Как же еще можно взглянуть на лидера, с какой стороны? 15 страница
Таким образом, лидер находится в мире сложно определяемых проблем. Перейдем к заданию. Ответьте на несколько вопросов.
1. Какие основные задачи вам нужно выполнить сегодня или завтра? Напишите 2–3 задачи.
2. Как вы их собираетесь решать? Напишите по 4–5 предложений, коротко изложив пути решения.
3. Нет ли проблемы, которую вы просто не видите? Попробуйте ее сформулировать. Не критикуйте сейчас сами себя. Напишите ее.
4. Может быть, есть возможность, которую вы не используете? Напишите 2–3 варианта, которые приходят в голову.
5. Если ничего не приходит (в чем я практически уверен исходя из собственного опыта), набросайте самые сумасшедшие варианты, самые глупые и безнадежные. Идите от обратного и напишите те возможности, которых, по вашему мнению, у вас точно нет!
6. А вот теперь подумайте, почему вы решили, что таких возможностей нет в вашем арсенале?
7. Просмотрите полностью список и тех задач, которые вы понимаете, и тех проблем и возможностей, которые вы только лишь предполагаете. Вы взглянули на ваши задачи по-новому?
11.8. Лидер – это тот, кто меняет свое внимание к группе на ее подчинение
За что же лидеру дают возможность быть лидером? Вот так поставим вопрос! Что вам нужно сделать, чтобы группа была готова признать ваше лидерское право? Вроде как так много уже обсудили. Кажется, что на этот вопрос мы уже дали ответ, даже не задав его. Ан, нет! Есть еще тонкости!
|
|
|
Чтобы что-то получить, нужно что-то дать! Это суть социального обмена. Это базовый закон взаимодействия людей. Это одна из основ завоевания лидерской позиции. Для того, чтобы ты мне что-то рассказал, мне нужно что-то рассказать тебе. Для того, чтобы ты пригласил меня на день своего рождения, лучше мне тебя пригласить на свой день рождения. Я понимаю, что ты можешь не прийти ко мне в гости. Тем самым ты мне покажешь, чтобы я не рассчитывал на твое приглашение. Если человеку дают, а он не берет, он сознательно или неосознанно не хочет вступать в отношения обмена. Есть обмен торговый, а есть психологический.
Что же дает лидер, и что дают ему последователи взамен?
Лидер дает группе: внимание к каждому человеку и к коллективу в целом, особое отношение заботы; он показывает всем настоящую ситуацию, проясняя ее; в соответствии с этим лидер показывает направление движения и организует действие людей.
Группа взамен дает лидеру: признание, уважение, готовность следовать его указаниям, разрешение на оказание влияния.
Нам каждая теория интересна с двух точек зрения. Первая – это изысканность теории. Разве вы ею не любуетесь? Нет? Тогда есть вторая составляющая нашего интереса – возможность практического применения. Вы вряд ли будете спорить о необходимости знать теорию, если увидите, что из нее вы сможете выводить конкретные технологии воздействия.
|
|
|
Вы собираете людей, на которых необходимо воздействовать и произносите следующую недолгую речь.
Я могу вам сказать, в чем сейчас сложность ситуации, а также какие возможности она в себе содержит. Я понимаю настоящие цели и готов поделиться с вами. Мы можем сейчас обсудить, как мы будем достигать этих целей. Мы посмотрим на это движение как с точки зрения вклада каждого, так и с точки зрения общей командной работы. Ну что, готовы?!
От вас я ожидаю грамотной работы, уважения друг к другу, исполнения приказов, даже тогда, когда вы сами не видите, к чему это приведет.
Итоги:
♦ На лидерство можно посмотреть еще с восьми точек зрения, каждая из которых дает нам дополнительные и серьезные ресурсы управления.
♦ Лидер – это центр групповых процессов и отношений. Для эффективного управления необходимо учитывать тонкие психологические механизмы функционирования малой группой.
♦ В группе присутствуют диады, триады и более сложные констелляции; воздействуя на одного члена мы, безусловно, затрагиваем и другие звенья социальных конструкций.
|
|
|
♦ Каждая малая группа в процессе своей жизни проходит ряд этапов:
• Формирование,
• Бурление,
• Нормирование,
• Продуктивность,
• Расформирование.
Учитывая данные этапы, лидер делает свою группу более управляемой и, тем самым, эффективной.
♦ Можно смотреть на лидера как на человека с сильным характером. Характер можно совершенствовать.
♦ Лидер – это тот, кто умеет оказывать влияние, как на групповом уровне, так и на индивидуальном.
♦ Лидер умеет и хочет подчинять себе других.
