Техника «Переформулировка вопроса».

1. Сформулировать вопрос.

Как повысить мотивацию персонала?

2. Переформулировать его, заменяя исходное вопросительное слово на другие.

Как повысить мотивацию персонала? Зачем повышать мотивацию персонала? Кто повысит мотивацию персонала? Что повысит мотивацию персонала? Насколько повысить мотивацию персонала?

Получаются новые вопросы, новые настроения. Будем их пока копить и ничто не вычеркивать. Еще успеем.

3. Переформулировать исходный вопрос, применяя слова-синонимы, тем самым меняя направление нашего полета (или карабканья) мысли.

Как повысить мотивацию персонала? Как увеличить производительность труда? Как побудить людей работать лучше? Как увеличить скорость работы? Как вовлекать людей в работу?

Чувствуете, снова появляются новые грани. Продолжаем когтить вопросы.

4. Переформулировать наш начальный вопрос, задавая вопросу вопрос (это не тавтология) «зачем». Полученный ответ мы должны снова преобразовать в вопрос. И к этому новому вопросу задать новый вопрос «зачем». И так 3–5 раз.

Как повысить мотивацию персонала? Зачем повышать мотивацию персонала? Чтобы снизить количество ошибок! Как снижать количество ошибок у людей? Зачем снижать количество ошибок? Чтобы не тратить много времени на контроль. Как уменьшить время на контроль? Зачем уменьшать время на контроль? Чтобы больше заниматься стратегией развития, а не текущими оперативными вопросами. Как заниматься больше стратегическим развитием? Из этого списка нам нужны вопросы, которые начинаются на слово «как».

5. Теперь все получившиеся вопросы надо собрать в единый список.

• Как повысить мотивацию персонала?

• Зачем повышать мотивацию персонала?

• Кто повысит мотивацию персонала?

• Что повысит мотивацию персонала?

• Насколько повысить мотивацию персонала?

• Как увеличить производительность труда?

• Как побудить людей работать лучше?

• Как увеличить скорость работы?

• Как вовлекать людей в работу?

• Как снижать количество ошибок у людей?

• Как уменьшить время на контроль?

• Как больше заниматься стратегическим развитием?

Получилось 12 вопросов. Вместо одного – целых двенадцать, вот здорово-то, правда?! Если вы не испытываете сейчас щенячьего восторга, так это потому, что вы, наверное, не любите вопросы. Вы хотите иметь уже ответы. Хорошо! У меня для вас есть особая техника!

 

Рис. 38. Техника «Переформулировка вопроса»

 

Только никому не говорите о ней. Это магия. Чтобы найти самый лучший ответ на любую управленческую проблему, нужно тихо сказать «МУТАБОР». После этого решение само придет к вам в голову, так что и не надо будет ее ломать. Но, предупреждаю, это магия! Поэтому данное слово можно использовать только три раза в году. Четвертая попытка может привести к непредсказуемым плачевным последствиям. К каким? Даже не спрашивайте, мне об этом нельзя говорить. Так что если у вас в году только три раза случаются сложные управленческие задачи, можете главу по принятию решения даже дальше и не читать. Если же ситуации, связанных с необходимостью поиска новых решений, больше трех в год, то все же предлагаю воспользоваться теми техниками и алгоритмами, о которых сейчас идет речь. Итак, возвращаемся к нашим 12 вопросам.

6. Проранжируйте вопросы по степени актуальности, насущности. Оставьте теперь те вопросы, которые, по вашему мнению, действительно важные. Здесь могут происходить необычные вещи. Вы вдруг осознаете, что значение исходного вопроса затмевает другой, который пришел по ассоциации. Вы можете понять, что, может быть, сейчас не столько важно, как повысить мотивацию персонала, сколько как уменьшить время на контроль. И на этот вопрос на самом деле вам и нужно сейчас отвечать!

7. Начинайте искать ответы с первого, самого важного вопроса. И вы найдете ответ!

14.4. Стимулирующие представления задачи

Лидер часто сталкивается с нечетко поставленными задачами. Нам приходится часто находиться в области неявного знания, в слабо изученных и описанных ситуациях. Не достает информации, примеров, определенности правил игры, промежуточных и конечных целей. Это создает для лидера дополнительные сложности, но это же делает лидеру определенный вызов, откликаясь на который, он становится креативнее, предприимчивее, решительнее и, в конечном итоге, результативнее. Можно сказать, что лидер часто оказывается в сфере плохо определенных проблем и возможностей. Нам подчас сложно осознать, в чем состоит сама проблема, а не то что найти пути ее решения. То есть, нам не хватает структурированности. Мы ее можем приобрести за счет стимулирующего представления.

Здесь основной принцип – разнообразие наглядного представления. Наглядность и разнообразие. Разнообразие и наглядность! Нарисовав задачу, представив ее зрительно, мы ее лучше поймем и, возможно, даже увидим пути поиска решения.

14.4.1
Рисунки, круговые диаграммы, графики

Графическое изображение задачи может свести сложную задачу к очевидной. Вот пример.

Буддийский монах выходит в 6 утра из монастыря и идет высоко в горы. Где-то он идет быстрее, где-то останавливается для отдыха. Он доходит до вершины горы к 4 часам дня. Там он предается медитации, затем ложится спать. В 6 утра следующего дня монах начинает спускаться вниз к монастырю. Дорога обратно также неравномерна. Он идет с разной скоростью, где-то отдыхает, где-то ускоряет шаг. Спускается и поднимается монах по одной и той же тропинке. Вопрос состоит в следующем: существует ли пространственная точка, которую монах минует в одно и то же время суток, когда он поднимается и когда спускается? Я не спрашиваю, где эта точка, я спрашиваю, есть ли она в принципе!

Признайтесь, задача заставляет задуматься! Возможно, кому-то она покажется даже сложной. Хотя, может быть, у вас сейчас есть ощущение простоты, но вы не можете понять, в чем эта простота.

А теперь посмотрите на этот график! Ну, как? Естественно, что искомая точка неминуемо присутствует: это точка пересечения графиков. Изображая задачу, зрительно ее представляя, мы пришли к решению.

Разумеется, существует точка на тропинке, которую монах пересекает в одно и то же время суток, когда поднимается и когда спускается. Каждый день она может быть разной, но она есть! Для этого нам нужно было нарисовать график, представить вопрос наглядно.

Еще один возможный способ представления задачи – круги Эйлера. Говорят, математик Эйлер придумал свои знаменитые круги-диаграммы, когда обучал немецкую принцессу законам логики. Попробуем представить следующую задачу, используя кругл Эйлера. Представим себе следующую проблему.

 

Рис. 39. Буддийский монах

 

В компании существует отдел продаж и отдел маркетинга. Менеджеры отдела продаж продают своим клиентам по схеме: холодный звонок – коммерческое предложение – повторный звонок – ветреча – письменное предложение индивидуального решения – повторная встреча – заказ. Естественно, что на каждом этапе сделка может сорваться, какой-то этап можно перепрыгнуть, к какой-то стадии приходится возвращаться снова. За каждым из менеджеров по продажам закреплена своя территория.

Отдел маркетинга планирует рекламу и акции по стимулированию сбыта. Также маркетологи планируют и организуют конференции и обучающие семинары для потенциальных, новых и постоянных клиентов. Проблема заключается в том, что менеджеры по продажам не всегда говорят маркетологам, с какими клиентами они уже работают, с какими ведут предварительные переговоры. Также отдел продаж редко сообщает о пожеланиях клиентов и их жалобах, полагая, что маркетологи и так это должны знать. Отдел маркетинга, в свою очередь, не всегда оповещает менеджеров по продажам о готовящихся рекламных и стимулирующих акциях. Также результаты исследований, проводимых отделом маркетинга, носят внутренний, закрытый характер и, если и выходят вовне, то попадают на стол генерального директора, но не в руки менеджеров по продажам.

 

Таков общий рисунок проблемной ситуации. Кстати, она вам ничего не напоминает? Давайте попробуем применить круги Эйлера для наглядного обозначения проблемы. Площадь кругов – это информация, которая появляется у отдела маркетинга и отдела продаж соответственно. Естественно, сейчас круто пересекаются но не совпадают.

 

Рис. 40. Пересечение отдела маркетинга и отдела продаж

 

Для того чтобы открыть замок, иногда нужно просто пошевелить ключом и попробовать разные положения. Давайте нарисуем несколько сочетаний, каждое из которых может символически предлагать решение проблемы.

 

Рис. 41. Отдел маркетинга внутри отдела продаж

 

В центре отдел маркетинга, его окружает отдел продаж, которые и контактирует с клиентами. Все действия отдела маркетинга происходят через отдел продаж. Плюс: менеджеры по продажам знают желания и цели отдела маркетинга. Минусы: не вся информация извне может возвращаться во внутренний круг, к маркетологам; маркетологи теряют живую связь с внешней средой и становятся кабинетными (рис. 42).

Два полукруга соединены общей границей. Каждый отдел контактирует по своим задачам с рынком. Что может быть этой чертой? Ведь сразу возникает такой вопрос. Помните, в начале главы, посвященной лидерству и команде, мы говорили, что самым главным вопросом лидерства является вопрос границ.

 

Рис. 42. Четкая граница между отделом маркетинга и отделом продаж

 

Что может быть данной границей контакта? Наши версии: компьютерная программа, в которой учитываются все взаимодействия с клиентами и которая доступна всем; специальный координатор, согласующий действия отдела маркетинга и отдела продаж (таким координатором может быть и коммерческий директор, которому подчиняются оба отдела).

Как мало действий с нашей стороны, и как много мыслей в нашей голове! В каждой простоте есть свое очарование. Представление задачи в виде кругов Эйлера натравляет нашу мысль по нескольким тропкам, каждая из которых может оказаться в результате дорогой к успеху в бизнесе. Вы можете самостоятельно продолжить экспериментировать с кругами, а мы двигаемся дальше.

14.4.2
Представление задачи в виде классификации

Сколь простой, столь же и эффективный способ отобразить управленческую проблему – классифицировать ее, то есть отнести к определенному классу. Вы заметили, что ваши подчиненные начинают опаздывать, приказы выполняют, но иногда не в нужный срок. Вы берете лист бумага и начинаете классифицировать причины дисциплинарных нарушений.

После такой классификации мы можем взглянуть на проблему системно и проанализировать вероятность каждого блока классификации. Без классификации мы могли упустить какой-нибудь важный, но не замеченный сразу момент. Кстати, вы, наверное, заметили, что мы на рисунке для вас пару пустых квадратов оставили. Что скажете? Классификация остается открытой, ее можно развивать.

 

Рис. 43. Классификация причин дисциплинарных нарушений

 

Частным случаем классификации является построение иерархического древа. Для того чтобы ответить на вопрос, «является ли муравей животным?», нам всего лишь необходимо построить иерархическое древо. Для того чтобы понять, где происходит нарушение информационных и управленческих потоков, нам также может быть очень полезно иерархическое древо структуры компании, только не идеальное (то, что нам хотелось бы), а реальное (то, что есть на самом деле). Мы не всегда готовы взглянуть в глаза реальности, что может делать наше управленческое решение неправильным.

Мы не ограничиваемся классификацией и предлагаем вниманию еще один способ стимулирующего представления задачи.

