Как же еще можно взглянуть на лидера, с какой стороны? 7 страница
Для начала выделим три ситуационные переменные:
♦ Отношения лидер – группа,
♦ Должностная власть лидера,
♦ Структура задания.
Отношения лидер – группа могут быть хорошие и плохие. Хорошие отношения означают то, что вам доверяет группа, вас слушают, вы слушаете людей, принимаете их мнение во внимание, групповая атмосфера положительная. Показателями плохих отношений лидер – группа является недоверие членов группы к группе, деструктивная атмосфера в команде, неуважение, как минимум, части людей, которое они проявляют (или питают) к лидеру.
Должностная власть лидера может быть сильная и слабая. Сильная власть характеризуется тем, что лидер обладает полным спектром полномочий для того, чтобы поощрять и наказывать, приказывать и воодушевлять, ставить на должность и с должности снимать, планировать деятельность и ее контролировать. Слабая должностная власть проявляется тогда, когда у руководителя есть достаточно ограниченный ресурс воздействия на людей, у него мало средств для управления, контроля, мотивации людей.
Структура задания может быть жесткая и нежесткая. Жесткие задания достаточно регламентированы и структурированы. Поняты средства выполнения задания и алгоритм. Нежесткие задания предполагают слабую формализацию, они могут быть более интуитивные, творческие или спонтанные.
Фред Фидлер утверждал, что для лидера предпочтительнее и благоприятнее: хорошие отношения лидер – группа, сильная должностная власть, жесткая структура задания. Лидеру это выгодно в том смысле, что его команда становится более дееспособной. Но ситуации бывают разные, мы живем в разнообразном мире (слава Богу!). Поэтому давайте попробуем создать разные сочетания отношений лидер – группа, должностной власти и структуры задания. Получается 8 типов ситуаций. Наглядно это воспринимается лучше.
|
|
|
Обратите внимание, какие интересные результаты! В благоприятных для лидера условиях более эффективной оказывается ориентация на задания, в неблагоприятных обстоятельствах также для достижения высокого результат рекомендована ориентация на задания. А вот в ситуации средней благоприятности к хорошим эффектам ведет ориентация на людей. Это самая важная часть моде ли Фидлера, по моему мнению!
Пропишем три правила, которыми будем руководствоваться.
Первое правило.
Если отношения лидер – группа хорошие, у вас сильная должностная власть и задания хорошо структурированы, ориентируйтесь больше на задания. Сильная должностная власть усиливает возможность воздействия на людей.
Второе правило.
Если отношения лидер – группа плохие, структура задания нежесткая, то, вне зависимости от того, сильная или слабая у вас должностная власть, ориентируйтесь в большей степени на задания.
|
|
|
Третье правило.
Если отношения лидер – группа хорошие при нежесткой структурированности задания, или отношения лидер – группа плохие при жесткой структурированности задания, то ориентируйтесь больше на людей. Сильная должностная власть в данном случае может служить вам дополнительным преимуществом, но революционно ситуацию не изменяет.
Рис. 11. Модель Фидлера
Вот вам, пожалуйста, практичные правила! Их надо только осознать и пользоваться. А примеры того, как разговаривает лидер, ориентированный на задания, и лидер, ориентированный на отношения, мы уже приводили при описании поведенческих моделей.
Как я уже говорил, модель Фидлера является мостом, соединяющим поведенческие и ситуационные модели. Но разве одного моста достаточно через большую реку, которая соединяет два берега лидерства? Жители больших городов знают, что мосты играют ключевую роль для передвижения! Так что еще один мост – это теория Бланшарда и Херси. Практичная, глубокая, интересная! Что вам еще нужно для того, чтобы быть эффективным лидером!? Но перед этим еще один очень важный вопрос! А не является ли ориентация на задания менеджментом, а ориентация на людей – лидерством?! Вопрос настолько важный, что я его повторю. А не является ли ориентация на задания менеджментом, а ориентация на людей – лидерством?! Отвечая на этот вопрос, я вижу два выхода. Первый – опустить руки. Второй – посмотреть на этот вопрос с точки зрения системного мышления. Первый путь – абсолютно не наш! Второй предоставляет нам исключительную возможность глубокого понимания сходства и различий менеджмента и лидерства! Звездное небо над моей головой и моральный закон внутри меня! Как Кант был проницателен! Или в духе Иржи Грошека: «Бездонное небо над моей головой и категорический аперитив внутри меня».
|
|
|
9.3. Модель Бланшарда и Херси
Давайте вспомним управленческую сетку или решетку лидерства, разработанную Техасским университетом. Бланшард и Херси творчески развили эту модель, как вы увидите, сумев превратить минусы в плюсы и заставить нас по-другому посмотреть на четыре квадранта управления.
