Как же еще можно взглянуть на лидера, с какой стороны? 13 страница
Но если вы не предпримете никаких усилий по закреплению новой фазы отношений, то вы опять достаточно быстро вернетесь на уровень рабочих отношений. Событие надо отметить (сразу почему-то в силу русского характера приходит в голову следующая мысль – «За это надо выпить!»)! Отметить – значит поставить метку. Как мы празднуем Новый год, как мы отмечаем свой день рождения. Для нас это очень важно. И не обязательно устраивать корпоративную пьянку, от которой поутру так стыдно, что даже если и поворотные отношения собирались наступить, то безвозвратно улетучились в тот момент, когда наша память услужливо стала предоставлять нам подробности вчерашнего.
Отмечать можно по-разному. Это может быть собрание, митинг, общая вечеринка, где подводятся и тоги, произносятся слова благодарности людям и ставятся новые цели. Здесь же можно ввести и новые правила игры. И если эти правила больше дают людям свободы для их работы, признают их новые полномочия, то поворотные отношения, скорее всего, наступают. Если же после важного события мы просто сказали «спасибо», то люди могут и обидеться, потому что их заслуги и их вклад остались, по их мнению, незамеченными.
Когда же наступают проникновенные отношения? Чем они вызываются и чем они характеризуются? Проникновенность – это новая стадия понимания и доверия. Это когда лидер видит, что его последователи ему преданы, а последователи видят, что лидер им доверяет. И им хочется оправдать такое доверие. И они могут, вспоминая то или иное поворотное событие, строить вместе планы на будущее. И это еще не главное. Их речи немногословны, но очень содержательны. И это тоже не самое главное! Когда отношения проникновенные, то люди могут по своему выбору создавать очередное поворотное событие. Вот, что самое основное! Понимаете?! Когда между людьми проникновенные отношения, то практически любое событие, которое для остальных является малозначительным, для них может стать поворотным. Достаточно их совместного пристального взгляда на это событие!
|
|
|
Рис. 17. Уровни общения лидера
И продолжаются ли эти отношения на Небесах – не нам судить.
Харизматичный лидер может и должен быть эффективным на всех пяти уровнях общения лидера с подчиненными! Точка. Ну, хорошо… По крайне мере, на первых четырех уровнях. Куда нам с рабоче-крестьянскими рожами до проникновенности!
Итоги:
♦ Суть трансформационной модели лидерства – в умении лидера проводить трансформацию последователей и подчиненных, то есть воздействовать на них на уровне создания новых ценностей и целей; трансформационный лидер в первую очередь работает с картиной мира людей.
|
|
|
♦ Успех трансформационного лидерства обеспечивается за счет трех составляющих: эталонное поведение, техники трансформационного воздействия и харизматичность лидера.
♦ Для обеспечения эталонного поведения необходимо обращать внимание на свой внешний вид, демонстрировать уверенность и следовать своим декларациям.
♦ Под техниками трансформационного воздействия мы имеем в виду: трансформационные темы разговора с другими, разнообразие управленческих воздействий и сочетание стратегий и тактик в управлении и переговорах.
♦ Особое значение для лидера имеют трансформационные темы. Необходимо развивать в себе способность беседовать с людьми на эти темы, говорить и просто, и сложно, но всегда – глубоко. Основные темы для разговора:
А. Эмоционально заряженная ценностная речь.
• Миссия и видение компании.
• Профессиональное лидерство компании.
• История компании.
• Сообщение референтных ценностей.
Б. Создание перспективы для работника в моде ли его будущего.
• Описание возможного карьерного роста.
• Вклад в общее развитие компании.
• Самореализация в контексте компании.
• Сообщение руководителем о собственном пути в компании.
|
|
|
В. Придание дополнительного смысла деятельности, изменения смысла деятельности.
• Трансформация ситуативного смысла (расширение контекста деятельности сотрудника).
• Превращение корпоративных ценностей в личностные.
• Преодоление препятствий как закалка и по лучение нового опыта;
♦ Особое значение для лидера имеет так называемая харизматичностъ, которая не является каким-то магическим качеством (в большинстве случаев), но является коммулятивной суммой черт, характеристик и свойств, каждое из которых можно тренировать и развивать; лидер, который хочет быть харизматичным, должен стремиться к следующему:
• Обладание личной властью над людьми;
• Высокий уровень личной энергии, контролируемая эмоциональность, способность заражать своей увлеченностью;
• Внутреннее стремление вступать в контакт (получение удовлетворения – эмоциональный выигрыш);
• Высокий социальный интеллект;
• Обладание внутренними целями, способность сформулировать данные цели в терминах внешних обстоятельств, умение выразить сложные вещи простыми, но не упрощенными словами;
• Высокая работоспособность;
• Использование разнообразных методов, чтобы сдвинуть ситуацию с места, способность быть и стандартными, и неординарными;
|
|
|
• Умение рисковать, причем так, чтобы вести за собой последователей, создавая в них доверие;
• Умение управлять дистанцией, сочетание способности вести себя в рамках формальной ситуации с умением разрушать границы, привлекая к себе людей.