14.4.3
Построение матрицы (таблицы)

Иногда вам может значительно помочь стимулирующее представление задачи в форме матрицы. Попробуйте решить данную задачу в уме!

Трое молодых людей – Фред, Эд и Тед – женились на Джоан, Салли и Викки (не обязательно в таком порядке). Джоан, будучи сестрой Эда, живет в Детройте. Фред не любит животных. Эд весит больше, чем муж Викки. А у мужа Салли есть хобби – разводить сиамских котов. Фред тратит на регулярные поездки от своего дома в Энн-Эрбор до работы в Детройте свыше 200 часов в год. Кто на ком женат?

Ну как? Все не так-то просто.

А теперь давайте создадим матрицу.

 

Рис. 44. Джоан и Фред

 

Всякое представление задачи указывает вам на путь решения, что нам и нужно. Данная таблица показывает, как решать задачу, и все становится просто. Какие типы бизнес-задач можно представлять в виде таблиц? Да множество! Мы даже не подозреваем, сколько!

К примеру, вы хотите понять, какие у вашей компании существуют возможности дополнительного воздействия на клиента?

Отлично! Перечислим для себя все возможные маркетинговые коммуникации:

♦ PR;

♦ Реклама;

♦ Стимулирование сбыта;

♦ Директ-маркетинг;

♦ Телемаркетинг;

♦ Личные продажи;

♦ Интернет-маркетинг;

♦ Использование агентов влияния;

♦ Спонсорство;

♦ Событийный маркетинг;

♦ Оригинальные формы.

 

Используя данные маркетинговые коммуникации, мы можем воздействовать на своих клиентов. Сейчас для многих уже известно понятие «ИМК» – интегрированные маркетинговые коммуникации. Все способы контакта с клиентом должны быть согласованы между собой. Это кажется очевидным.

Каждая маркетинговая коммуникация производится с определенной целью или суммой целей. Давайте вспомним эффекты и цели маркетинговых коммуникаций.

 

Рис. 45. Цели и эффекты маркетинговой коммуникации

 

А теперь построим глобальную таблицу, целью которой является выработка правильной стратегии маркетинговых коммуникаций. Кстати, если вы являетесь генеральным директором, вызовите своего менеджера по маркетингу (или по рекламе) и попросите его перечислить эффекты маркетинговых коммуникаций, а заодно их и расшифровать. Ставлю десять против одного, что с вероятностью 60 % он не сможет этого сделать в полном объеме. А если так, то как же он планирует маркетинговые коммуникации? Если вы сами являетесь менеджером по маркетингу, то задайте эти вопросы сами себе (только не забудьте закрыть книгу, перед тем как проверять себя на знание эффектов маркетинговых коммуникаций). И пока часть читателей занимается проверкой своих сотрудников или самих себя, мы построим таблицу сочетания маркетинговых коммуникаций и эффектов коммуникаций.

С этой таблицей можно работать последовательно, двигаясь от базового уровня до самого продвинутого и сложного (о существовании которого, признаться, я сам только догадываюсь).

 

Рис. 46. Соотношение между маркетинговыми коммуникациями и их эффектами

 

Уровень первый.

Первый шаг. Отметьте в строке № 1 те маркетинговые коммуникации, которые вы считаете приоритетными в настоящее время.

Второй шаг. В столбце № 2 отметьте те эффекты, на которые вы рассчитываете.

Третий шаг. Теперь в таблице в нужных пересечениях отметьте, за счет каких маркетинговых коммуникаций вы будете добиваться того или иного эффекта.

Четвертый шаг. Пропишите конкретные маркетинговые усилия, соответствующие поставленным задачам.

Уровень второй.

Первый шаг. В строке № 1 пометьте временную приоритетность маркетинговых коммуникаций.

Второй шаг. В столбце 2 отметьте временную приоритетность всех маркетинговых коммуникаций.

Третий шаг. На пересечении столбцов и строк напишите конкретные маркетинговые меры.

Ну, как вам наши таблично-матричные методы?

14.4.4
Наложение на систему координат

В голове рождается вопрос. Содержание ли влияет на форму или форма оказывает влияние на содержание? Да, так иногда думаешь, что все вопросы уже давно заданы. Их просто нужно задать самому себе и дать себе ответы. Но разве это просто?

Любой метод стимулирующего представления задачи – это форма, в которую облекается содержание. Но мы не устаем повторять, что именно форма направляет движение нашего мышления по содержанию. Наложение на систему координат – это наглядный метод который использует практическое большинство школ менеджмента и лидерства. В чем его основная суть?

Представьте себе, пожалуйста, квадрат, нарисованный на бумаге. Эта двухмерная пространственная задача не представляет особых сложностей для нас. Теперь представьте себе куб. Уже сложнее, но все-таки можно. Это трехмерное пространственное мышление. Но мы не можем представить себе четырехмерное пространство, не включая категорию времени. А если прибавить время, то что это будет? Движущийся куб! Мы также можем представить себе это. Но наше представление будет носить характер фрагментарности. Только хорошо развитое (или данное природой) воображение может позволить себе представление перемещающегося куба во всех деталях. Что для нас все это значит? Как это связано с поиском решении? Да так, что критериев восприятия ситуации не должно быть больше трех (трехмерное пространство). Ну, а два критерия – лучший вариант с точки зрения восприятия и усвоения.

Мало кто может представить – это пятимерное пространство. Вспоминается притча про Чарли Чаплина и Эйнштейна. После просмотра фильма Эйнштейн написал Чаплину: «Ваш фильм “Золотая лихорадка" будет понятен каждому. Вы – гениальный человек»! Чаплин ответил Эйнштейну: «Вы создали теорию относительности, которая практически никому не понятна, и вы – гениальный человек»! Так что у нас есть выбор: либо – понятное всем, либо – понятное избранным! Это два пути лидера! Первый путь позволяет властвовать над массами, второй путь дает возможность управлять элитой. Вы можете вспомнить примеры этих двух видов лидерства? А какой вы выбираете?

Что же касается именно стимулирующих представлений задачи, то здесь любая модель, которую мы строим для поиска решения, должна быть простой и практичной. Наше заявление достаточно смелое, но оно обосновано прошлым опытом. Сложные модели мало используются.

Чтобы воспринимать и исследовать реальность или часть реальности, нам нужны категории, нам нужны критерии. Нам нужна система координат! Наконец-то мы подошли к сути данного метода. Приведу пример использования системы координат на модели Камеруна и Куинна. Допустим, вы задумались над тем, а какая корпоративная культура в вашей компании или в вашем отделе. Корпоративная культура – это определенная атмосфера, явные и неявные нормы, демонстративные и глубинные принципы. Даже если вы как лидер говорите, что у вас нет никакой корпоративной культуры, значит, такова ваша корпоративная культура. Игра без признания правил – это тоже правило. Игра без правил – это также правило. Здесь серьезная взаимозависимость между лидером и культурой. Лидер определяет тип культуры, культура определяет тип лидерства.

Сначала разберемся с осью абсцисс. Один полюс – это гибкость и дискретность. Второй полюс – стабильность и контроль. То есть в компании может быть преобладание усилий, направленных либо на обеспечение гибкости и дискретности, либо на поддержание стабильности и контроля. Ось ординат представляет собой также два полюса: внешний фокус внимания и дифференцинация и внутренний фокус внимания и интеграция. В результате у нас получается двухмерная (самая простая и, тем самым, желанная) модель. Отдавая дань авторам, оставим ими данное название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Название модели действительно хорошо отражает ее суть, но, к сожалению, по-русски звучит достаточно тяжеловато.

 

Рис. 47. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

 

Итак, у нас получается четыре типа корпоративной культуры: адхократия, клан, иерархия, рынок. Если брать общую тенденцию, то часто компания начинается с нескольких человек – энтузиастов, у которых есть хорошие идеи и желание их реализовать. Затем идет движение к клану, где очень важен командный дух и единение усилий. Затем по мере роста компании необходимо навести определенный порядок, что приводит к иерархии. И следующим шагом является концентрация на рыночных отношениях. Такое движение от адхократии к клану и через иерархию к рынку не является догмой, но встречается достаточно часто. У вас может быть свой путь. Вы – лидер, вы определяете направление движение компании.

Если вы сейчас задумываете создать свою компанию, то вы, я уверен, вольны самостоятельно решать, какую корпоративную культуру вы будете пестовать, какие принципы будут для ваших последователей и подчиненных определяющими. Если вы сейчас являетесь действующим лидером в компании, то почему бы вам не задать пару-тройку важных вопросов? Вопрос первый. «Какая сейчас в нашей компании корпоративная культура»? Вопрос второй. «Насколько существующая в компании корпоративная культура способствует результативности компании»? И вопрос третий. «Куда направлять свой взгляд, к какому типу культуры двигаться в дальнейшем пли все оставить, как есть»?

И скажите мне, что эти вопросы для вас как для лидеров не важны! Да, бог с ним, мне-то вы можете это сказать. А вот себе можете?! Знаете, лучший способ изучить систему заключается в создании ее модели. Что такое корпоративная культура? Это некая система социальных связей, которая создает порядок из хаоса. Да, да, именно так! Здесь можно предложить такое сравнение. Кому пли чему биологические существа (системы) должны быть благодарны за возможность к самоорганизации? Генетическим кодам! А каким образом поддерживается самоорганизация социальной системы, в частности, компании? Посредством корпоративной культуры, которая, по сути своей, является ДНК компании! Итак, начнем с адхократии и конспективно процитируем авторов данной модели.

 

Адхократическая культура (ad hoc (латынь, язык, на котором говорили в Римской империи) – «по случаю»).

♦ Ключевые ценности: новаторские, инновационные решения, предложения, которые опережают время; разработка новых продуктов; создание более совершенных услуг; поощрение творчества; работа на передовых рубежах.

♦ Структура организации видится как временная, специализированная, динамичная организационная единица; структуры можно быстро реконфигурировать под новые обстоятельства.

♦ Главная цель компании – ускорение адаптивности, обеспечение гибкости в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и перегрузка информацией.

♦ Эффективные лидеры: умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск.

♦ Критерии эффективности: результат на передовом рубеже, творчество, рост.

♦ Теория менеджмента: новаторство вынашивает новые ресурсы.

♦ Адхократия видится нам как творческая лаборатория, созданная для по лучения прибылей.

 

Клановая культура.

♦ Ключевые ценности: разделяемые всеми ценности и цели, сплоченность, соучастие; отпущение организации как «мы», бригадная работа программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними; делегирование полномочий как способ вовлечения людей в командную работу.

♦ Эффективные лидеры: мыслят как воспитатели, пособники, родители.

♦ Критерии эффективности: сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов.

♦ Теория менеджмента: участие укрепляет преданность делу.

 

Иерархия (бюрократия).

♦ Ключевые ценности: правила, специализация; система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет.

♦ Эффективные лидеры: хорошие координаторы и организаторы, наставники, хозяйственники.

♦ Критерии эффективности: рентабельность, своевременность, гладкое функционирование.

♦ Теория менеджмента: контроль способствует рентабельности.

 

Рыночная культура.

♦ Ключевые ценности: организация, функционирующая как рынок; проведение операций (обмены, продажи, контракты) с другими с целью достижения конкурентного преимущества; прибыльность, итоговые результаты.