Ситуационной переменной здесь является готовность к выполнению задания со стороны людей, подчиненных. Сотрудники считаются готовыми к выполнению задания, если они: имеют профессиональное обучение, опыт, желание и уверенность в себе.
|
|
|
Еще раз в строчном виде для лучшего восприятия.
Факторы, повышающие готовность к выполнению задания:
♦ Профессиональное обучение,
♦ Опыт работы,
♦ Мотивация к работе,
♦ Ожидание положительных результатов своего труда.
Чем больше характеристик не хватает, или чем они слабее, тем с большей вероятностью можно говорить о том, что люди не готовы к выполнению задания. У них может не хватать профессиональной подготовки, они могут не обладать нужным опытом, может быть слабая или неустойчивая мотивация, и также неуверенность в себе играет против готовности к выполнению задания.
Используем уже хорошо знакомые основные два вектора: внимание к людям, внимание к заданиям. Только используем их с точки зрения того, какие способы оказания влияния применять к людям, чтобы добиться максимальных результатов. С точки зрения методов оказания влияния.
Слабая степень готовности предполагает, что ваши люди не профессиональны, без опыта, с низкой мотивацией и неуверенные в себе. Что делать с такими людьми? Их надо обучить, им надо объяснить. То есть, к ним необходимо применить объяснение. Возможно, не один и не два раза. Постоянное объяснение. Есть такие руководители, которые думают, что, сказав что-то один раз, они гарантируют выполнение задания. Какая непростительная иллюзия, в особенности в отношении людей со слабой степенью готовности к выполнению задания! Объяснять, объяснять и еще раз объяснять, как делать и почему так надо делать! В данном случае своим управленческим воздействием, своим способом оказания влияния мы проявляем максимум внимания к заданиям и минимум внимания к людям. Мы объясняем разным людям одно и то же – наши правила игры и нормы работы.
Петр Алексеевич, для того, чтобы эффективно запустить и реализовывать проект, нужно учитывать, как минимум, четыре составляющие: первое, календарный план работ, второе, распределение ресурсов между участниками проекта, третье, анализ рисков, четвертое, отслеживание текущей точки выполнения работы. Что такое календарный план работ, и как его делать? Остановимся на этом… А теперь поговорим о том, как оптимизировать загрузку ресурсов… Посмотрите, пожалуйста, как анализировать риски… Ну и несколько важных слов об отслеживании хода работ…
Впоследствии Бланшард уже самостоятельно внес некоторые коррективы в свою модель, назвав ее «Ситуационное лидерство II». Что же осталось и что появилось нового? Вам интересно? Уровни готовности к выполнению задания охарактеризованы по-новому:
♦ Начинающий энтузиаст,
♦ Разочарованный ученик,
♦ Способный, но осторожный исполнитель,
♦ Уверенный в себе профессионал.
Но практически вся суть осталась прежней, за малым исключением. Так что мы здесь будем одновременно давать и трактовку с точки зрения «Ситуанионного лидерства II» (а также примем во внимание «Люди Х-3», «Чужой-4» и «Пила-5», да, чуть не забыл, «Омен-6»).
Слабой степени готовности соответствует начинающий энтузиаст. Начинающий энтузиаст полон энергии, замыслов, желаний. Но у него напрочь отсутствует практический опыт. Поэтому для того, чтобы пыл его благородный остался, и для того, чтобы делу не навредить, ему нужно показывать, как и что делать. То есть, его нужно инструктировать, к нему нужно применять указание. Здесь руководителем применяется директивный стиль управления. К примеру, в отдел продаж пришел новый торговый представитель с достаточно хорошими коммуникативными навыками, со знанием продукта, но без конкретного опыта продаж. Какой способ оказания влияния и управленческий стиль применять? Разумеется, ему надо рассказывать о цикле продаж, о том, как надо устанавливать контакт, как презентовать компанию, как отвечать на возражения клиентов, как побуждать к заключению договора.
Средняя степень готовности определяется тем, что ваши люди имеют образование по специальности или опыт работы, они могут быть достаточно уверены в себе или обладать определенной мотивацией. Но на то она и средняя, что ее еще мало. Средняя оценка в школе – тройка. Троечники часто бывают сообразительными, но не мотивированными или неуверенными. Здесь уже жесткое инструктирование – объяснение будет недостаточным. Людей нужно убедить! Рассказать о причинах, привести аргументы, сослаться на примеры успешной и неудачной деятельности, поведать о планах развития. Необходим такой управленческий стиль, какубеждение. Как себя в такой ситуации ведет лидер? Он проявляет максимальное внимание и к людям, и к заданиям. Он рассказывает о тонкостях, он отвечает на вопросы, он приводит аргументы. При слабой степени готовности к выполнению задания вы объясняете всем, как надо делать. При средней степени готовности лидер убеждает в том, почему именно так надо делать (внимание к заданиям) и почему именно этот человек должен делать (внимание к людям).
