрыша), то человек уже склонен выбирать более полезное, чем более надежное.

Ответ на парадокс так прост, что может вызвать даже улыбку – «так устроен человек». А как устроены окружающие вас руководители? Составляете ли вы все вместе боевую команду PAEI?

Парадокс Монти Холла.

Парадокс сформулирован в журнале Parade Magazine в 1990 году и назван в честь ведущего телешоу «Let's Make a Deal» Монти Холла. Итак.

Представьте себе, что вы – участник игры. Вам надо выбрать одну из трех дверей. Ведущий говорит вам, что за одной из дверей стоит автомобиль, за двумя другими находятся козы. Вы выбираете дверь № 1. Ведущий, который знает, где автомобиль, а где козы, открывает вам дверь № 3, за которой вы видите козу. И после этого ведущий предлагает вам изменить свой выбор с двери № 1 на дверь № 2. А теперь главный вопрос, увеличатся ли ваши шансы на выигрыш, если вы примете предложение ведущего и выберите дверь № 2? Подумайте, пожалуйста. Что скажете? Интуитивно нам кажется, что вероятности нахождения машины на дверью № 1 и дверью № 2 одинаковы. Но это не так. В этом парадокс! Если вы примете предложение ведущего, то ваши шансы выиграть будут выше, чем если вы откажетесь. Как вы думаете, почему?

9. Эффективность лидера за счет ситуационных моделей

Не существует эффективного лидерского стиля! Повторяю. Не существует! Существует эффективный выбор. Выбор лидерского стиля. Мысль подкупает своей простотой. Нет эффективного лидерского стиля. Есть эффективный выбор лидера! Это основа ситуационных моделей лидерства. Данные модели, во-первых, очень интересные, во-вторых, многообразные, в-третьих, обладают оптимальным сочетанием теории и практики, и в-четвертых, очень качественные. Чувствуется, что над ними хорошо поработали, что они проходили проверку как временем, так и критикой недоброжелателей.

Для лидера важным является то, какой стиль он применит именно сейчас. А для того, чтобы выбрать определенный стиль, нужно учесть как минимум две переменные: собственно список стилей и внешние параметры.

Дня начала сосредоточимся на модели Врума-Йеттона. Ее иногда еще называют моделью Врума-Яго. Я не знаю ничего об отношениях этих трех достопочтенных граждан, я также не знаю, находились ли Йетонн и Яго, когда создавали эту модель, в состоянии дружбы или вражды. Я не знаю, почему никто не назвал эту теорию сочетанием трех фамилии. Но то, что я знаю точно, так это то, что эта модель может вам пригодиться!

Если смотреть на успешного руководителя, и смотреть на него достаточно долго, то появляется резь в глазах. Нет, не то хотел сказать. Если смотреть на успешного руководителя, и смотреть на него достаточно долго, то появляется понимание того, что он успешен за счет того, что в разных управленческих ситуациях применяет разнообразные стили управления, а вернее, стили принятия решения. Наше понимание данной ситуационной модели в следующем: диагностируйте управленческую ситуацию и примите правильное решение относительно выбора стиля менеджмента. Для каждого класса ситуаций наиболее эффективен определенный стиль принятия решения. То есть, лидерский стиль рассматривается с точки зрения принятия решения руководителем. Далее будут и другие критерии рассмотрения. Но сейчас нам интересно именно принятие решения. Итак, модель решений Врума-Йеттона (Яго).

9.1. Модель решений Врума-Йетгона-Яго

Врум и Йеттон (а может быть, Яго – это второе имя Йеттона, а мы тут мучаемся) выделили пять стилей. Для удобства (когда человек так говорит, никогда не понятно до конца, для чьего удобства – для удобства говорящего или для удобства слушающего) построим таблицу, в которой будет приведено по одному примеру на каждый стиль. Исходя из принципа равноправия: с меня пример – с вас пример. Так что по второму примеру призываю написать вас.