♦ Эффективные лидеры: твердые хозяева и суровые конкуренты, соперники, производители.

♦ Критерии эффективности: рыночная доля, достижение цели, поражение конкурентов.

♦ Теория менеджмента: конкуренция способствует продуктивности.

Как вы видите, благодаря наложению проблемы или возможности на систему координат мы получаем удобную и практичную типологию ситуаций. Теперь нам нужно, во-первых, диагностировать, где мы находимся, и во-вторых, принять решение, куда двигаться далее.

Более того, на этом примере мы рассмотрели вопрос связи корпоративной культуры и лидерства. А это очень важный вопрос! Некоторые вообще его ставят во главу угла, когда начинают говорить о лидерстве. Прошу вас, подумайте об этом.

Подобным образом, используя наложение на систему координат, описано множество вопросов и проблематик лидерства и менеджмента. К примеру, поведенческая модель «внимание к людям – внимание к задачам». А SWOT-анализ? Разве не тот же способ исследования ситуации применяется? Strengths — Силы. Weaknesses – Слабости. Opportunities – Возможности. Threats – Угрозы.

 

Рис. 48. SWOT-анализ

 

Вы раздумываете о движении вперед? Естественно. Удобная система координат. Надо задаться четырьмя вопросами. Что представляет в себе угрозу вашей компании со стороны внешней среды? Что извне дает вам определенные возможности? В чем внутренние слабости вашей компании? В чем ее силы?

Или давайте рассмотрим компанию с точки зрения отношения к изменениям и проведению инноваций.

 

Рис. 49. Отношение к изменениям

 

Полезно задуматься, как у вас сочетается заинтересованность в изменениях и в стабильности. Данную матрицу можно применить как к компании, так и к конкретному человеку. Кто вы в большей степени: анархист, консерватор, радикал или зрелый лидер? Естественно, хочется быть зрелым! Но кто я на самом деле? Кто я? Неразрешимый вопрос…

И не могу удержаться! Посмотрите, пожалуйста, на рисунок 50.

 

Рис. 50. Что это?

 

Как вы думаете, что отражает данная матрица? Вы, наверное, знаете. Нет? Тогда – это велико лепная загадка для вас!!!

Можно на этом не останавливаться и приводить новые примеры эффективного использования стимулирующего представления задач. Но я остановлюсь. Только подведу необычный итог. Мы нисколько не хуже и не глупее тех, кто создал данные моде ли, которые теперь служат на благо многим лидерам и менеджерам. Мы сами можем создавать подобные модели! Да, мы это можем делать! И мы будем это делать для того, чтобы лучше изучить управленческую ситуацию. Кто знает, может быть, кто-то из вас откроет новую страницу лидерства или менеджмента, предложив общественности свой способ рассмотрения управленческой ситуации?!

Значит, задача перед вами ставится следующая.

1. Вспомнить какую-!ибо актуальную управленческую задачу.

2. Применить один из способов стимулирующего представления задачи, а лучше пару способов.

3. Исследовать задачу и написать для себя 2–3 вывода.

Напоследок представляю вашему вниманию собственную матрицу обратной связи подчиненным.

 

Рис. 51. Таблица обратной связи

 

Данную таблицу можно использовать дли того, чтобы давать качественную обратную связь своим подчиненным и коллегам. Это очень важно!!! Если говорят, что в России две беды – дураки и дороги, то можно сказать, что в Управлении (в России) также две беды – контроль и обратная связь. Мы как менеджеры слабы в контроле происходящего, и мы как лидеры слабы в умении давать обратную связь. И если это не так, то вы заслуживаете искреннего уважения.

После тренировки можно перейти и к следующему этапу. Третьим шагом алгоритма поиска и принятия решения будут мыслительные усилия или мыслительные техники.

14.5. Мыслительные усилия (мыслительные техники)

Под мыслительными техниками будем понимать мыслительные усилия, направленные на создание вариантов решения той или иной Проблемы или Возможности (в сокращенном варианте – ПВ). Под Проблемой будем понимать неудовлетворительное состояние де л. Кепнер и Трегоу предлагают следующее определение проблемы: «отклонение от ожидаемого стандарта». Мак-Кримон и Тейлор определяют проблему как «разрыв между текущим и желаемым состоянием дел, то есть разрыв между тем местом, где мы находимся, и той точкой, где мы хотели бы быть».

Под Возможностью надо видеть новое желаемое улучшенное состояние дел.

Проблема – это лев, бегущий за вами, чтобы съесть вас.

Возможность – клад с драгоценностями, о существовании которого вы узнали только что.

Естественно, иногда Проблема и Возможность взаимосвязаны. Вы идете за кладом, а за вами крадется враг. Но все-таки наше мышление построено таким образом, что мы чаще видим проблемы и не замечаем возможностей. Разве вас удовлетворяет такое положение дел? Конечно, нет.

Серьезное и важное дело мы затеяли – взяться за мыслительные техники, отправиться в путешествие за сокровищами собственного мозга. Не все дойдут до конца, но кто дойдет, будет щедро вознагражден. В путь!!!

14.5.1
Мыслительная техника «Обратная установка»

В чем основная мысль? Вы формулируете управленческую проблему или возможность. Затем прописываете основные установки, существующие в вашей компании или в вашей голове (а если вы владелец то это практически одно и то же) относительно данного пункта. После этого пытаетесь обратить эти установки, произвести некоторый реверс, движение в обратную сторону. Следующий ваш мыслительный шаг – попробовать применить обращенные установки по отношению к ПВ. Не получается применить одно, попробуйте другое, не выходит и это, пробуйте следующее. Здесь вы движетесь по спирали. И помните об ассоциативности нашего мышления.

Знаете, как была изобретена виагра?.. Изначальное предназначение – стимулирование сердечной деятельности. В общем, достимулировались, и неплохо. А как был изобретен динамит? Тоже случайно. Так что не бойтесь, если ваша мысль отошла от первоначального плана.

Мыслительные техники предназначены именно для новых продуктивных идей, а будут ли эти идеи рождены строго по плану или будут неожиданными – для нас не суть.

 

Итак, еще раз алгоритм обратной установки:

1. Сформулировать ПВ;

2. Сконцентрироваться на основных установках относительно ПВ. Пусть таких «непреложных» истин будет 7–9;

3. Обратить установки, переформулировать с точностью до наоборот; хотя не обязательно всегда их переворачивать, можно просто изменить направление;

4. Применить обращенные установки к ПВ (это не так просто, зато подчас очень результативно);

5. Выбрать наилучшее решение.

 

Давайте возьмем несколько примеров. Для начала – классика управленческого решения. Генри Форд перевернул классическую установку производства: «Рабочий должен переходить от одного изделия к другому, чтобы выполнять свою работу». Установка Форда: «Изделие должно переходить от рабочего к рабочему». Так получился конвейер. В самом деле, давайте признаем, что здесь была перевернута и другая, не менее важная установка: «Настоящий специалист должен делать все от начала до конца». Нет. Обратная установка – «специализироваться надо на чем-то одном». И получается, каждый специалист (возможно, на данное и определенное время) в сравнительно небольшом количестве операций.

«Для того чтобы хорошо продавать продукт, его необходимо рекламировать». Сделаем реверс. Для хороших продаж надо не рекламировать товар. Вы знаете такие примеры? Разумеется, да! В России уже прошел бум продаж по рекомендациям (к сожалению, с достаточно негативным оттенком). Система Rainbow не рекламируется и не продается в магазинах. Так говорят продавцы этих систем, и говорят с гордостью. Продажи осуществляются только за счет личных рекомендаций. Только прошу вас, не путайте сетевые продажи и продажи по рекомендациям. Да, иногда они пересекаются, но отнюдь не всегда.

Небольшое отступление. Я встречал немало руководителей, которые, увы, очень серьезно заявляли, что терпеть не могут рекламу по телевизору и постоянно ее переключают. Они уподобляются продавцу-вегетарианцу в мясной лавке, который каждому клиенту говорит: «Терпеть не могу мяса, в нем никакой пользы».

Возьмем еще одну установку: «Для того чтобы товар продавался, он должен быть в наличии». Казалось бы, непреложно, неприступно и неопровержимо. А вот и опровержимо! В американских магазинах игрушек в период рождественских покупок (а вы, наверное, в курсе, что на этот период приходится бешеный объем продаж) как-то раз специально не поставили на прилавки раскрученную в средствах рекламы игрушку. Зачем так сделали? Представьте себя на месте родителя, который идет за рождественским подарком своему ребенку и… не находит того, что так ему хотел купить, а возможно, даже обещал (или намекал). Вы приобретаете что-то другое и, вполне вероятно, не расстаетесь с мыслью купить и задуманное, но только чуть позже. В реальности так и было. Множество родителей купили другие подарки, затем после Рождества пошли еще раз в магазин игрушек и купили задуманное.

Еще одна установка – «В позиционировании важны центровые преимущества». Что такое центровые преимущества? Есть аксиома, что при выделении отличительных устойчивых преимуществ важно сосредоточиться на основных выгодах, которые дает ваш продукт. К примеру, если это обезболивающие таблетки, значит, надо кричать на каждом углу о том, как они обезболивают. Не тут-то было. Талинолон завоевал огромную долю рынка именно потому, что основным девизом рекламной кампании было сообщение, что он не раздражает слизистую оболочку. Казалось бы, не так это и важно. Так нет. Это свойство пришлось многим по душе. А то, что таблетки действительно хорошо обезболивают, не вызывало сомнений. Может быть, потому, что потребитель доверяет тем продуктам, в которых даже второстепенные пункты продуманы и проработаны. «Ну, уж о главном они точно позаботились!»

На этом пытаются играть и в обратную сторону. Была в свое время по телевизору реклама но-шпы. Звучала она примерно так: «Нет скидки. Без вкуса лимона и апельсина. Нет подарков. Мы просто лечим от боли». Это центровое позиционирование. Так же, как у Coca Cola. Сейчас – «все будет кока-кола». Раньше – «всегда кока-кола». А еще раньше – «первоклассный напиток». Некоторые считают, что самый первый вариант был самым лучшим. В этом есть резон! Итак, производители но-шпы, учитывая готовность людей реагировать на второстепенные характеристики как на главные и принимать на основании первых решение, сделали финт ушами (и неплохой финт, надо сказать): «Мы знаем вашу слабость попадаться, подпадать под влияние манипуляций. Вы имеете право на это. Но может, все-таки просто купить то, что действительно вам нужно». Мне кажется, в этом истинное послание их рекламного ролика.

Другой пример обращения начальной установки про позиционирование (если вы не забыли, о чем мы). «Наш кофе собран в высокогорье». На вкусовые качества кофе никак не влияет, собран он на равнинах или на высокогорье. Это факт. Люди с удовольствием и с большой охотой покупают кофе, собранный на вершинах гор. Это факт. Есть два факта, которые противоречат друг другу. Просто один факт из сферы логики, другой – из области эмоций. И они отлично уживаются в нашем непростом мире. Иногда надо менять изначальные установки.

Еще одна установка: «Для того чтобы клиент приобрел в магазине вещь, его надо побудить к этому». И что же сделала в свое время сеть магазинов «Компьютерный мир» (та, что в Петербурге)?