♦ Харизматичный лидер может двигать по разным уровням общения с подчиненными:
• Формальное общение;
• Поддержание контакта;
• Рабочие отношения;
• Поворотные отношения;
• Проникновенные отношения.
♦ Трансформационная модель лидерства – это истинное лидерство, лидерство в прямом смысле этого слова.
♦ Мы не видим причин, почему мы не можем быть эффективными трансформационными лидерами!!!
♦ Конечно, трансформационный лидер – не бог, но, вполне возможно, что он является воплощением бога на земле, хотя бы индуистского пли греческого.
Возможные ответы на парадокс.
Ответ прост, или его нет вообще. Да, действительно, если ты, во-первых, думаешь исключительно о своей выгоде и, во-вторых, не веришь в дружеские мотивы другого человека, то для тебя самая выгодная стратегия «действовать против другого». Если же тебя волнуют интересы другого, и ты веришь, что другого также волнуют твои интересы, то тебе лучше воспользоваться стратегией «действовать заодно с ним».
«Дилемма заключенного» оказалась настолько интересной и настолько показательной, что ее применяют во многих сферах жизни для объяснения того или иного феномена. Политологи ссылаются на «Дилемму заключенного», когда говорят о гонке вооружений. Обозреватели говорят о гонке бюджетов по принципу «Дилеммы заключенного» в автогонках Формулы-1.
В бизнесе конкурирующие компании могут вести себя подобным образом. Даже в велоспорте два оторвавшихся от всех спортсмена могут быть поставлены перед «Дилеммой заключенного». Один гонщик может предоставить другому так называемый слипстрим, когда он позволяет второму идти за ним след в след, тем самым помогая ему. Ведь ехать за сильным проще, чем быть им. В идеале для обоих гонщиков будет такая ситуация, что они по очереди предоставляют друг другу слипстрим. Но всегда есть желание не дать своему сопернику такой возможности.
А разве трансформационное лидерство не является предоставлением слипстрима своим последователям и подчиненным?
Парадокс Тесея.
Начнем сразу с парадокса. Если все составные части исходного объекта были заменены, остается ли объект тем же?
Корабль, на котором вернулся Тесей с Крита в Афины, постоянно ремонтировался. Он ежегодно отправлялся со священной миссией в Делос. На нем последовательно меняли доски, пока все не заменили. И тогда философы задались вопросом. Тот ли это корабль или уже другой? Возник и еще один вопрос. Если из старых досок собрать корабль, который из них будет кораблем Тесея, а который копией?
Как вы думаете?
11. Возврат к вопросу «кто такой лидер?»
Учитель сказал своим ученикам: «Нет абсолютных истин»! Один из учеников спросил: «А эта истина абсолютна»? «Конечно же, нет», – улыбнувшись, ответил Учитель. Так кто же такой лидер?
11.1. Лидер – это центр групповых процессов и отношений
Группа характеризуется, как минимум, двумя составляющими: отношениями между людьми и групповыми процессами. Сначала об одном, затем о втором. В группе есть отношения между людьми. Более того, если глубже понимать группу как некое социально-психологическое единство, то нужно обратить внимание, что в группе есть не только члены группы, но также диады и триады. Диада – это связанная пара, триада – связанная тройка. Связь может быть и положительной (притяжение), и отрицательной (отталкивание). Так как от любви до ненависти один шаг (интересно, сколько шагов в обратную сторону?), то мы будем говорить как о положительных (связанных силой притяжения), так и отрицательных (связанных силой отталкивания) диадах. По-простому говоря, в группе есть друзья и врага.
Может быть и такой вариант, что один человек тянется к другому, а второй нейтрален. Знаете, бывает, к нему кто-то приближается все время, а тот от него отмахивается, как Шрек поначалу отталкивался от предложений дружбы осла. Это тоже диада, ее можно назвать нейтрально-положительной.
Общий первый принцип такой. Если в отношениях в сумме есть хотя бы один плюс, то эти отношения можно назвать связанными. Для диад достаточно одного плюса. К примеру, если люди ненавидят друг друга, то здесь есть два минуса. Два минуса, так утверждает второй наш принцип, дают плюс. Поэтому два врага – это отрицательная диада. А что, если один другого ненавидит, а второй безразличен к нему, что, если есть только один минус? Это происходит сплошь и рядом, и сложно назвать такую связь диадой. Может не хватать энергии для каких-либо отношений. Мне он не нравится, а я ему до лампочки. Вряд ли стоит говорить о диаде. Если есть и плюс, и минус, то понятно, что это отрицательно-положительная диада. К примеру, я ее люблю, а она меня ненавидит.
