Как же еще можно взглянуть на лидера, с какой стороны? 18 страница



 

Вы знаете, как мы двигались вместе. Помните, как я отстаивал то, чтобы Сергей Васильев остался на своей позиции, и чтобы его не переводили в другой отдел. Потому что это было нужно нашей группе. Авспомните мои первые слова, когда я проводил собрание для вас всех здесь. Я сказал, что нам нужна вдумчивость и постепенность.

Теперь настали другие времена. Я достаточно разобрался в ситуации и предлагаю следующие изменения…

 

Феномен идиосинкразического кредита – это одна сторона медали. Вторая сторона медали – наша неготовность взяться за изменения. Как-то в одном журнале мне попалось на глаза следующее организационное эссе. К сожалению, автора не знаю, но выражаю ему полное свое уважение и признание. Как все-таки точно подмечено! Вот, посмотрите.

«Мудрость индейцев Дакоты гласит:

“Если ты заметил, что скачешь на дохлой лошади, слезь с нее".

А что де лаем мы?

♦ Мы достаем более сильный кнут.

♦ Мы говорим: “Мы и раньше скакали на мертвой лошади".

♦ Мы посещаем другие места, чтобы посмотреть, как там скачут на дохлых лошадях.

♦ Мы создаем отдел по оживлению дохлой лошади.

♦ Мы организуем тренировки, чтобы научиться скакать на дохлой лошади.

♦ Мы изменяем критерий, определяющий, что лошадь мертва.

♦ Мы разъясняем, что наша дохлая лошадь быстрее, лучшее и дешевле, чем другие.

♦ Мы пересматриваем производственные условия для дохлых лошадей.

♦ Мы образуем отдел, который занимается только потребностями дохлых лошадей».

Кажется, нет смысла пояснять, как поговорка индейцев связана с управлением изменениями. Это вторая сторона медали. Мы сами как лидеры можем психологически быть не готовыми к изменениям. Наши подчиненные, наши последователи также могут испытывать немалые сложности, когда пытаются признать факт необходимость нововведений. Помните, что услышала Алиса в Стране чудес? «Если ты будешь стоять, ты будешь двигаться назад. Если ты будешь идти, ты будешь стоять, если ты будешь бежать, ты будешь идти вперед». Для того, чтобы бизнес был успешным, необходимо бежать вперед да еще как бежать! Как давно в вашей компании происходили изменения? Задайте этот вопрос себе, партнеру, другу, врагу. Почти все ответят одно и то же. И вы знаете, что это будет за ответ!

Вернее, если они достаточно честные, их может быть два. Первый ответ – давно не проводились, но это-то и странно. Второй ответ – у нас постоянно что-то меняется.

Процесс изменений в компании может происходить постоянно, только область изменений может изменяться. И это не масло масляное. Требования рынка таковы, что мы попеременно направляем наше внимание на различные области компании и пытаемся понять, достаточно ли эффективно здесь построена работа, отвечает ли она требованиям времени. Ответ также очевиден. Даже если вы уверены в правильности построения отдельного участка, определенной функции, вы вряд ли скажете, что вы близки к идеалу. Всегда в компании есть то, что можно изменить к лучшему. К сожалению, мы иногда не успеваем заметить, что изменение того или иного фрагмента нашей работы уже стало настоятельной необходимостью. Наша невнимательность играет на руку нашим конкурентам. Изменения в компании становятся нормой бизнес-жизни. И управление изменениями стало отдельным направлением управленческого искусства, а умение проводить изменения стало отдельным средством руководителя. Не уметь управлять изменениями – все равно что не иметь ноутбука или коммуникатора – мобильность ваша под вопросом.

Если говорить об инновационной корпоративной культуре, то здесь будет уместна следующая театрализация. Один сотрудник говорит другому где-нибудь в кулуарах (на обеде, в курилке): «Что-то давно у нас не проходило никаких изменении. Это странно. Пора уже что-то менять». И говорит он это без иронии, то есть серьезно. У вас в компании так происходит? А как? Предполагаю такой вариант того же кулуарного сообщения: «Опять наше руководство что-то затеяло. Задолбали уже! Делать им больше нечего»! Да, если это так, то можно смело утверждать, что лидер не проявил достаточного умения в обосновании и проведении изменений.

Для начала рассмотрим области организационных изменений. Прочитайте, пожалуйста, внимательно и подумайте, не упущено ли здесь что-нибудь.


13.1. Области организационных изменений, ограничения и системные трудности

Маркетинг:

♦ Новые товар, услуга, идея;

♦ Изменение позиционирования;

♦ Коррекция целевых сегментов;

♦ Изменения маркетинговых коммуникаций;

♦ Построение новых каналов сбыта.