Изящный в своей ненавязчивости слоган: «Приходите к нам просто так, чтобы быть в курсе». Сотый раз повторяю владельцам магазинов: напишите на стенах крупными буквами: «Вы не обязаны у нас покупать, просто рассматривайте, что вам нравится, и принимайте решение сами». Реверс изначальной установки звучит так: «Дайте возможность вашим клиентам не покупать, и они сделают то, что вы хотите – купят».

Обратим нашу изначальную установку «Чтобы что-то понять, надо это тщательно изучить». Скажем наоборот: «Достаточно нескольких примеров, чтобы ухватить суть». Уверен, суть вы уже ухватили. Так что переходим к другой мыслительной технике.

14.5.2
Мыслительная техника «Случайные ассоциации»

У вас есть управленческая проблема или возможность? У вас их море!!! Возьмите одну из них. Сформулируйте.

Действуйте в соответствии с алгоритмом.

1. Сформулируйте ПВ.

2. Возьмите книгу, откройте ее. Любую книгу откройте на любой странице и ткните пальцем, не глядя на страницу, на любое слово. Желательно, чтобы это было существительное, но если вам досталась другая часть речи, тоже сойдет.

3. Продуцируйте ассоциации с этим словом, все, что придет в голову. Главное, чтобы это были разнообразные ассоциации.

4. Связывайте каждую ассоциацию с вашей ПВ.

5. После того как вы связали ассоциацию со своей ПВ, необходимо предпринять усилия (если данный процесс вам свойствен и не отторгается вашим замечательным эго). Задавайте себе один и тот же вопрос на разные лады: «Как заставить данную связь работать?»

Приведем пример. Я занимаю должность директора магазина, который специализируется на кафельной плитке и сантехнике. Мой магазин ориентируется преимущественно на богатого и эксклюзивного клиента (учитывая, что еще в наш магазин подчас заходит клиент типа стандарт и иногда – эконом-клиент). Я не могу сказать, что мои дела идут плохо, но я также не могу похвастаться, что у меня сейчас стремительный рост. Знаете, такое бывает: вроде все нормально и все по плану, но… что-то не так.

Пункт 1. Итак, моя ПВ следующая: как увеличить привлекательность магазина для клиентов?

Пункт 2. Мне достается слово «самолет».

Пункт 3. Начинаю плодить ассоциации. Кстати, лучше будет, если ассоциации будут парными. К примеру, самолет «старый – новый», «летает – падает», «западный – российский», «пассажирский – военный», «маленький – большой», «для перевозок пассажиров – частный», «с пропеллером – без него», «красивый – некрасивый».

Пункт 4. «Старый – новый». Не слишком ли я много уделяю внимания новым клиентам в ущерб старым? А может, все наоборот? Может быть, стоит разработать специальную, привлекательную для клиента программу, которая дает дополнительную возможность клиенту? Но какую? Мои размышления заходят в тупик, и я начинаю прорабатывать новую ассоциацию. «Летает – падает». Эта пара приводит меня к другой ассоциации: «взлетает – садится». Наверняка есть этапы, на которых мой персонал взлетает в глазах клиентов, но также существуют этапы, на которых персонал падает (иногда даже в лужу). Надо подумать. Ищем дальше. «Пассажирский – военный». То есть товары для обычных потребителей и плитка для специальных нужд (к примеру, камеры пыток в застенках КГБ, облицованные гранитокерамикой). Если серьезно, в Министерство обороны сложно пробиться, наверняка там все лоббировано. Но кто знает?! Если ты видишь, что дверь закрыта, то это вовсе не значит, что это так. Подумаю об этом позже.

«Маленький – большой». Специальные предложения для больших партий? Это и так есть, все это уже есть. Дальше… «Корпоративный (для пассажиров) – частный». Так-так-так… В частном самолете можно делать все, что угодно… Так-так… летать куда угодно (и с кем угодно). А если, чем черт не шутит, дать клиенту возможность каким-либо образом уже в магазине распоряжаться товаром? К примеру, можно в компьютере посмотреть различные варианты оформления ванной комнаты. Причем без навязчивого обязательного присутствия продавца. У клиента будет выбор – позвать продавца или путешествовать по миру ванных комнат самостоятельно. Нет. Что-то мне это не очень нравится. Поехали дальше. «С пропеллером – без него». Пропеллер заметен, потому что двигается. Люди автоматически реагируют на движения. Мне рассказывал представитель компании, которая занимается продажей и установкой кондиционеров, что на выставке многочисленных посетителей привлекает незамысловатый трюк с шариком. Из кондиционера дует воздух на привязанный шарик. Шарик крутится и вертится. Это хорошо заметно со стороны, и люди подходят ближе к стенду. Что-то в этом есть.

Пункт 5. Применим данную ассоциацию. Попробуем организовать движение в салоне! Каким образом? Льется вода? Можно, но слишком просто. Но все-таки можно. Люди любят смотреть на воду и на огонь. Вода, огонь, земля и воздух – четыре стихии. Может быть, это как-то использовать? Вспоминается попытка определенных сигарет выйти «под прикрытием». Четыре сорта сигарет, четыре стихии. Красивая мысль. Только не помню названия сигарет. Попытка оказалась неудачной. Нам бы в России что попроще. Возвращаемся к движению и четырем стихиям. Надо это продумать.

Вот в таком духе я предлагаю вам иногда задумываться о насущных вопросах. Я уже слышу возражение некоторых серьезных людей в дорогах костюмах (да и в дешевых тоже), что, дескать, будем мы заниматься такой ерундой! Что мы, дети, что ли?! Ну, что тут ответить!? А не полной ли ерундой является то, как мы с серьезным лицом и полной уверенностью принимаем решения, которые ведут нашу компанию к серьезным убыткам, снижению качества, потере клиентов?! Разве не бывает такого?! Да еще как часто!

Применив какую-либо из мыслительных техник, вы не найдете сразу правильного управленческого решения, знайте, что иногда нужно время для бессознательной переработки материала, то есть, для инкубации. И, как вы понимаете, существует еще множество разнообразных мыслительных техник, с частью из которых вы можете ознакомиться на нашем сайте recont.ru (это ни в коем случае не реклама, ведь могут же найтись люди, которым действительно интересно).

14.6. Инкубация

Научная психология мышления неопровержимо доказала, что подчас нужно время, чтобы наше бессознательное взяло на себя обязательство вслед за сознанием искать решение. Принцип достаточно простой. Если вы чувствуете, что вложили много (времени, энергии), а не получили пока ничего, значит, ваши умственные инвестиции принесут вам прибыль не в краткосрочном, а в долгосрочном периоде. Надо довериться своему бессознательному и заняться чем-то другим, переключить внимание. Решение обязательно придет! Но «Бога надо просить, а черту только намекни»! Нужно старание на предыдущих этапах. В целом, иногда полезно отложить поиск решения или принятие окончательного решения…

14.7. Инсайт

Вам приходит решение. Неважно, где оно приходит и как. Главное, что оно у вас есть. Инсайт не обязательно сопровождается светящейся аурой над вашей головой и приобретением умения ходить по воде. Вы даже можете не заметить, как так случилось, что уже прорабатываете детали своего нового решения. Все-таки инсайт – это не всегда оргазм. Я подчеркиваю: «не всегда», значит, возможность есть. Это еще называется «Ага»-реакцией, когда мы вскрикиваем: «О, понял»! К вам пришло решение. И тут вспоминаются слова Оскара Уайльда: «Трагедии бывают двух типов. Одни – когда вы не получаете желаемого. Другие – когда вы его получаете». Что же делать с тем богатством, которое называется новое решение? Для начала проверить на возможные ошибки, а затем применить всю силу вашего лидерства, чтобы воплотить в жизнь.

14.8. Проверка на ошибки

Тут надо остановиться и набрать побольше воздуха в легкие. Потому что мы сейчас нырнем в такие глубины! Глубины, которые вам и не снились!

Немного похвастаюсь. Я забыл представиться. Если вы у меня спросите, что я считаю своим коньком, какие темы я наиболее глубоко изучил, то я вам скажу, что одна из этих тем – психология поиска и принятия решения! Это моя любимая тема. Я вплотную и скрупулезно ее изучаю, как минимум, последние лет десять. Так что призываю прислушаться. Да, еще надо отметить, что если вы спросите у меня, какая тема представляет для меня самую большую загадку, и в какой области я знаю меньше всего, то я вам отвечу – психология поиска и принятия решения!

14.8.1
Выбор незначимых критериев

Представьте себе ситуацию. Скоро выборы президента. Есть описание трех кандидатов.

♦ Первый кандидат дважды отчислялся из колледжа, в студенческие времена употреблял опиум, сейчас каждый вечер выпивает литр виски и спит до полудня.

♦ Второй кандидат является героем войны, иногда по праздникам выпивает пиво, не курит, вегетарианец, любит свою жену, внебрачных связей не имеет.

♦ Третий кандидат связан с нечестными политиками и консультируется у астрологов. Имеет двух любовниц. Заядлый курильщик, каждый день выпивает от восьми до десяти бокалов мартини.

Кого вы выбираете? Подумайте немного и поставьте, пожалуйста, галочку.

Не удивлюсь, если второго кандидата. Но порадуюсь, если первого или третьего! Почему? Здесь дано описание трех исторических лидеров: Франклина Рузвельта, Уинстона Черчилля и Адольфа Гитлера. Если вы выбрали второго кандидата, то знайте, что это Гитлер. Первый – Черчилль. Третий – Рузвельт. Вот так вот. Почему люди совершают ошибки при принятии решений? Потому что все совершают ошибки. Но как их избежать? Согласитесь, знание вооружает. Зная возможные ошибки, вы можете их предвосхитить и избежать. Ту ошибку, которую вы сейчас совершили (или не совершили), можно назвать выбором незначимых критериев.

Ошибки, ошибки, ошибки! Человеку свойственно ошибаться. Или вот так: «В поисках истины свойственно ушибаться»! Этот раздел предназначен для тех, кто понимает, что может ошибиться, но не хочет ушибиться. Мы все ошибаемся. И очень важно не бояться ошибок. Иначе превращаешься в премудрого пескаря или в человека в футляре, который говорит: «Как бы чего не вышло». Это страшнее, чем не ошибиться. Лучше жалеть о том, что сделал, чем о том, что не решился сделать. Просто жизненно необходимо разрешить себе ошибаться! Говорят, что учиться надо на своих ошибках. Это правило красивое, но слабо выполнимое. На чужих ошибках не учишься, на них смотришь либо со злорадством в силу собственного нравственного несовершенства, либо с сочувствием. Их видишь, но они не становятся твоим опытом. Мне нравится другая фраза. «Учиться надо на своих ошибках, а на чужих зарабатывать деньги»! Эта книга как раз для того, чтобы заработать больше денег, если мы говорим о лидерстве в бизнесе. Собственная ошибка, пережитая и признанная самим собой, становится частью нашей личности, она нас обогащает. Мне кажется, что первый шаг к любому серьезному изменению заключается в том, что человек сам себе (даже другим не надо) говорит: «Я ошибся». Как только вы это сказа ли, вы готовы к изменению. Иначе вам некуда идти, потому что там, где вы есть, вас все устраивает.