Триады по своей структурной связи более с ложны. Может быть тройка, в которой все участники испытывают друг к другу симпатию (положительная триада или настоящая шведская любовь). Возможен случай, когда А тянется к Б, ВкВ, аВкА (односторонне-положительная триада или любовный треугольник с розовыми или голубыми элементами). Есть и вариант, в котором А тянется к Б, Б тянется к В, а между А и В взаимная симпатия (односторонне положительная триада, усиленная положительной диадой или с дружескими отношениями любовный треугольник).
Естественно, мы можем предположить и другие варианты. К примеру, три человека в группе, которые недолюбливают друг друга (тройная ненависть или три лагеря). Или А тянется к В, В взаимно дружит с А. Б также дружит с В, как и В с Б, но вот между А и Б взаимная неприязнь (двое врагов дружат с третьим человеком). Предположить это мы можем, рассматривать не будем, потому что и так уже достаточно глубоко копнули. Надо же знать меру. Если вы смотрите на лидерство как на центр групповых отношений и процессов, не учитывать диадные и триадные связи, по-моему, опрометчиво. Здесь, конечно же, имеется в виду лидерство в малой группе. К гримеру, генеральный директор одновременно лидер для малой группы топ-менеджеров и лидер для большой группы всей компании в целом. Воздействуя на один элемент диады или триады, вы задеваете и все остальные. Это важно с точки зрения понимания поведения других людей. Какие же практические выводы и советы можно предложить? Самая главная рекомендация – задавать несколько вопросов хотя бы раз в месяц. Какие отношения существуют в моей малой группе? Как можно использовать эти отношения для достижения групповых целей? Какие отношения полезны для группы, а какие неэффективны и ли даже деструктивны? Какие диады и триады мне нужно усиливать, а какие нужно ослаблять пли ликвидировать? Кто я, тварь дрожащая пли право имею?
Могут быть, разумеется, и более сложные отношения. Но это уж точно за гранью настоящего исследования. В любом случае, лидер является центром этих отношений, то есть на него завязано больше всего симпатий и антипатий. И симпатий должно быть больше. Потому что, если человека все недолюбливают, так это уже не лидер, а аутсайдер, некая противоположность лидера.
Но группа, как мы говорили ранее, характеризуется не только отношениями, но и групповыми процессами. Что имеется в виду? К примеру, уже стало традиционным рассмотрение группы как некого процесса, состоящего из нескольких этапов:
♦ Формирование,
♦ Бурление,
♦ Нормирование,
♦ Продуктивность,
♦ Расформирование.
Каждому этапу характерно определенное состояние людей.
На этапе формирования группа только становится таковой. Люди начинают присматриваться друг другу и к лидеру. Еще нет какой-то определенной структуры отношений между членами группы. Чаще всего люди стараются быть вежливыми и предупредительными. Разумеется, до известных пределов, до пределов их воспитания и стандартного социальною поведения, которое иногда называется «контактом масок». Люди достаточно осторожны, они пытаются понять основные цели, как собственные, так и групповые.
Этап бурления пли конфликтности возникает в связи с тем, что начинается взаимная притирка. Люди приступают к реальной работе и проявляют себя со всеми своими положительными и отрицательными качествами. За фасадом масок видны люди, которые, как вы, наверное, знаете по своему опыту, не являются идеальными. Более того, начинается борьба за роли и статусы внутри группы. Именно сейчас формируется основное созвездие ролей. Разумеется, уже на этапе формирования некоторые могли заявить о себе как о неформальном лидере или как о серьезном эксперте. Но именно сейчас, на этапе бурления, тому, кто претендует на определенный статус, нужно отстоять этот статус. Можно сказать, на этапе бурления происходит внутригрупповая борьба.
Рис. 18. Отношения в малой группе: диады и триады
Но бороться долго становится слишком затратным делом. И люди начинают осознавать собственную неэффективность как группы. Тогда они задаются вопросом о введении определенных норм и правил, установок и ценностей. Этим и характеризуется этап нормирования.
После этого наступает фаза максимальной рабочей эффективности, фаза продуктивности и функционирования. Группа готова выполнять поставленные перед ней задачи. Причем эти задачи могут быть очень даже нелегкие.