 

Бизнес-процессы:

♦ Реинжиниринг бизнес-процессов;

♦ Внедрение нового бизнес-процесса.

 

Структура:

♦ Построение новой структуры;

♦ Перераспределение полномочий;

♦ Делегирование.

 

Технология:

♦ Введение технических новшеств (я помню, не так давно я видел продавца в магазине, который считал на счетах!);

♦ Обновление производства, новые технологические линии;

♦ Введение или изменение компьютерных технологий: интернет-технологии, ERP, CRM, бухгалтерские программы и так далее.

 

Сотрудники:

♦ Обучение;

♦ Перераспределение заданий;

♦ Изменение корпоративной культуры.

 

Достаточно полный список для того, чтобы задуматься о серьезности задач, которые ставит перед лидером необходимость инноваций! Каждый из вас, так или иначе, проводил изменения в компании, подразделении или отделе (или изменения проводили вас). И с какой основной трудностью вы сталкивались в процессе изменений? Разумеется, основной сложностью является сопротивление изменениям. Причем сопротивляться может как сама система, так и конкретные люди.

О природе сопротивления написано немало, начиная от известного многим сопромата и заканчивая психологическими сопротивлениями по Анне Фрейд. Предназначение любого сопротивления – обеспечить стабильность и устойчивость системы. В этом смысле сопротивление имеет позитивное значение. Представьте себе человека, который бы соглашался на любое предложение и любое изменение. Представили? Да он бы утратил в буквальном смысле свою личность, свою основу! Так что сопротивление изменениям необходимо признать как данность. Люди бояться нового, они опасаются ухудшения состояния, они не готовы рисковать своим положением из-за страха ошибок и наказания. У людей вырастает напряжение и тревога, когда они чувствуют угрозу стабильности. Люди стремятся к стабильности, потому что это совершенно нормально. Но также нормально эту стабильности нарушать. Вот как? В этом вопрос.

Есть и скрытый, если не зловещий смысл сопротивления. Он заключается в торможении любой инициативы, любого порыва к изменениям. А без изменений невозможно развитие. Мудрость руководителя заключается, во-первых, в том, чтобы понять, где сопротивление полезно, а где вредно для компании. А во-вторых – в умении принять ряд мер, снижающих сопротивление изменениям, если это необходимо, и в умении аргументировать преждевременность или нецелесообразность изменений, если они действительно пойдут во вред.

Допустим, основываясь на строгом анализе или доверившись эвристическим методам, вы все-таки решили меняться. Тогда посмотрите на таблицу «Ограничения и системные трудности при проведении изменений».

Мы условно выделяем незначимые ограничения и системные трудности при проведении изменений.

Что дает вам понимание того, является трудность системной, или это просто локальное ограничение? В принципе, ничего, кроме осознания степени сложности, с которой вы столкнетесь. Этого уже достаточно, чтобы вдумчиво отнестись к подготовке.

 

Рис. 28. Ограничения и системные трудности при проведении изменений

 

Это уже очень много с точки зрения предупреждения слабых мест и белых пятен. Подумайте о том, какое изменение вы собираетесь проводить в скором будущем, или которое уже началось. Данная таблица дает вам критерии восприятия потенциальных ограничений и системных сложностей:

♦ Необходимое время на изменение;

♦ Приоритетность задач;

♦ Масштаб изменений;

♦ Подход к изменениям, взгляд на изменения;

♦ Вовлеченность людей в изменения;

♦ Наличие необходимой информации;

♦ Причины изменений;

♦ Варианты проведения изменений.

Каждый критерий должен быть продуман. Во-первых, это ограничение или системная трудность? Во-вторых, как мне лучше учесть данную сторону изменений, какие факторы и факты изучить, чтобы мои действия были эффективными? В-третьих, что мне и моим людям нужно сделать, чтобы действительно не упустить данное ограничение или системную трудность во время проведения изменений. В-четвертых, какие точки контроля расставить, и каким образом?

Теперь предлагаю еще одно практическое средство подготовки к изменениям. Так сказать, дополнительная настройка на изменения. Заполните, пожалуйста, следующую таблицу, включив свои прогностические способности. Чем больше суммарный балл, тем выше прогноз затруднений. Данную таблицу вы также можете использовать при вовлечении других участников проекта по изменению. К примеру, вы собираете топ-менеджеров на собрание, объявляете о своем решении что-то менять (ну, наконец-то!) и просите выразить собственное мнение в структурированном виде, в виде заполненной таблицы. Тем самым вы применяете формат номинальной группы при принятии решений, а также вовлекаете сотрудников в процесс изменений (о целесообразности данного вовлечения мы будем говорить несколькими строчками ниже, но, думаю, вы и так это понимаете).