«Опыт – это то, что мы получаем тогда, когда мы не получаем того, что хотим». Давайте воспользуемся этим опытом. Нам нужно разрешить себе ошибаться и постоянно учиться делать выводы из пройденного. Это парадокс. Нам нужно одновременно избегать ошибок и разрешать себе их. Именно так. Избегая ошибки, разрешай себе ошибаться!

Необычайная важность такой темы, как принятия решений, не может подвергаться сомнению, потому что это непреложный факт, подобный тому, что мы должны принимать решения, управляя автомобилем. Мы принимаем решения, какой автомобиль купить (стратегическое решение), по какой дороге поехать, чтобы не попасть в пробки (тактическое решение), в какой ряд перестроиться при маневрировании (оперативное решение). Вы будете с этим спорить? Даже чтобы ответить на этот вопрос, вам необходимо принять решение. Каждый год, по официальной статистике, в России погибает в автомобильных катастрофах 35 ООО человек!!! Просто результаты кровавой и беспощадной войны! На это можно закрыть глаза, но будет ли это правильным решением? Мы все сами виноваты. Мы принимаем неправильные решения. Если я разрешаю себе ездить со скоростью 180 км/ч по нашим дорогам (да даже не по нашим!), я совершаю стратегическую ошибку, потому что у меня не хватит никакой реакции на оперативное принятие решений в аварийной ситуации. Другое дело, что, зная это, я все равно жму на газ. Логическое решение нацелено на снижение риска, а эмоциональное на то, чтобы рисковать. Человек. Ну, что тут еще сказать. Но, предупрежден, значит вооружен.

В России ежегодно терпят крах около 40 ООО реально действующих компаний (мы сейчас не говорим о подставных компаниях). Вы спросите меня, откуда эти данные? Это мои собственные оценки. И вы не сможете ни подтвердить, ни опровергнуть эти данные, что еще раз подтверждает высокий коэффициент неопределенности бизнес-среды, в которой мы находимся. А если вы поверите в эти цифры, то совершите ошибку.

Поэтому особо важно знать общие закономерности принятия управленческих ошибочных решений. Об этом и идет речь…

Странно, но человеческие ошибки привлекают подчас больше внимания, чем примеры успешной деятельности. «Все счастливые семьи похожи друг на друга, все несчастные семьи несчастливы по-своему», – цитирую по памяти. История ошибок более показательна. И это объяснимо: когда дела идут гладко, сложно точно сказать, что является определяющим фактором успеха. Когда мы спотыкаемся, мы точно знаем, где произошло падение (я знаю, что и с этим тоже можно поспорить). В свое время неправильная рекламная кампания водки «Флагман» – «Имеешь право!» – репозиционировала продукт, сдвигая его из класса премиум в класс «для работяг». Я могу ошибаться, но кажется, это ошибка принятия решения в выборе рекламной кампании.

Основатель компании Digital Equipment Corporation (DEC) Кеннет Олсон, приведший компанию на вершины, а себя на обложку журнала Fortune, позднее совершил непростительную ошибку, заявив, что «нет причин для того, чтобы у человека дома был компьютер». «На вершине всегда есть место, потому что те, кто туда добирается, засыпают и скатываются вниз». Олсон принял ошибочное решение. Но знал бы, где упасть, соломки бы подложил. Философ Серен Кьеркегор говорил: «Трагедия жизни в том, что ты можешь понять ее только в ретроспективе, а жить должен в перспективе». Ошибки видны после того, как их совершают. Умение давать точные прогнозы – уде л избранных и шарлатанов. Первые больше молчат, вторые громко кричат. Продолжим список известных ошибок решения задач и принятия решений.

14.8.2
Применение незначимой информации

Ответьте, пожалуйста, на один вопрос. В ящике комода лежит 110 носков, черных и коричневых. Количественное отношение между черными и коричневыми носками 5 к 6, то есть на каждые пять черных приходится шесть коричневых. Вы с закрытыми глазами достаете носки по очереди, по одной штуке. Кладете носок на стол, и только потом смотрите, что достали. Потом закрываете глаза и достаете очередной носок. Сколько носков надо достать, чтобы получилась нормальная пара? Подумайте. Кто-то пишет 51, кто-то 10.

Если вы действительно стали думать, вы допустили еще одну ошибку – применение незначимого информации. Она отличается от первой тем, что здесь мы учитываем ту информацию, которая является простым шумом, создающим помехи, тратим на это время и энергию. В первом же случае мы неправильно выбираем сам критерий при принятии решения. Так какой травильный ответ? 3! Если первые два носка разного цвета, то третий, так как цветов только два, будет совпадать с одним из них. В каких ситуациях принятия решения вы используете незначимую информацию?

14.8.3
Влияние предыдущих установок

Отгадайте загадку.

 

Рис. 52. Участок земли

 

У крестьянина было 4 сына и надел земли, изображенный на рисунке. Крестьянин был уже стар и решил отдать свою землю сыновьям. Но он не хоте л никаких раздоров между сыновьями из-за того, что получатся разные наделы для каждого. Поэтому крестьянин собрал всех своих сыновей и сказал: «Вы получите мою землю, если разделите надел на 4 цельных, равных по площади, размеру и по форме участка». Итак, вопрос вам понятен! Как разделить фигуру на рисунке на четыре цельные, равные по площади, размеру и по форме части? Не торопитесь смотреть в ответы! Попробуйте правильно структурировать задачу.

Итак, для тех, кто все-таки не ста л сам придумывать ответ, сделаю следующее направляющее замечание. Раздробите каждый маленький квадратик (фигура состоит из трех квадратов) на четыре четверти. Теперь посмотрите, что получилось. И если высказывание «полководец не принимает решение, полководец разглядывает победу» существует, то оно применимо именно к данной ситуации. Разглядите победу. Всмотритесь в то, что получилось, и наверняка вы увидите решение (рис. 53).

Правильное решение: 10-6-7, 3-4-8, 5-1-2, 9-11-12. Правильная структуризация задачи приводит к ее решению!

Продолжаем геометрические путешествия. Посмотрите на следующий рисунок! А теперь разделите то, что вы видите, на 6 равных частей (здесь длинная сторона в два раза длиннее, чем короткая) (рис. 54).

Ну как, получается? Думайте, думайте, думайте! Если на стенах офисов Coca Cola написано: «Если вы не позаботитесь о своем клиенте, то о нем позаботится кто-то другой», то на стенах офиса Microsoft начертано:Thinking. Думайте! Кстати сказать, вот она, корпоративная культура!

 

Рис. 53. Дробленый участок

 

Рис. 54. Разделить на 6 равных частей

 

А что написано на стенах вашего офиса? Надеюсь, там не наклеены календарики с фотографиями кошечек?!

Ну, как? Получилось разделить на шесть частей? Если нет, то вы находитесь под влиянием распространенной ошибки – влияния предыдущих установок. Тот подход, который пригодился вам три решении задачи о четырех братьях, создал в вашей голове определенную внутреннюю установку. Она включается три решении внешне похожих задач. Но ведь внешнее сходство не гарантирует внутреннего равенства. Разумеется, нет. Повторю задачу. Разделите то, что нарисовано, на 6 равных частей. Подсказка, как это часто бывает, в самом вопросе. Вы видите нарисованный контур. Его можно разделить на 6 равных частей? Нет проблем! (рис. 56)

Часто установки, созданные решением предыдущей ПВ, влияют на разрешение следующей. И это может быть ошибкой.

14.8.4
Ограниченность рамками задачи и/или внутренними барьерами

Если вы не знаете следующей загадки, то хочется спросить, вы случайно не с Луны свалились? Кстати, как там, на Луне? Есть следы американских астронавтов? Или их высадка все-таки была инсценировкой?

Перед вами квадрат из девяти точек. Вам необходимо пересечь все точки четырьмя линиями, не отрывая руки от листа и не проводя дважды по одной и той же линии (линии, разумеется, могут пересекаться). Или можно по-другому сказать, что нужно пересечь все девять точек одной ломаной линией, состоящей из четырех прямых.

 

Рис. 55. Девять точек

 

Частая сложность, с которой сталкиваются люди при решении тех или иных ПВ, заключается в том, что мы воспринимаем ситуацию в пределах самой ситуации. Но ведь часто никто не накладывает никаких ограничений. Мы сами – клубок сплошных ограничений. Ограничения внутри нас. Вот, к примеру. Представьте себе следующее. Вы берете стеклянную банку, чтобы видеть, что внутри. Кладете туда кузнечика, чтобы он прыгал. И накрываете банку картонкой, чтоб он не выпрыгнул. Не забудьте сделать в картонке маленькую дырочку, чтоб кузнечик не задохнулся. Теперь наблюдайте. Кузнечик прыгает, прыгает, прыгает, прыгает, прыгает и в какой-то момент перестает прыгать. Вы снимаете картонку, а он все равно не прыгает! Почему? Кузнечик выработал рефлекс барьера. Внешнее препятствие стало внутренним. Как говорил Ланцелот, «дракон не там где-то, дракон внутри нас», убить дракона! Это явление, когда внешняя преграда превращается во внутреннюю, называется выученной беспомощностью. Внешний барьер превращается во внутренний.

 

Рис. 56. Равные части

 

Внешний уже давно исчез, а внутренний остается надолго. Это один из возможных психологических механизмов появления бессознательного самоограничения. Могут быть и другие механизмы, но сейчас для нас главное другое – то, что мы сами себе создаем барьеры, сами накладываем ограничения.

Выйдите за пределы квадрата, и решение будет.

 

Рис. 57. Девять точек с решением

 

Этим примером мне хотелось продемонстрировать ограниченность рамками задачи и/или внутренними барьерами как еще одну ошибку принятия решения и решения задач. Разумеется, не все внутренние барьеры деструктивны. Если внешний и внутренний барьеры совпадают, человек адекватен. Я не буду пересекать двойную сплошную линию на дороге, если подозреваю, что где-то может быть сотрудник ГИБДД. Мой внутренний барьер совпадает с внешним. Я не буду голыми руками металлической отверткой пытаться починить электрическую розетку. Но если основной рубильник выключен, а я все равно боюсь манипулировать с розеткой, значит, во мне есть точка слабости. У каждого есть точки силы и точки слабости.

И приготовьтесь! Возможно, мы скажем о самом главном в лидерстве с точки зрения принятия решений. Бывает так, что есть и внешний барьер, и соответствующий ему внутренний. Но сильные духом иногда, преодолевая внутренний барьер, ломают барьер и внешний. Циолковского многие считали безумным, когда он говорил о по летах в космос. Маркетинговые исследования, проведенные одним из подразделений SONY, показали, что нет объективного интереса у людей к WaLkman'y (так назывался первый кассетный плеер). И какое же решение принял лидер? Он стал их выпускать… И завоевал мир. Преодолев внутренний барьер, тем самым разрушил внешний.

14.8.5
Ложные выводы

Еще один эксперимент (если вам не сложно). Вот вам последовательность чисел: «2, 4, 6». Вам необходимо понять закономерность этой последовательности. Чтобы проверить, правильно ли вы поняли закономерность, вам надо привести последовательность из других чисел, подчиняющуюся той же закономерности. Можете для уверенности привести несколько последовательностей. Следующим шагом будет то, что вы сформулируете саму закономерность.