Последний этап – расформирование. Рано или поздно он тоже приходит. Ничто не вечно под луной. Интересно, почему так говорят, именно «под луной»? Почему не говорят «ничто не вечно под солнцем»? У нас есть на это свои соображения. Отчего же происходит расформирование? Почему бы не работать до предела? Могут быть разные причины. Допустим, выполнена та задача, под которую создавалась группа. Это непосредственно относится к проектным группам в компаниях. Еще одна причина расформирования – изменение целей отдела или компании. Под новые цели нужен новый состав группы. Более того, интенсивность и продуктивность любых социальных отношений имеет тенденцию к снижению. Сами знаете, как иногда люди просто устают друг от друга. Разумеется, потом можно сформировать другую группу, используя часть тех же людей. Так что, не все так грустно, как кажется на первый взгляд. Думаю, в крайнем варианте, даже те же люди, без добавления со стороны новичков, могут быть членами новой группы. Но именно новой!
Еще одно важное соображение. Если группа – это процесс, то она подвержена определенной цикличности. То есть, данные этапы могут повторяться в одной и той же группе. К примеру, в отдел пришел новый сильный сотрудник. Или сильно изменились внешние правила.
Зачем нам все это знать? Ну, если вы задаете такой вопрос, то я прямо не знаю… А где же человеческая любознательность и пытливость ума? Где поиск новых возможностей? Вы, если быть искренними, зачем эту книгу читаете? Ответьте, пожалуйста, на этот простой вопрос. Хотя, понимаю, что часто именно самые простые вопросы оказываются самыми важными, потому что являются самыми сложными. Так все-таки, зачем?
Отвечу за вас, надеясь прозвучать в унисон. Для собственной лидерской эффективности! Нам как лидерам нужно понимать, какое наше поведение будет максимально полезным для группы на каждом из этапов группового процесса. Что делать, что говорить другим на этапе формирования? Как себя вести во время бурления? Что будет важным для лидера во время нормирования? А в период продуктивности? И как, и когда расформировывать группу?
Уже одно то, что мы знаем про этапы группового процесса, делает нас мудрым лидером, потому что мы, во-первых, понимаем, что, скорее всего, будет сейчас происходить с людьми, во-вторых, спокойно к этому относимся, в-третьих, используем наши знания по максимуму. Если вы знаете, что после весны идет лето, а затем осень, разве это знание вам не важно?
Не могу удержаться, чтобы не рассказать еще об одном взгляде на групповой процесс. Причем это взгляд соединяет в себе понимание того, что между людьми в группе есть определенные отношения, и осознание группы как некого процесса. Можно сказать, что для членов группы существует так называемый ведущий контекст самосознания. Красиво звучит, правда? Подходишь так к подчиненному и между прочим говоришь: «Давно хотел у тебя спросить, какой у тебя нынче ведущий контекст самосознания»? Представили, расслабились, поехали дальше. Раскроем понятие «ведущий контекст самосознания».
Первый этап. «Мы – Они». Мы – это группа, они – это те, кто вне этой группы. То есть, как только группа начинает формироваться, или человек попадает в новую группу, для него характерно некоторое противопоставление группы и других людей. Мы – отдел продаж, а они нас должны обслуживать. Или мы управляем изменениями, а они им сопротивляются.
Второй этап. «Я – Они». Я – это я, а они – это другие члены группы. Внимание человека смещается на различия и противопоставления себя и других членов группы. Я – новенький, а они уже давно работают. Я – человек новой формации, а они ретрограды. Я имею отличное современное образование, а они до сих пор логарифмической линейкой пытаются вычислять. Если задуматься, то можно предположить, что первый и второй этапы могут меняться местами. То есть, сначала «Я – Они» (противопоставление себя группе), уж затем «Мы – Они» (противопоставление группы и других). Чем обусловлен порядок смены контекстов? Знаете, как дипломаты умеют и любят говорить: "Многими факторами»! А если отвечать серьезно и не так гуманно, то наше мнение следующее. Когда человек хочет попасть в группу, он, оказавшись наконец-то ее полноправным членом, сразу идентифицирует себя с другими участниками группы, поэтому начинает мыслить в контексте «Мы – Они». Если же человек оказался в группе не по своей воле, со слабой мотивацией быть в ней, или понял, что очутился не там, где хотел, то в этом случае первый контекст самосознания – противопоставление себя остальным членам группы, то есть «Я – Они».
Третий этап. «Я – Ты». Установление действительно серьезных отношений с другими членами группами. Эти отношения могут быть более профессиональными или более личными. Но они очень важны для эффективной работы.
Четвертый этап. «Я – Я». Человек обращает особое внимание на себя. Но это никак не значит эгоистичное самолюбование. На этой стадии участник группы принимает ответственность на себя, он задает себе вопросы. Какой мой действительный вклад? Что зависит от меня? Как я могу помочь изменить ситуацию? Делаю ли я все, что могу?
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 222; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!