♦ Лидер – это роль и создатель ролей других людей. Роли, в которых находятся люди, определяют восприятие и поведение других людей.
♦ Существует лидерство деловое (инструментальное), направленное на решение определенных задач, есть лидерство эмоциональное (экспрессивное), которое создает определенную атмосферу в группе.
♦ Лидер и власть – два неразрывных понятия. Лидер стремится стяжать власть. Существует семь источников власти:
• Законная власть;
• Власть задачи;
• Власть, основанная на вознаграждении;
• Власть, основанная на принуждении;
• Референтная или харизматическая власть;
• Власть, основанная на опыте, или экспертная власть;
|
|
|
• Власть отношения.
♦ Лидер часто находится в среде сложно определяемых проблем. Он умеет их выявлять и решать.
♦ Лидером можно становится за счет обмена своего внимания к группе и уверенности в целях на подчинение участников группы.
♦ Лидерство – одна из самых интересных тем для руководителя, который стремится к развитию.
Рис. 22. Восемь взглядов на лидерство
Возможные ответы на парадокс.
Аристотель отвечал па это парадокс, говоря, что есть три критерия, определяющие каждую вещь: суть, форма и материал. Он полагал, что суть важнее всего. Так как суть корабля не меняется, то он остается сам собой. В таком случае и второй корабль будет также кораблем Тесея.
С другой стороны, проблема может состоять и в том, что если вводить слишком много критериев тождественности, то корабль Тесея сейчас не будет кораблем Тесея завтра. «Дважды в одну и ту же реку не войти».
Если вспоминать Железного Дровосека из «Волшебника из страны Оз», то он постоянно отрубал себе какие-то части тела, а кузнец заменял их железными. Пока он полностью не превратился в Железного Дровосека. Остался ли он прежним или стал другим?
Когда мы остаемся прежними и когда мы становимся другими? Что важнее: форма, суть или материал, из которого мы сделаны? Одно ясно! Какой бы вы подход к лидерству ни пропагандировали, если вы делаете это от всей души, вы всегда остаетесь Лидером!
Парадокс Абилина.
Парадокс описан Джерри Харви, который приводил анекдот про город Абилин (штат Техас).
В жаркий день семья (муж, жена, и родители жены, то есть тесть и теща мужа) играет в домино, и вот теща предлагает съездить в город Абилин, чтобы там пообедать. Муж говорит: «Пожалуй, неплохо». Тесть решает подстроиться под других и говорит: «Отлично, а твоя жена не против»? Жена отвечает: «Да, я как раз там давно не была».
Дорога была изнурительной, пища в ресторане оказалась невкусной. Через четыре часа они вернулись раздраженные. Тесть, чтобы разрядить атмосферу, сказал: «Ну, что ж, неплохая была поездка». Жена ответила: «Я бы, конечно, лучше осталась дома, но вы все втроем были так заражены энтузиазмом, что я решила к вам присоединиться».
Муж, вторя ей, сказал: «Я тоже не хотел ехать, просто поддержал тещу».
Теща ответила ему, что предложила это, потому что ей показалось, что всем скучно. Все они хотели остаться дома, но все поехали.
Парадокс заключается в том, что группа может принять общее решение, которое противоречит желаниям и мнению всех членов группы, если бы они высказали его по отдельности. Но так как каждый думает, что его интересы противоречат групповым, и не хочет спорить или сопротивляться, то он соглашается с «мнением группы».
Почему такое возникает?
12. Лидерство и управление командой
Говорят, что надо учиться на чужих ошибках. Просто сказать, да сложно сделать. Вы когда-нибудь ловили себя на том, что виде ли чужую ошибку, а потом совершали ее сами? Есть другая поговорка. Учиться надо на своих ошибках, а на чужих зарабатывать деньги. Вот это уже ближе к нашему подходу. Если человек совершает ошибку и признается в этом самому себе, он готов к изменениям. Он пережил эту ошибку всем своим существом, он сделал ее частью своей личности, и теперь эта ошибка становится еще одним шагом к успеху, еще одной книгой, которую он действительно прочитал. Которую Ты действительно прочитал.
Но мы же говорим о лидерстве, о том, что ты не один, о том, что тебя окружают люди. Кто-то из авторитетов в сфере управления сказал, что хороший менеджер не только делает большие деньте, но он еще создает смысл существования для тех, кто его окружает. Итак, лидер и команда!