Кстати, запишите для интереса последовательности того правила, которое вы угадали. Мы все понимаем, что большинство людей напишут «12,14,16» или что-то в этом роде. Вы услышите, что это правильно. Сформулируйте само правило. «Четные числа в порядке возрастания», – сказал кто-то за вашей спиной. Неверно. Тогда вы скажете «1, 3, 5» или что-то в этом роде. Я скажу вам: «Да, эта последовательность подчиняется закономерности». Кто-то в переднем ряду кричит: «Любые числа, возрастающие на два». Опять неправильно. Рассказывают, что один испытуемый после утомительной часовой процедуры сделал следующее предположение: «Первое число меньше второго на два, третье является случайным числом, но больше второго, либо третье число равно второму числу плюс два, а первое число является случайным, но меньше второго». Ну, как вам? Так вот, он тоже услышал: «Ответ неверный».

На самом деле правило следующее: последовательность любых целых чисел в порядке возрастания. Пауза. Негодование читателей, гневные выкрики.

Но люди склонны принимать решения, следуя тенденции к подтверждению. Люди ищут подтверждения своей гипотезе… конечно, его находят… и очень ошибаются.

Где, в каких ситуациях вы следуете собственной тенденции к подтверждению и делаете ложные выводы?

Думайте, думайте, думайте!

14.8.6
Эффект ореола

Что это за эффект, и как он может повлиять на принятие решения? Американский психолог Торндайк еще во время Первой мировой войны изучал восприятия начальниками подчиненных. И вот, что он обнаружил! Человеку, который воспринимается лучше по одной какой-либо черте, начинают приписывать и другие положительные качества. К примеру, если солдат более высокого роста и физически подтянут, то начальник начинает думать, что этот солдат отличается и по другим характеристикам: он более дисциплинирован, расторопен и даже лучше все схватывает, то есть более умен. Разве это не удивительно?

Можно сказать, что эффект ореола – это когда по одной черте судят о других качествах. Получается, что отличительная черта распространяет свой ореол и на другие сферы человека. Возможностей для проявления эффекта ореола множество! Если вы принимаете на работу человека, то в зависимости от того, какое учебное заведение закончил человек, экономический факультет МГУ или одноименное отделение при мурманском рыбопромышленным институте, будут интерпретироваться его слова. Одни и те же фразы могут расцениваться как выверенные и неуверенные, амбициозные и самонадеянные, обоснованные и бездоказательные. Человек в хорошем костюме с аккуратной прической и ровным рядом белых зубов может показаться вам более способным к выполнению рабочих функций, чем человек в джинсах, слегка растрепанный (с подбитым глазом и выбитыми в честной драке двумя передними зубами).

Разумеется, судить об одних качествах по другим иногда может быть целесообразно. Ведь человек целостное существо, у него многое переплетено. Действительно, бардак на столе может отражать беспорядок в мыслях. Только вот какой это беспорядок, творческий или ужасный, опять-таки, возможно, укажет вам эффект ореола! Действительно, вероятность того, что общий уровень обучения на экономическом факультете МГУ выше, чем на экономическом отделении рыбоперерабатывающего института. Но, во-первых, это только вероятность. А во-вторых, к вам может прийти устраиваться на работу как московский бездарь, так и мурманский талант. Может быть и наоборот.

Эффект ореола делает наше восприятие более определенным. Кстати, эффект ореола играет огромную роль в восприятии лидера последователями. То есть он может быть нам очень кстати! Если вы отлично одеваетесь, хорошо выглядите и владеете своей речью, то, разумеется, люди будут вам больше доверять, потому что вы будете восприниматься как человек, способный принимать верные решения и брать на себя ответственность. Но мы ведь понимаем с вами, что это не жесткая взаимосвязь. Вероятность есть, но не более.

Фил Розенцвейг, профессор бизнес-школы, написал даже целую книгу, которая так и называется – «Эффект ореола и…». Что же такого опасного в эффекте ореола, если ему посвящена 251 страница русского перевода?

Начнем с самого важного вопроса в бизнесе. Какой это вопрос? Прошу вас, высказывайтесь по порядку. Итак, кто первый ответит? Да, да, и еще раз да! Приготовьтесь, сейчас будет задан самый главный вопрос всякого бизнеса, а значит, и этой книги. Что приводит к результатам в бизнесе? А действительно, что приводит к результатам? А насколько лидерство является определяющим для достижения эффекта, то есть для роста компании, для увеличения ее прибыльности и стоимости ее акций, для расширения доли рынка и увеличения скорости окупаемости инвестиций? И что еще обуславливает достижения эффекта? Внимание к клиентам, особая корпоративная культура? Но, хватит вопросов. Пора уже давать ответы.

В соответствии с эффектом ореола, те или иные характеристики компании (структура, культура, стратегия, уровень исполнения, внимание к клиентам) и черты лидера компании интерпретируются в зависимости от результатов, которые показывает компания. Пока компания Cisco взлетала на Олимп бизнеса, пока стоимость ее росла бешеными темпами по 250 миллионов долларов в день, о ней говорили как о компании, в которой развита максимальная сосредоточенность на потребителя. Когда показатели компании стали резко падать, журналисты и бизнес-консультанты стали говорить о том, что Cisco вела себя крайне высокомерно со своими потенциальными клиентами. Пока рост стоимости компании приближался к заоблачным 555 миллиардам долларов, говорили, что у топ-менеджеров компании необыкновенные прогностические способности. Когда за 12 месяцев компания потеряла в капитализации 400 миллиардов долларов (признаться, нам, смертным, такие деньте не представить, а Абрамович и Билл Гейтс вряд ли будут читать эту книжку), в обществе стали говорить о том, что многие долгосрочные контракты с поставщиками были подписаны в очень неподходящее время.

Понятно, почему так говорят обычные люди, даже объяснимо, почему журналисты могут кардинально менять точку зрения. Но как себе такое позволяют именитые бизнес-консультанты?!

Перси Барневик – бывший лидер компании АВВ. В течение десяти лет до конца 90-х компания шла вверх. Барневика считали харизматичным лидером с необыкновенно развитой прозорливостью. Когда дела компании пошли из рук вон плохо, и в 2001 году стоимость акций упала на 70 %, а в 2002 году АВВ понесла убытки на 600 миллионов долларов, о Перси Барневике стали говорить как о самонадеянном руководителе, который не желал слышать критики и который соорудил вокруг себя огромную стену. Та же самая песня, что и про Cisco! В хорошие моменты Барневик был гением поглощения других компаний, в плохие времена он стал практически наркоманом от поглощений. Ну, что тут скажешь?

Мы склонны интерпретировать реальность исходя из определенных показателей. Если мы говорим о бизнес-реальности, то ключевыми данными являются – деньги, от них мы и танцуем. Мы склонны реконструировать реальность под те выводы, которые напрашиваются на данный момент. Это удивительно, но это факт. Иногда такое наше качество нам помогает, но часто оно создает неправильное представление об объективной реальности. Эффект ореола может приводить нас к заблуждениям. К гримеру, мы можем считать, что компания эффективна, потому что там работают хорошие люди. Да, действительно, такое может быть. Но это не обязательно! И в слабой компании могут работать очень достойные люди. Более того, я сам своими глазами видел, как успешными компаниям руководят откровенные «сволочи, покрытые сволочизмом» (последнюю фразу надо воспринимать как сказанную доктором Коксом из сериала «Клиника»). Еще одна возможная иллюзия, что результат компании всегда зависит от личностных и профессиональных качеств лидера. «Вот тебе на»! – скажете вы! Прошло больше половины книги, и тут автор, так горячо склонявший нас к развитию лидерских навыков, говорит, что от них не зависит результат деятельности компании!

Вы не совсем верно интерпретируете мои слова. Я не сказал, что результат компании не зависит от лидера. Определенная вероятностная связь между лидерством и эффективностью компании существует. Но обещать прямую и единственную связь – это было бы самонадеянно. Мы не возьмемся сказать, в чем же истина!

Таким образом, часто то, что мы считаем причиной успеха компании, может быть лишь одним из нескольких вероятностных факторов. Более того, то, что мы принимаем за объясняющий фактор успеха деятельности компании, может быть атрибутом, свойством, а то и следствием этого успеха! Интересно, правда? Результат создает определенный ореол. Причина меняется местом со следствием!

К примеру, лидер организует обсуждение важного вопроса. Люди спорят, срывают голоса, доказывают свою правоту. Затем решение находится и воплощается. Все видят результат. Что потом участники команды скажут об этом обсуждении? «Мы были откровенны друг с другом, мы отстаивали свою позицию. Мы не боялись спорить и поэтому нашли верное решение!». Вот, что бы сказали участники обсуждения про себя. А как бы они же оценили качество своего группового обсуждения, если бы искомый результат не был найден? «Мы только что и делали, что орали друг на друга. Мы не хоте ли друг друга слушать. Мы все уперлись в свои позиции и не хотели уступать ни на йоту!». Вот, что мы могли бы услышать в таком случае. Здесь есть о чем задуматься. Результат создает определенный ореол всем действиям!

Менеджеры успешной компании могут говорить, что корпоративная культура создана таким образом, что все происходящее внутри фирмы настраивает на результативную работу. Но на самом деле может быть наоборот: результативность работы компании вызывает у людей особое настроение, которое создает впечатление особой корпоративной культуры. То есть, мы можем сказать, что еще одной возможной ошибкой три принятии тех или иных решений является рокировка причины и следствия – они, подобно шахматным фигурам, меняются местами. Только вот что мы таким образом пытаемся защитить?! Это вопрос не такой простой, и отнюдь не праздный. Очень часто неосознаваемые ментальные или чувственные действия вызываются психологическими защитами, которые сохраняют нашу устойчивость. Что же мы пытаемся защитить? Оставим пока это без ответа.

Персонал эффективной организации, бизнес-консулътанты, исследователи, журналисты могут утверждать, что причиной успеха компании являются исключительные лидерские качества руководителя. Эта идея для многих (и для автора данной книга) стала настолько очевидной и неоспоримой, что нам и в голову не приходит другое соображение: исключительные качества лидера проявились в результате того, что руководитель поверил в себя, когда достиг высоких результатов. Такое может быть? Может случиться, что осознание отлично выполненного дела вызывает в человеке новое поведение, а не наоборот? Но мы производим в своем сознании рокировку причины и следствия.

Тут нельзя не сказать, что причина и корреляция – это не одно и то же. Хотя мы склонны путать эти вещи. Допустим, явление А, которого мы не видим или не хотим видеть, вызывает явление Б и явление В. Нашим глазам открывается следующая картина: чем больше Б, тем больше В, чем меньше Б, тем меньше В. И что же получается? Мы решаем, что из Б следует В. Но это совсем не так! у нас происходит подмена причины корреляцией, которая может направить нас по ложному следу.

Рис. 58. Причина и корреляция

 

Подчас мы не можем доверять надежности информации, которая собрана путем опросов, так как сами опросы подвержены эффекту ореола. Что будет, если нас попросить оценить компанию по нескольким критериям, к примеру, качество управления, способность к инновациям, привлекательность для талантливых сотрудников и так далее? Что будет? Велика вероятность, что, исходя из того, насколько финансово успешна компания, которую мы оцениваем, будут строиться и наши оценки заданных параметров.