Еще раз предложу вам привести по своему примеру на каждый стиль управления. Можно по два, будет еще лучше. Напишите их прямо в таблице. Помните о принципе активности при чтении книги? В книге можно писать. Понимание ситуационной модели менеджмента, мне кажется, может принести практическую пользу, потому что каждый из нас применяет ограниченное количество стилей. Более того, опыт показывает, что для некоторых руководителей является откровением то, что существуют другие стили, нежели его собственный, и что эти стили управления также можно эффективно применять.

Рис. 8. Стили принятия решений

Те, кто изучал данную концепцию по другим источникам, могут заметить, что обычно перечисляется пять стилей. В нашей таблице их шесть. Почему? Здесь-то, мне кажется, и кроется разгадка того обстоятельства, почему иногда эту модель называют именами Врума-Йеттона, а иногда Врума-Яго! Какие изыски в области истории менеджмента и лидерства! Какой неожиданный поворот событий! В модели Врума-Йеттона есть второй стиль (поиск информации), но нет пятого (оказание содействия), в модели Врума-Яго есть пятый стиль (оказание содействия), но нет второго (поиск информации). Я в силу своей страсти к синтезу не смог их не соединить. Это было непросто, но я это сделал.

Теперь давайте подумаем о том, существуют ли какие-либо параметры, учет которых даст нам возможность более точно определить, какой лидерский стиль предпочтителен на данный момент? Подумаем? Что тут думать! Наши уважаемые Врум, Йеттон и Яго не зря снискали всемирную славу в мире менеджмента! Они предложили 7 критериев оценки ситуации, которые изложили в форме 7 вопросов:

1. Насколько значимо принимаемое решение?

2. Насколько для исполнения решения важна поддержка людей?

3. Насколько компетентен сам лидер, чтобы решить данный вопрос?

4. Насколько можно ждать поддержки других людей, если лидер примет решение самостоятельно?

5. Насколько люди поддерживают общие организационные цели, в целом, и наше решение в контексте этих целей, в частности?

6. Насколько компетентны люди, насколько профессиональна группа, чтобы принимать данное решение?

7. Обладают ли люди умениями и навыками, а также стремлением работать в команде?

Вопросы важные, вопросы не праздные, вопросы серьезные, вопросы нужные. Что они значат для нас? Почему именно эти вопросы? Разберем подробнее.

1. Насколько значимо принимаемое решение?

При высокой значимости решения для отдела, проекта, компании участие лидера обязательно. Для вас решение очень значимо?

2. Насколько для исполнения решения важна поддержка людей?

При необходимости высокой поддержки со стороны подчиненных необходимо вовлечь их в процесс разработки решения. Нужна вам поддержка при принятии и реализации данного решения?

3. Насколько компетентен сам лидер, чтобы решить данный вопрос?

Недостаточная компетентность лидера в обсуждаемом вопросе (не может же лидер знать и уметь все) предполагает вовлечение профессиональных людей. Вы компетентны в этой области?

4. Насколько можно ждать поддержки других людей, если лидер примет решение самостоятельно?

Если группа доверяет лидеру, то не обязательно вовлекать людей в принятие решения. Люди вас поддержат?

Низкая поддержка целей компании со стороны людей является фактором, снижающим необходимость и желательность самостоятельного принятия решения людьми. Ваши люди разделяют цели и ценности организации? Насколько ваши люди корпоративны?

6. Насколько компетентны люди, насколько профессиональна группа, чтобы принимать данное решение?

Людям, которые обладают серьезными профессиональными умениями, можно дать возможность более самостоятельно принимать решение. У людей есть соответствующие образование, опыт и мастерство, чтобы принимать такие решения?

7. Обладают ли люди умениями и навыками, а также стремлением работать в команде?

Если и предоставлять возможность группе самостоятельно принимать решение, то только тогда, когда лидер уверен в их способности и желании работать единой командой. Ваши люди справятся с групповым принятием решения?

Мы рассмотрели 6 лидерских стилей и 7 ключевых вопросов для выбора стиля. Теперь нам нужен ключ, алгоритм движения по данным вопросам, чтобы выбрать лидерский стиль.