 

Рис. 29. Оценка вероятности затруднений

 

Весьма просто и весьма результативно! А если хотите что-нибудь посложнее, то предлагаю вам использовать инновационное моделирование в форме четырех независимых методов:

♦ Метод написания сценариев;

♦ Метод игр;

♦ Метод Дельфи;

♦ Имитация.

Более подробную информацию о данных методах вы можете получить на сайте нашей компании www.recont.ru! Вход бесплатный, вы платите только за ошибки, допущенные вами при управлении изменениями!

Проанализировав сложности и возможные препятствия, нам нужно переходить к планированию нововведении. Рассмотрим никл инноваций.


13.2. Цикл инновации

♦ Инициирование.

♦ Маркетинг инновации.

♦ Выпуск инновации.

♦ Реализация инновации.

♦ Продвижение инновации.

♦ Оценка эффективности.

♦ Диффузия инновации.

Красиво, не правда ли? Просто музыка, не менее (особенно инициирование и диффузия). Можно даже смысла терминов не понимать, одно их произнесение будет действовать на вашу команду магически, завораживая каждого несогласного или непонятливого и направляя его в нужную сторону.

Вот вам очередное задание. Прошу на каждый из этапов никла инновации продумать 2–3 конкретных шага. Чем детальнее вы пропишите свои действия, тем лучше. Это, разумеется, не значит, что вы должны будете делать это и только это. Нет. Это также не означает, что вам необходимо будет следовать запланированным шагам. Нет. Конечно, во время развития инновации могут быть и другие шага. Но, чем детальнее будут примеры наших действий на каждом этапе никла инновации, тем более серьезную когнитивную структуризацию вы проведете. И тем выше прогноз успешности предполагаемого изменения. Здесь могут быть конкретные слова, которые вы скажете своим подчиненным. Вы можете привести примеры ваших действий в компании. Также допустимо, если вы укажете необходимые действия других лиц, вовлеченных в изменения. Лидерство подобно вождению автомобиля, думаешь и за себя и за других, и не только тех, кто сидит у тебя в салоне, но прогнозируешь действия других водителей. В общем, нужна конкретика. Данная инструкция касается практически любого упражнения, которое здесь предлагается выполнить. Это общее правило. Те меры, которые вы впишете в таблицу, могут быть связанными между собой и потому последовательными, а могут быть независимыми, параллельными.

 

Рис. 30. Действия на этапах инноваций

 

Хотя, что в нашем мире не связано!? Так что, если и говорить о независимости, то об относительной. Я приведу несколько своих примеров в таблице, остальное – за вами (и пусть попутный ветер перемен надувает паруса наших устремлений к развитию)!

Итак, вы подвергли процесс изменении серьезному анализу и планированию. Теперь необходимо определиться со стратегией управления изменениями, то есть выбрать оптимальную модель или совокупность моделей.


13.3. Стратегические модели проведения изменений

Нам известно пока что три модели. Рассмотрим их. Рассмотрим достаточно кратко, но и при таком взгляде ищущий найдет много полезного.


13.3.1
Модель управления проектами

Один из теоретиков менеджмента дает следующее определение. Управление проектом – сочетание людей, систем и методов, требуемых для координации ресурсов, отпущенных для выполнения заданий и достижения поставленных це лей.

Проект можно уподобить временному отделу. Есть структур,), стабильная и рабочая. Вам необходимо потратить на изменения время и энергию определенных людей. Вы собираете людей из разных отделов. Критериев сбора два. Первый – способность внести полезный вклад в разработку и проведение изменений, то есть их умение и готовность проводить изменения, как таковые. Второй критерии отбора людей в проектную группу – предметный профессионализм, знания и умения в той сфере, по поводу чего и организуется проект (финансы, маркетинг, производство, логистика и т. д.). Такие люди могут находиться на разных иерархических уровнях. Люди представляют разные службы и функции. Чем обширнее изменение, тем представительнее должен быть проект. Не больше, а представительнее, репрезентативнее. Позволю себе занудную мысль: у проекта должен быть руководитель. Позволю себе парадоксальную мысль: руководитель проекта может по своему основному статусу в компании быть ниже других участников проекта. Позволю себе скандальную мысль: руководитель проекта может быть непосредственным подчиненным участника проектной группы вне пределов проекта. Хотя, разумеется, чаще всего руководителем проекта назначается высокостатусный человек. Более того, чаще всего руководитель проектной группы – это лидер, то есть Вы!

Проектная группа собирается на определенное время, затем расформировывается. Участники проектной группы в зависимости от сложности и обширности изменений могут выполнять параллельно свою основную работу или не выполнять.