Еще достаточно частой ошибкой при объяснении успеха той или иной компании, тех или иных шагов, является то, что один из возможных факторов принимается за самый главный, а может быть, даже единственный. К примеру, ориентация на потребителя, принимающая корпоративная культура, склонность к инновациям, внимательное отношение к качеству продукции могут значительно пересекаться в своем воздействии на движение компании к успеху. А сколько факторов мы еще не перечислили?

В своей книге «В поисках совершенства» Том Питерс и Роберт Уотерман предложили объяснение успеха удачных компаний. Каким образом были получены данные? Авторы спрашивали в разных компаниях мнение о том, кто лучший, а затем исследовали эти организации, чтобы найти общие черты. И эти черты, как вы понимаете, были найдены:

♦ Склонность к действию;

♦ Близость к потребителю;

♦ Самостоятельность и предприимчивость отдельных подразделений внутри большой компании;

♦ Люди – основа бизнеса;

♦ Активное участие руководителей;

♦ Концентрироваться на своем деле;

♦ Простые формы, скромный штат.

Хочу подчеркнуть, что нам совсем не хочется быть сомневающимися занудами, которые критикуют все на свете! Нет, нет и нет! Разумеется, эти факторы могут влиять на успех компании. Более того, они даже могут определить безусловное лидерство организации. Но это будет лидерство одной компании, и оно не будет вечным. Понимаете, о чем мы сейчас? Не стоит воспринимать рекомендации как панацеи. Спустя несколько лет большинство тех компаний, на примере которых Питерс и Уотерман производили свое исследование, уже не были в авангарде. Что это может значить? Что кого-то к успеху привели именно вышеперечисленные черты, а кого-то – что-то другое, чего мы так и не знаем.

Просто эти черты в соответствии с эффектом ореола были приписаны удачным компаниям.

Джим Коллинз и Джерри Поррас провели свое исследование и написали книгу «Построенные навечно. Успех компании, обладающих видением». Авторы выбрали 18 наиболее выдающихся компаний, которые доказали свое величие временем, подобрали к каждой из них пару из благополучной, но не лидирующей компании, и сделали сравнение. Было переработано множество информации. И вот появились основные «непреходящие» принципы:

♦ Наличие ключевой идеологии;

♦ Сильная корпоративная культура;

♦ Умение ставить дерзкие цели;

♦ Обучение и продвижение людей в рамках компании;

♦ Создание духа экспериментирования и риска;

♦ Стремление к совершенству.

Опять-таки, хочется сказать, что список очень хорош. Действительно, эти факторы могут привести к победе в бизнесе. Но эта победа не будет вечной. Это раз! И данные, собранные Коллинзом и Поррасом, могли быть подвержены все тому же эффекту ореола. Это два! Мы можем опять задать себе вопрос! Не произошла ли рокировка причины и следствия? А что, если это качество является не причиной успеха, а следствием, атрибутом успеха? На данный момент нам сложно дать ответ на этот вопрос. Первое издание книга «Построенные навечно» вышло в 1994 году. Через десять лет Фил Розенцвейг провел собственное исследование, в котором выяснил, что общая картина успешности тех компаний с которыми сравнивали вечные, как авторы их назвали, визионерские, компании, никак не хуже. То есть компании благополучные, но не лидерские, сравниваемые с визионерскими, показательными фирмами, через 10 лет продемонстрировали лучшие результаты.

Иногда не так важно, насколько массивными и скрупулезными были исследования, но важнее является то, насколько эффект ореола влиял на эти исследования.

Мы посеяли здесь столько сомнений, что стали сами сомневаться в собственных словах! А что, если Фил Розенцвейг со своим все объясняющим эффектом ореола не прав, а авторы «В поисках совершенства» и «Построенные навечно» правы?! Может же быть такое?! Конечно. В таком случае воспользуйтесь восемью принципами совершенства и шестью правилами вечности, которые перечислены выше (хотя, конечно, звучит смешно)!

Джим Коллинз не остановился на достигнутом и написал еще одну книгу – «От хорошего к великому». Думаю, что она наиболее известна русскоязычному читателю. Я буквально месяц назад разговаривал с генеральным директором одной крупной московской компании, который одной рукой пожимал мне руку, в то время как в другой руке держал эту книгу. Вопрос, заданный в книге, как всегда, архиинтересный и архиважный. Что приводит нормально функционирующие компании к большим результатам? Результаты исследований Коллинза следующие:

♦ Скромное лидерство руководителя или лидерство пятого уровня;

♦ Умение смотреть правде в глаза;

♦ Профессиональный подбор персонала («сначала кто, а затем что»);

♦ Корпоративная культура дисциплины;

♦ Концентрация на цели («подход ежа»);

♦ Ускорение за счет технологии.

Но можем ли мы назвать надежными такие исследования, в которых большая часть занимала вопросы к менеджерам, которых просили вспомнить прошлое и описать, как все происходило? Наверное, опять можно подозревать проявление эффекта ореола, когда результат влияет на интерпретацию прошлого.

Фил Розенцвейг говорит не о том, что мысли таких авторов, как Том Питерс, Роберт Уотерман, Джим Коллинз, Джерри Поррас бесполезны. Ни в коем случае. Во-первых, это все-таки величины консалтинга с мировым именем. Во-вторых, ими были действительно проведены массивные исследования. В-третьих, мысли, излагаемые в книгах, и итоги, к которым приходят авторы, действительно достойны серьезного обдумывания. В-четвертых, то, как поданы эти мысли, то, как рассказывается об успехе, заражает и заряжает других. Эти книги воодушевляют людей, вселяют веру в себя, и вследствие этого действительно приводят читателей к большим результатам!!! Просто нельзя такие книги воспринимать как единственно возможное средство успеха. Это вероятно, но это не обязательно!

Марианна Бертранд и Антуанетта Шоар провели тщательно выверенное научное исследование на тему «влияние стиля управления CEO (исполнительного директора) на результаты компании». Они не обращались к опросу сотрудников и анализу журнальных и газетных статей, что, как нам известно, подвержено эффекту ореола результата. Они взяли такие более объективные показатели, как уровень капиталовложений и административных затрат, количество слиянии и поглощении, уровень задолженности. Что же получилось? Внимание! Стиль принятия финансовых решений определяет успех на 4 %! Ну, как? Не много. Вот она, цена объективности исследования. Розовых красок сразу становится меньше? Да, 4 % – это не 150 %. Исследования Ника Блума и Стивена Доргана показали, что специфика управления (методы организации производства, обслуживания, управления персоналом и финансами) определяет 10 % различий. 10 тоже не 150! Более того, Ник Блум и Стивен Дорган приходят к мысли, что это может быть не причинность, а корреляция. Более того, может быть рокировка причины и следствия: не методы управления приводят к высоким результатам, а высокорезультативные компании обладают достаточными способностями, чтобы освоить новые методы управления! Перечитайте, пожалуйста, последнее предложение. Как всегда, хочется сказать: «Ну вот, опять приехали»!

Какие из этого всего выводы? Их несколько:

♦ Если вы или ваши топ-менеджеры проиграли какую-!ибо конкурентную битву, это не значит, что вы (или они) не старались и не предприняли максимум усилий – плохой исход событий может не быть следствием плохого решения;

♦ Есть множество путей, которые позволяют увеличить вероятность успеха в бизнесе, но ни один из них не дает стопроцентной гарантии, потому что существует множество рисков как разработанной вами стратегии (неопределенность будущего спроса, непредсказуемость конкурентов, изменение технологий), так и ее реализации;

♦ Задача руководителя – разрабатывать стратегию дальнейшего движения и отслеживать ее реализацию, принимая на себя риски, всей душой желая успеха и понимая умом, что успех, к сожалению, не более чем вероятен!

♦ Отличный результат может быть следствием ошибки в принятии решения!

14.8.7
Самоуверенность

Глаз «замыливается», наши успехи дают нам дополнительную уверенность в правильности принимаемых решений. Наша гордость растет, мы начинаем верить в свою непогрешимость. Самоуверенность гипертрофируется до ультимативности в отношении обсуждаемых вариантов решения. Все заканчивается тем, что мы просто не слышим очевидных вещей. А ведь в вашем окружении, среди ваших заместителей, могут быть люди, которые заинтересованы не доносить до вас часть информации. Так что вы начинаете играть своим подчиненным на руку. В конце концов, одно из судьбоносных решений станет для вас роковым. Вот такая грустная перспектива…

Но, правда же, она не про нас?! Это про кого-то другого, про тех, про самоуверенных.

14.8.8
Эвристика доступности

Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов. Причем, чтобы вы потом не отнекивались, предлагаю вам взять ручку или карандаш и ответить на данные вопросы прямо здесь, в этой книге.

1. Каких английских слов больше: в которых буква «г» первая, или в которых буква «г» третья?

2. Какое самое распространенное дерево в России?

3. Американский Белый дом с куполом или без него?

4. За счет каких станций суммарно вырабатывается больше всего электричества в России, за счет атомных, тепловых или гидростанций?

5. Какое заболевание в мире вы считаете наиболее распространенным?

 

Предугаданные, но неправильные ответы.

1. На первом месте больше.

2. По степени снижения частоты ответов: береза, сосна, ель, тополь, дуб (?:)), осина. Все неправильно.

3. Да, с куполом.

4. Кто-то говорит, что атомные, кто-то – гидростанции.

5. СПИД, рак, грипп.

Хочется сказать сначала о последнем вопросе. Обратимся к официальной статистике и увидим, что самыми распространенными заболеваниями на данный момент являются:

♦ человеческая глупость;

♦ человеческая жадность;

♦ человеческое тщеславие;

♦ нечеловеческая жестокость.

А теперь правильные ответы.

1. Буквы «г» больше в словах на третьем месте. Просто нам легче вспомнить слова, которые начинаются на «г». Такие слова более доступны для нас.

2. Самое распространенное дерево в России – это лиственница. Мы как-то забываем, что Россия – это не только территория между Москвой и Питером. Береза – это символ России, очень доступный нашему сознанию.

3. То, что некоторые из вас представили – это не Белый дом, а Капитолий, здание американского Конгресса. Белый дом, там, где живет президент США – двухэтажное здание с плоской крыше. У него есть портик и колоннада. Купола нет и не будет.

4. От 50 до 60 % всего электричества вырабатывается за счет теплоэлектростанций, они натыканы по всей России.

5. Сердечно-сосудистые заболевания, инфаркт и инсульт. Я, конечно, не ханжа, скорее, наоборот, но это очередной повод задуматься о здоровом образе жизни.