Врум, Йеттон и Яго нам этот алгоритм предоставляют. Но только с одной очень важной поправкой. Рассматриваются две потребности компании. Первая потребность – быстрое принятие решения в условиях дефицита времени. Вторая потребность – необходимость развивать персонал, вовлекая его в процесс разработки решения. Исходя из того, какая потребность важнее на данный момент, вам и предлагается воспользоваться либо одним алгоритмом движения, либо другим. Первый алгоритм назовем схемой экономии времени, второй – схемой развития. И теперь самое интересное! Практическая реализация! Разве вы не этого хотели? Нет!? А что тогда? Мы уверены, многим понравится.

Идем снизу вверх. Или слева направо. Это зависит от того, как вы расположите страницу. Внизу пишите свою проблему или потенциальную возможность. Отвечайте на каждый вопрос, начиная с первого. Ответы могут быть двух типов: «Высокое значение» и «Низкое значение». Вертикальные линии (если вы смотрите снизу вверх) пересекать нельзя. Это основное правило движения по данному алгоритму. Если в столбике прочерк «-», это значит, что данный вопрос сейчас несущественен, и вам надо двигаться далее вверх.

Для начала приведем схему развития. То есть, мы берем тот случай, когда первоочередной является потребность развития людей, а не экономия времени.

Рис. 9. Схема развития

Теперь вашему вниманию предлагается схема, которая применяется в условиях дефицита времени.

Обязательно выберите несколько конкретных вопросов, которые стоят перед вами, вашим отделом, проектом, компанией, и пройдитесь по этим схемам. Рекомендую иногда пользоваться моделью Врума-Йеттона-Яго для выбора оптимального стиля принятия решения. Даже бегло рассматривая схемы, вы можете обнаружить, что в них нет такого лидерского стиля, как «поиск информации». Он у нас второй (как мы договорились, от Йеттона). То, что вам предлагается, – это последняя редакция модели, в которой самостоятельное решение и поиск информации объединены. На это есть разумный довод. Ну, действительно, когда вы самостоятельно принимаете решение, автократическим способом, сложно представить ситуацию, в которой вы бы не задали пару уточняющих вопросов своим подчиненным и коллегам для прояснения обстоятельств. Если лидер принимает решение, не уточняя ситуации, то либо он находится в полном цейтноте, либо он позабыл об управленческой мудрости.

Для двух групп людей, пытливых и сомневающихся, предлагаю соответствующее упражнение.

Рис. 10. Схема в условиях дефицита времени

1. Перечислите 4–5 проблем или возможностей, которые для вас сейчас актуальны. К примеру. Как увеличить вовлеченность людей? Как усилить мотивацию? Как привлечь дополнительных клиентов? В чем основная причина снижения качества? Кто должен отвечать за…? И так далее.

2. Теперь самостоятельно, без использования алгоритмов, выберите тот лидерский стиль, который, по вашему мнению, оптимален для данной проблемы.

3. Каждую проблему или возможность проведите по схеме. Причем можно воспользоваться и тем, и другим вариантом, и схемой при экономии времени, и схемой развития.

4. Сопоставьте результаты. Если есть различие в выборе, когда вы сами выбирали стиль, и когда вы пользовались алгоритмом, обдумайте, кто прав, вы или Врум, Йеттон и Яго. Почему получились разные результаты?

Пожалуй, теперь можно продолжить изучение ситуационных моделей и перейти к следующей, к модели Фидлера.

9.2. Модель Фидлера

Модель Фреда Фидлера является плавным переходом от поведенческой модели эффективности к ситуационной эффективности, как и модель Адизеса, которую мы рассмотрели в конце предыдущей главы. Помните два основных параметра поведенческих моделей? Ориентация на людей и ориентация на задания! Эти два ключевых направления внимания лидера еще долго нас будут преследовать. Уж слишком они важны, чтобы взять и так отбросить их на полпути.

Фидлер задался вопросом. Что обуславливает результативность использования подхода, где основное внимание обращается на людей, и что способствует эффективной ориентации на задания? Это вопрос, разумеется, был уже не новый, но ответ, предложенный Фредом Фидлером, вызвал общее возбуждение в среде профессионалов!

Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 246; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!