Не так часто можно встретить руководителя, который не желал бы сплоченной работы своей команды. Но как достичь той сплоченности, которая дает синергию? Напомню вам, что под синергией понимается следующее: «1+1= больше, чем два». Иногда плохая работа команды дает противоположный синергии эффект: «1+1=1,5», в самых запущенных случаях «1+1=0». Нет ошибаюсь! Именно в самых запущенных случаях формула следующая «1+1=-2». Давайте определимся, на какие составляющие можно разделить командную работу:
♦ Командная корпоративная культура;
♦ Формальная структура компании, отдела, группы, понимание роли каждого;
♦ Распределение неформальных ролей;
♦ Проведение групповых обсуждений, в том числе групповой поиск и принятие правильных управленческих решений;
♦ Передача технической и управленческой информации;
♦ Сосредоточенность каждого на нескольких декларируемых целях компании с одновременным пониманием исключительных задач каждого;
♦ Личная совместимость.
Вкратце остановимся на каждом пункте, кроме первого. В главе, посвященной умению принимать решения лидером, мы приводим пример рамочной конструкции конкурирующих ценностей, где описывается четыре вида корпоративной культуры.
Там даны все необходимые пояснения, чтобы задуматься над тем, какой тип корпоративной культуры, а соответственно, и вид лидерства, будет способствовать эффективной работе вашей команды!
12.1. Формальная структура компании, отдела, группы, понимание роли каждого
Мы не будем здесь и сейчас рассматривать различия, преимущества и недостатки различных управленческих структур. Для нас сейчас главным является общее понимание важности правильной организации взаимодействия как в компании в целом, так и в каждом отделе в частности. С точки зрения менеджмента роли должны быть строго разграничены. Диффузия ролей три регулярном менеджменте недопустима. Когда обязанности, которые должен выполнять коммерческий директор, выполняет директор по производству, может возникнуть недопонимание и даже конфликт. Важной задачей каждого руководителя является разделение функций и выстраивание границ между должностями. А как быть с лидером? Каким образом ему распределять роли каждого? Посмотрите, пожалуйста, на рисунок.
Рис. 23. Функционал компании и функционал должностей
Общая площадь всей фигуры, которая обозначена четырьмя черными точками, – это функционал вашей компании. Участки внутри фигуры – это обязанности конкретных должностей в компании. В принципе, все достаточно ясно. Есть должности, между ними разделены все необходимые и достаточные функции компании, которая за счет такого деления работает эффективно. В идеале так оно и есть. Проблема номер один заключается в том, что в компаниях может не быть четкого распределения обязанностей. Остаются белые пятна, за которые никто не отвечает.
Рис. 24. Белые пятна в функционале компании
Допустим, мы эту проблему решили. Допустим (тут нельзя не улыбнуться, выразив легкое сомнение, не более того). Есть проблема номер два. Ее суть в том, что люди, занимающие определенные позиции в компании, могут неоднозначно понимать свои обязанности. То есть распределение функций в компании и представление людей о данном распределении могут отличаться! Какая свежая мысль! И это происходит сплошь и рядом. Вы согласны? То есть, на один рисунок накладывается другой, причем подчас с явным смещением, явным для стороннего наблюдателя, но не для тех, кто вовлечен в работу. Решать проблему номер два – задача менеджмента.
Допустим, мы и эту проблему решили. Допустим (здесь уже наша улыбка выражает сильное сомнение, граничащее с осмеянием собственного допущения). Полагая, что задачи менеджмента мы решать можем, мы оказываемся перед проблемой номер три. И эта проблема непосредственно касается лидерства. Честно вам скажу, мне кажется, что это одна из самых главных задача лидерства. Да, да, вы не ослышались, одна из самых главных, если не самая главная! Вот так вот, где-то в середине книги, автор и раскрывает основную проблематику. Наверное, это правильно. Если бы с этого начать, так это было бы не так воспринято. Кто-то бы посмотрел на это как на метод привлечения внимания, кто-то бы еще недостаточно углубившись в тематику, сказал бы, что не столь это и важно.
Рис. 25. Белые пятна в функционале компании и искаженные представления должностей
Да мало ли еще что могло бы произойти! Что теперь гадать! Так много сослагательного наклонения может быть вредно для целенаправленного ума, которым вы, уважаемый читатель, несомненно, обладаете.
Итак, проблема помер три – это проблема границ. Нам хочется, чтобы границы были прочерчены четко, чтобы все знали свои обязанности, чтобы у каждого человека было ясное осознание своих функций. Желание наше понятно. Но насколько это реально? Отсюда можно предположить две ситуации. Первая – нежелательная для нас, но крайне распространенная, вторая – желательная для нас, но крайне не распространенная. Что же обычно происходит? А я знаю, что обычно происходит. И вы тоже это знаете, только не всегда готовы признаться в этом или заметить данное положение дел! Так в чем же дело? Ваши люди не торопятся делать «лишнюю» работу. Каждый из них самостоятельно определяет, что является его делом, а что уже не его обязанность. Происходит некоторое сжимание, стягивание границ. У каждого подчиненного оказывается на руках свой кусок шагреневой кожи! И, как вы понимаете, образуются спорные участки, белые пятна, ответственность за которые перебрасывается друг на друга.