Петр Алексеевич! У пас начинается новый проект. Знаете, сколько проектов проваливается? До 50 %! А сколько проектов выполняется не в срок? До 80 %! Это все потеря денег и конкурентных позиций.
Я прошу особое внимание обратить на календарный график работ, во-первых, на распределение ресурсов, во-вторых, на анализ рисков, в-третьих, и на отслеживание текущего состояния, в-четвертых.
Более подробно. Составление точного графика работ дает нам возможность правильно планировать деятельность всей проектной команды. Разве вам самому приятно, когда вы сделали свое дело и вынуждены бездействовать, потому что другие не успевают за вами, или, что еще хуже, забыли про свою часть?! Если говорить об эффективном распределении ресурсов, то вы же понимаете, что мы существуем в режиме дефицита средств. Их на всех одновременно не хватает. Нужно грамотное распределение. Бизнес – это риск. Нам нужно понимать, где, то есть, на каких этапах мы больше рискуем, и чем мы рискуем. Нужно уметь управлять риском. Ну и текущее состояние дел! Чтобы быстро реагировать на изменения, нужно понимать, в какой точке мы находимся!
Таким образом, четыре компонента – календарный план, распределение ресурсов, анализ рисков и отслеживание выполнения работ – увеличивает нашу командную и вашу личную эффективность. Уровень смертности проекта снижается!
Пожалуйста, Петр Алексеевич, учтите все это и подготовьте мне ваше видение всех четырех составляющих – что мы будем учитывать и как.
Вы заметили, что в процессе убеждения руководитель использовал классическую структуру презентации? Заметили? Привлечение внимания, перечисление аргументов, раскрытие этих аргументов, итоговое перечисление и побуждение! Вот он, пример синергетического использования технологий! Мы же говорим об убеждении, а здесь как нигде лучше подходит концепция того, что свои идеи надо уметь продавать. Продай свою идею! А что это значит? А в идеале это означает, что ваша идея после продажи становится идеей вашего подчиненного или коллеги. Здесь можно пользоваться разнообразными технологиями, в том числе и методами продаж.
Средней степени готовности в «Ситуационном лидерстве II» соответствует стадия разочарованного ученика. Разочарованным учеником подчиненные становятся после нескольких неудач, иногда достаточно крупных. Наш новый торговый представитель поработал несколько месяцев. Он каждый день делал по 20–30 холодных звонков, он писал разнообразные коммерческие предложения, он проводил иногда в день по 4 встречи! И что же?! Результат практически нулевой! Вот что. Мы как руководители понимаем, что такое бывает, что не всем сразу везет, что удача иногда перестает любить первых и активных и начинает испытывать огромную симпатию к упорным и настойчивым. Вот только наш сотрудник уже достаточно разочарован в работе, и мотивация его резко падает вниз. И тогда руководителю нужно применить наставнический стиль управления.
А какой должен быть ведущий способ оказания влияния? Нужно дать подчиненному ощущение управления и поддержки. Такой способ оказания влияния Бланшард называет обучением. Нужно продолжать обучать, но не просто инструктировать, а вовлекать в разговор, советовать и одновременно выслушивать его вопросы и точку зрения. Ему до сих пор нужна поддержка. Но если начинающему энтузиасту поддержка нужна больше интеллектуальная, в виде ваших знаний, то разочарованному ученику необходима больше поддержка эмоциональная, в виде выражения заинтересованности обсуждать сложные задачи. Ему нужно обучение в виде ваших заинтересованных вопросов и ваших мудрых советов. Ну и окончательное решение в разрешении проблемных ситуаций продолжаете принимать именно вы.
Высокая степень готовности к выполнению задания говорит нам о том, что люди практически готовы, им иногда может не хватать какой-то малости, но малости столь важной, сколь важно человеку проявлениеучастия. Возможно, не хватает профессиональной уверенности или важного штриха в опыте работы. Может быть, надломилась мотивация или необходимо придание большей личной уверенности в себе. Иногда достаточно сказать: «Ты справишься, ты сможешь»! Иногда надо рассказать о своем личном опыте, опыте побед и поражений. Подчас людям надо задать натравляющие вопросы или вовлечь их в процесс поиска решения. Здесь основное внимание уделяется людям, людям самим по себе. Внимание к заданиям со стороны лидера минимальное. Ваши сотрудники и так великолепно разбираются в тонкостях.