Отмечается, что в данной модели успех изменения определяется:

♦ Четким формулированием целей;

♦ Распределением обязанностей;

♦ Установлением сроков;

♦ Распределением бюджета;

♦ Жестким контролем;

♦ Профессиональной компетентностью;

♦ Способностью к поведенческой гибкости.

Я вас понимаю, я вас очень хорошо понимаю! Как легко говорить, как сложно делать то, что говоришь! Но это не значит, что это невозможно! Мы же лидеры! Мы можем многое. Очень многое.

Ну и будет совсем несерьезно, заговорив об управлении проектом, не предоставить несколько важных практических инструментов для планирования и контроля. Хотя, конечно, сразу предательская мысль приходит в голову: «А о чем мы сейчас, о лидерстве или о менеджменте»? Ох, уж нам эта диалектика!

Эти инструменты достаточно просты, ими просто нужно пользоваться, причем своевременно. Молоток, он же достаточно прост. Им всего лишь надо пользоваться. Ну, какой смысл забивать гвозди руками? Больно, неудобно, неэффективно.

Если вы управляете проектом, то будет неплохо, если вы для себя и для других опишете «Важные составляющие проекта». Почему так лучше назвать? Вы знаете же, что от названия многое зависит, а все равно спрашиваете. Ну, озаглавьте ваш документ «Общее описание проекта», и что будет? Да от слова «общее» такая тоска берет, что читать никто не будет. У нас же в русском языке смысл некоторых слов уже так исковеркан, что не принимать это во внимание не то чтобы непозволительная роскошь, а просто нелепо (если не сказать более грубо). «Общее» – значит, можно пролистать и не читать. Сами же потом просматривать не будете. Мы же лидеры! Мы же тонко чувствуем слова! Мы умеем управлять нюансами! Другое дело – «важные составляющие». «Важно» – значит, нужно прочесть.


13.3.1.1
Важные составляющие проекта

Основная обзорная часть.

Здесь должно быть описание всего проекта как определенной насущной проблемы, которая требует разрешения, или как возможности, которую мы можем использовать.

 

Конкретизированные задачи.

Напишите достаточно подробно то, что вы собираетесь сделать. Это самый массивный пункт. Когда затевается большой проект, описание непосредственных задач может доходить до нескольких сот страниц. Так говорят, я никогда не виде л, но верю.

 

Необходимые средства и потребности проекта.

Не скупитесь на желания. Все равно дадут в два или даже в три раза меньше, чем просите (если вы не владелец). Это, конечно, шутка. Но шутка, к которой стоит прислушаться. Надо описать то, что вам требуется: люди, деньте, время, информация, технологии, машины и так далее. Естественно, обоснование потребностей придаст вашему представлению проекта вид обдуманный и резонный.

 

Стоимость.

Цена вопроса. Лучше ее давать в соотношении с ценностью проекта. Тогда и самим более понято, зачем деньте тратишь, и вправду деньги могут дать (или сами себе выделите больше).

 

Одобрение.

Нужно обдумать, чьи согласия нам нужны. Инвесторы, участники проекта, заказчики проекта.


13.3.1.2
Детальный план проекта по задачам

Итак, у нас есть важные составляющие проекта. А чего у нас еще нет? Плана проекта! Это самое важное! Нет, неверно. Тут менее важного в принципе нет. Тогда как? Это первое из равнозначно важного. Прошу вам один из примеров плана проекта.

 

Рис. 31. Детальный план проекта по задачам

 

Думаю, что не надо пояснять, что писать в каждом столбце. Я понимаю, может немного показаться скучным и нудным. А вы взгляните на это вот с какой точки зрения. Помните, в фильмах (чаще в боевиках, но не обязательно) главный герой готовится к решающему сражению, он выбирает и готовит оружие, он тренируется сам, он настраивается. «Матрица», «Терминатор», «Брат 1, 2» и далее. А потом в бой, и победа! Вам тоже необходимо подобрать оружие и настроиться перед битвой с той силой, которая зовется «сопротивление изменениям»!

Если бизнес – это периодический риск, то изменения – это постоянный риск. Есть вероятности потерь и приобретений. Важно задуматься над точками риска и точками повышенного напряжения. Чем они отличаются? Точки риска описывают те события с негативными последствиями, которые могут произойти. Мы в таком случае задумываемся, как предотвратить эти события. Когда мы говорим о точках повышенного напряжения, мы знаем, что это будет точно, и нашей задачей становится смягчение ситуации. Назовем точки риска и точки повышенного напряжения болевыми точками проекта. Вы сами можете перечислить наиболее распространенные болевые точки. Но у каждого проекта есть еще и специфические зоны, о которых надо задуматься отдельно.


Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 27; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