Это отдел маркетинга должен делать!
Пускай начальник отдела склада разберется со своими людьми!
Заказы надо правильно оформлять!
Мы свою работу делаем!
С какой стати я должен за него что-то делать!
Мне за это денег не платят!
И так далее!
Страдает от этого компания в целом. Сами знаете, как легко перебросить ответственность на другого.
Рис. 26. Стягивание границ
Каково же основное предназначение лидера? И чем оно отличается от предназначения менеджера? Задача менеджера – выстроить четкие границы ответственности, однозначно их прочертить. Причем задача более высокого порядка – еще и прописать, что делать людям, если возникают спорные моменты! Получается, надо достичь такого уровня, чтобы никогда не было сомнений, чье это дело, а если все-таки такие сомнения возникают, люди должны знать, как решаются подобные спорные ситуации. К примеру, можно самому выступать арбитром или назначить третье лицо, ответственное за ситуацию неопределенной ответственности. Понимаете? Всегда должен быть ответственный! Всегда! Даже если ответственность неопределенная, тогда должен кто-то отвечать за решение этих ситуаций неопределенности. Это сложно, но не невозможно. Хороший менеджер в хорошем костюме с идеальными стрелками на брюках может справиться с этой задачей.
Но, а какая задача стоит перед лидером?! Здесь вот в чем дело. Так как границы прописать достаточно сложно, тем более, что этому мешает изменяющийся мир, внешняя рыночная ситуация, внутренние естественные колебания в компании, то можно пойти другим путем. Путем лидера. Надо, чтобы каждый человек видел свою границу ответственности с некоторым «захлестом», с перекрытием. И чтобы, осознавая, что иногда надо выполнять часть работы с неопределенной ответственностью, и даже с чужой ответственностью, сотрудник не просил за это дополнительных денег и не выражал неудовольствия! Это должно стать естественным состоянием дел!
Рис. 27. Работа на опережение
Можно отправить по мейлу письмо своему коллеге и считать, что твое дело сделано. А можно потом еще ему позвонить и сказать: «Я тебе новый план выслал. Обрати, пожалуйста, внимание на пункты 3 и 6. Кстати, твой ответ нужен до 14 июля». Можно сделать и больше движений в сторону своего коллеги. Можно позвонить 12 июля и напомнить о важном письме: «Послезавтра мы все собираемся, очень нужно твое видение ситуации»! А лидеру необходимо создать такую атмосферу среди людей, чтобы они, как раз-то, так и делали. Я называю это – работа на опережение. Когда люди в команде предупреждают возможные ошибки друг друга, значит, в этой команде эффективный лидер! Создавать установки в своих подчиненных на опережающую деятельность, на предупреждение чужих ошибок – это и есть основное предназначение лидера!Как всегда, везде есть свои тонкости. Механистическое введение какого-либо принципа не даст нужных результатов. Более того, это может привести к результату обратному!
Представьте себе, в отдел пришел новый руководитель. Он собрал всех вместе и сказал, что теперь действуют новые принципы. Один из них – надо предупреждать чужие ошибки. Все разошлись выполнять. Что потом? Подходит один сотрудник к другому и говорит: «Ты неправильно заполняешь отчеты»! Тот ему через два часа в ответ: «Я слышал, как ты разговариваешь с нашими поставщиками, так нельзя»! Наверное, вы уже понимаете, к чему это приведет. Классическая ситуация «Ты козел» – «Сам козел»! Эффект обратный. Вместо командной работы – серьезное напряжение в группе, переходящее в конфликтные отношения. Руководителя этого высшее руководство убирает, понимая, что это он дров наломал из-за своей некомпетентности. Люди находятся в «раздрае» и недоумении. Они хотят, чтобы все было по-старому. Ставят нового руководителя. Он говорит: «Каждый должен заниматься своим делом, за ошибками других слежу я»! Относительное спокойствие восстановлено. Механизмы менеджмента спасли ситуацию, созданную неумелым лидером. Мы вынуждены диагностировать полное отсутствие командного лидерства!
Да, вот к чему может привести механистическое введение принципов. И тут как раз время сказать еще об одном важном правиле руководителя. Я думаю, я даже уверен, что этот закон касается как менеджмента, так и лидерства.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 259; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!