Петр Алексеевич, дорогой вы мой человек!
Нет, не так, лучше по-другому.
Здравствуйте, симпатичнейший Петр Алексеевич!
Не, тоже не то. А, может быть, вот так?
Петя, блин!!!
Пожалуй, начнем так!
Петр Алексеевич! Я понимаю, что вы многое знаете, и что у вас огромный опыт! Может быть, даже другие не так сильны в управлении проектами, как вы. Вы знаете и о календарном плане работ, и о необходимости четкого распределения ресурсов, и риски Вы умеете анализировать. Но никто не идеален, ведь, правда? Надо обратить вам особое внимание в этот раз на возможность точного отслеживания выполнения работ. У меня есть по этому поводу свои соображения. А вы что об этом думаете? Как нам быть здесь более эффективными? Давайте обсудим!
И еще одно. Я знаю вашу занятость по другим задачам. А что, думаете, мне нечего делать?! (Конечно, нечего, поэтому и болтаю тут с вами, а мог бы на Мальдивах…). Но разве вы не болеете за дело? Этот проект для нас очень важен!
С высокой степенью готовности соотносится стадия способного, но осторожного исполнителя. Способный, но осторожный исполнитель – это следующая стадия развития сотрудника. Он уже многое знает. Он уже многое может. Но не все. У него остается некоторая эмоциональная нестабильность по отношению к своей работе, он может колебаться от воодушевления до неуверенности. Какой же способ управленческого воздействия нужно применять лидеру? Поддержка! Наш торговый представитель не испытывает потребности в прямых указаниях, но ждет участия. Нужно быть где-то рядом, неподалеку, чтобы в нужный момент поддержать. Как выглядит обратная связь в данном случае? Если для начинающего энтузиаста обратная связь – это четкое указание на достижения и ошибки при выполнении им того или иного задания, если для разочарованного ученика обратная связь – это активное обсуждение происшедшего с вопросами сотрудника, вашими ответами и высказыванием вашего окончательного решения, то для поддерживающего стиля обратная связь – это обмен мнениями с выражением вашей уверенности в подчиненном.
О максимальной степени готовности можно говорить тогда, когда ваши люди находятся на высоком уровне профессионального развития, они обладают большим опытом, серьезной мотивацией и конструктивной уверенностью в себе. Все это в сумме предполагает, что сотрудники готовы брать на себя ответственность и действовать самостоятельно. Почему бы не дать им этой возможности?! Тогда вы применяете такой стиль оказания влияния, как делегирование. Вы рассказываете людям лишь об общих целях, предоставляя им возможность и радость самостоятельно выбирать, как и в какой последовательности решать те или иные задачи. Они полностью готовы. Они готовы. Здесь вы проявляете минимальное внимание к заданиям и минимальное внимание к людям. За вас все де лают ваши люди, которых вы так удачно нашли или отлично обучили.
Петр Алексеевич, вы, наверное, уже догадываетесь, что я хочу вам предложить? Участие в проекте «Антикризис». Общая цель проекта – оптимизация ресурсов и поиск новых возможностей. Вот список людей, с кем нужно согласовать свои действия и поддерживать оперативный контакт. У нас собрание в понедельники в 10–00. Прошу вас, принесите свои замечания по основным четырем составляющим проекта. Ваша часть особенно важная. Так что в целом по проекту мы ждем от вас уникального сочетания инициативы и продуманности. Что скажете?
Максимальной степени готовности соответствует уровень уверенного профессионала.
Убиенный профессионал нуждается в делегировании. После нескольких лет напряженной работы ваш торговый представитель становится действительно мастером своего дела. Ваша основная задача – предоставлять ему полномочия для решения все более и более сложных задач! Ну и, конечно, никогда не стоит забывать о контроле, особенно в России. Обратная связь здесь может даваться, как минимум, тремя способами. Первый – вы предоставляете своему сотруднику только цифры и факты, а он уж пускай сам решает, что и как делать дальше. Второй – вы заводите с ним сократический диалог, своими глубокими вопросами подводя его к той мысли, которую хотели бы сами выразить. Третий – вы горячо с ним спорите, а потом говорите, что вы свою точку зрения выразили, а теперь решать – ему.
Ну, что же, объяснение, убеждение, участие и делегирование. Мы уяснили их суть и послушали, как это делают знающие лидеры. Лидерским стилем является способ оказания влияния на людей. Как вы, наверное, заметили, отличия первой и второй модели ситуационного лидерства не принципиальны. Если первая модель во второй стадии предлагала убеждать подчиненного, то вторая модель рекомендует быть наставником. Не вижу никаких противоречий. Как раз-то наставничество и предполагает убеждение.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 240; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!