Итак, эвристика доступности заключается в том, что часто человек принимает решение в сторону того, что более доступно для его сознания. Во-первых, более доступные образы приходят в голову быстрее, а во-вторых, более доступным образам больше доверяешь. Ну ладно, вы сходили на плохой фильм, совершив подобную ошибку три принятии решения. Но если вы выбрали ненадежного партнера или решили производить новый продукт под влиянием эвристики доступности?! Цена ошибки может быть колоссальной! Учтите…

Единственный психолог, который получил Нобелевскую премию – Канеман. Он получил ее лет десять назад. Причем премию ему дали по экономике. За что же экономисты наградили Канемана? Тут надо задать себе вопрос, а чем же занимается этот ученый, каков его круг интересов? Канеман – крупнейший специалист в сфере психологии поиска и принятия решений. Он провел множество интереснейших экспериментов, написал не одну сотню статей. В том числе, много времени Канеман посвятил и изучению эвристик. Для лучшего понимания давайте примем во внимание одну из возможных классификаций типов принятия решения: алгоритмические и эвристические. Уже из самого названия ясно, что под алгоритмическими решениями имеются в виду такие, которые принимают в соответствии с неким алгоритмом, сознательным или полуосознанным. Эвристические решения – интуитивно-бессознательные. К гримеру, я собираюсь поехать с улицы Бабушкина на проспект Стачек. Я давно туда не ездил и поэтому не очень хорошо представляю точный путь. Если я беру карту и смотрю маршрут или пользуюсь GPS-навигатором, то я принимаю алгоритмическое решение. Но я могу сесть в машину и без просмотра каких-либо карт решить: «А поеду я вот так»! Я только приблизительно представляю, куда поеду, в общих чертах. Мое решение носит эвристический оттенок. Наивно полагать, что люди, подобно роботам, принимают исключительно алгоритмические решения. Канеман серьезно изучил эвристики. В одной статье, посвященной вручению Нобелевской премии, в полушутливом тоне было сказано, что экономисты, вручив награду Канеману, тем самым признали, что они полвека морочили людям головы! Почему? Да потому, что чем доступнее или репрезентативнее экономическая теория, тем она кажется более верной. Но это не факт! Она может не отражать действительное положение дел! Интересно, не правда ли?

Итак, мы часто принимаем решение на основании доступности. Это может быть пространственная доступность. «Рядом так же делают». Это может быть временная доступность. «Да, вот недавно такое случилось». Это может быть доступность образов. «Знакомая вещь, наверно, хорошая». Это может быть и какая-нибудь другая доступность.

В любом случае, перед тем, как выносить окончательное решение, рассмотрите на равноправных началах и малоизвестные варианты развития событий!

14.8.9
Эвристика репрезентативности

Еще несколько вопросов, на которые необходимо ответить прямо сейчас.

1. Как вам кажется, что более вероятно?

1) Быстро наступивший глобальный мировой экономический кризис, потрясший весь мир;

2) Кризис в одной из крупнейших держав, который каскадом повлек за собой кризисы в других странах, что, в свою очередь, чрезвычайно негативно сказалось на экономической стабильности во всем мире.

2. Вы решили открыть новую компанию, придумали название и теперь задумались о зрительном (визуальном) образе логотипа. Вы выслали в два рекламных агентства (РА) запрос на предварительный эскиз логотипа, заплатив 10 % от полной стоимости логотипа в оба агентства.

1) Первое РА прислало вам вариант разноцветного логотипа.

2) Второе РА прислало следующий логотип: на белом фоне сочетание двух основных цветов (золото на голубом или желтое на синем) с оригинальным, простым и запоминающимся знаком по типу буквы «М» у MacDonald's или галочки Nike.

С каким рекламным агентством вы, скорее всего, будете продолжать сотрудничество по поводу создания логотипа?

Какие ваши ответы? Часто люди выбирают второе, как в одном примере, так и в другом. Но что тут можно сказать. Если рассматривать экономические кризисы, то второй вариант развития событий является частным случаем первого, и, получается, он менее вероятный. Тот, кто написал цифру «2», был подвержен эвристике репрезентативности.

Здесь распространенная ошибка принятия решения заключается в том, что человек доверяет тому описанию, где больше деталей, и которое за счет этого более репрезентативное. К вам приходят два ваших заместителя с предложениями развития нового бизнеса. Их предложения отличаются по существу. Представьте, что они противоположны. К примеру, один заместитель считает необходимым вкладывать большие деньги в обучение людей. Второй же зам полагает, что больше денег надо вкладывать в отбор людей, брать, так сказать, готовых специалистов и также большое внимание уделять дисциплине. Или другой пример. Один ваш заместите ль предлагает делать упор на широту ассортимента, второй же зам считает необходимым сконцентрироваться всего лишь на нескольких позициях.

Принципиально и то, и другое может быть эффективным. Но также представьте себе, что первый заместитель изложил свое предложение на половине листа, а второй детализировал свое видение развития бизнеса на 5 листах с конкретными цифрами и примерами. Как вы думаете, какая идея вам больше понравится? Более детализированная и репрезентативная. В большинстве случаев вы предпочтете более детализированный, конкретизированный сценарий. И с точки зрения будущей вашей прибыли это может быть очень неправильное решение. Очень неправильное! Как же справиться с такой ситуацией?

Предложения от ваших замов должны быть одинаковых форматов и одинаковой степени детализации. В таком случае вы примете действительно правильное управленческое решение! Вы отвечали на два вопроса: про кризис и про логотип. Если обратиться к выбору логотипа, то в первом варианте, вам было предоставлено гораздо меньше деталей. По моему опыту, около 70 % людей и в первом, и во втором вопросах выбирают вторые варианты. Какова вероятность ошибки!!! В вопросе про логотип, конечно, нет правильного или неправильного ответа, в отличие от вероятности кризиса. Но, если посмотреть на пример про рекламные агентства, то можно сделать вывод, что мы склонны не доверять общим словам и описаниям, несмотря на то, что за ними могут таиться интересные и эффективные решения. Вот теперь и думайте, какое лидерское решение вам принимать в следующий раз!

14.8.10
Ловушки поведения

Считается, что человек попадает в ловушку поведения, если он:

начинает вести себя убыточным способом;

осознает это;

продолжает себя так вести.

Одна из распространенных ловушек – ловушка вклада.

 

ПРИМЕР. Представьте себя руководителем проекта по созданию принципиально нового самолета. Общий проект рассчитан на вложения в 15 миллиардов долларов. Вы уже израсходовали 2/3 времени и денег, то есть 10 миллиардов вы уже вложили. И вот вы получаете информацию из проверенных секретных источников, что в соседней стране уже создали подобный самолет, который по 5 из 7 ведущих характеристик лучше, чем проектируемый вами. Два оставшихся качества у вас и конкурентов похожи. Будете ли вы продолжать проект или закроете его? Что скажете?

Если вы сказали «да, буду продолжать», возможно, вы попали в ловушку вклада. Психологически ловушка вклада объясняется очень просто. Уже вложены время, деньте, энергия. Если сейчас я откажусь, значит, признаю для себя и других, что вложения были ошибочными. Мне трудно признаться в собственной ошибке, и я начинаю искать поводы продолжения своего поведения. Я продолжаю терять, но направление моего поведения не меняется. В этом ловушка. В этом вся фишка!

Питер Друкер называл такие решения управленцев «вкладом в управленческое эго». Это не единственный вариант поведенческой ловушки! Попробуйте проанализировать собственные решения и их результаты. В какие ловушки попадались вы?

Я иногда провожу эксперименты, чтобы люди на тренинге увидели, насколько мы подвержены ловушкам. Если вопрос о самолете был демонстрацией индивидуальной ловушки, то следующий пример будет показательным с точки зрения коллективной ловушки поведения.

Представьте себе, что я провожу аукцион. На аукцион выставляется один евро. Начинать торга можно с одного цента. То есть за один цент можно приобрести 100 центов. Прибыль – 990 %!!! Неплохо бы так вести свои дела! Давно мечтаю, но сбудется ли? Так вот. Еще несколько условий. Присутствующие имеют право либо участвовать в аукционе, либо им необходимо молчать. Если вы участвуете, то ваши реплики должны ограничиваться называнием конкретной суммы, которую вы назначаете за один евро. Все остальные реплики запрещены. Далее. Для удобства шага должны быть кратны пяти. И последнее правило данного аукциона. Я отдаю евро одному человеку, тому, кто заявил больше всего. Мне же отдают деньга два человека: тот, кто назначил максимальную сумму, и тот, кто назвал «предмаксималъное» значение. Таков аукцион, который проводится здесь и сейчас.

Как вы думаете, как начинают вести себя люди? Сначала кто-то говорит: «пять центов». Затем другой продолжает: «Десять»! Третий включается: «Тридцать».

– Тридцать пять!

– Сорок!

– Восемьдесят!

– Девяносто!

– Девяносто пять!

– Один евро!

Зачем человеку один евро за один евро? Хороший вопрос – «зачем». Он ведет нас к мотивации людей, к истокам их поведения. В начале люди начинают принимать участие в аукционе ради интереса и из-за денег. Затем включается азарт. Потом человек понимает, что он теряет свои 90 центов, потому что другой назначил 95. Когда за евро согласны отдать евро, это значит, что один евро перестает быть таковым, он становится знаком победы. Есть еще такой мотив как «не потерять лицо». Ну и последний убийственный мотив – «теряю я, теряй и ты» – тоже нельзя списывать со счетов.

У меня однажды этот аукцион дошел до 30 евро! Скажу тем, кто собирается лично провести этот аукцион, что после 40–50 евро аукцион рекомендуется закрыть, потому что у людей могут включиться неконтролируемые и уже, увы, не игровые эмоции.

В чем же здесь ловушка? Ловушка заключается в том, что участники аукциона, осознающие свои потенциальные потери, пр одолжают оставаться активными действующими лицами аукциона. Групповая ловушка поведения. Модель развития гонки вооружений. Так же поступают конфликтующие стороны, как внутри одной и той же компании, так и между компаниями. А сейчас один-единственный очень важный вопрос. А ВЫ не принимаете ли случайно сейчас участие в аукционе, имя которому «конфликт, который на руку третье стороне»? Вы же понимаете, что как только один участник заявляет 50 центов, а второй, опережая, предлагает 55, начинает выигрывать ведущий аукциона?

Вы же понимаете, что когда вы являетесь одной из конфликтующих сторон, обязательно должна существовать третья сторона, которая, если и не была прямым организатором конфликта, то, как минимум, будет рано или поздно основным обладателем выгод?! Вот о ней-то и стоит подумать, если вы чувствуете, что волей или неволей вовлекаетесь в такой аукцион!

Интересно? Мне все время чертовски интересно, когда я узнаю о таких закономерностях и примерах! Но кто знает, может быть, ваше знание глубоко, как океан, а ваша невозмутимость подобна каирскому сфинксу!

14.8.11
Психологическая (эмоциональная) реактивность

Акция – реакция. Действие – противодействие. Надо – не надо. Должен – не должен. Мы люди, за которыми тянется шлейф нашего детства. Нас воспитывали, устанавливая границы нашего поведения. Мы часто слышали «надо!», и это нам не всегда нравилось. Зрелая личность всегда может разделять свои взрослые реакции и реакции ребенка, который до сих пор сидит в каждом из нас. Этот внутренний ребенок продолжает протестовать, он не выносит «тиранию долженствования». В каждой зрелой личности этот ребенок, бывает, берет верх и протестует. Если я вам скажу: «Это надо сделать, вы обязаны», и скажу это достаточно требовательным тоном, то могу вызвать у вас реактивное поведение по типу «не должен!». Увы, мы все можем попасться на этом и не принять во внимание тех обстоятельств, которые, будь они сказаны в более ненавязчивом режиме, изменили бы наше решение. Но наша психологическая реактивность не даст нам их учесть, и мы совершим ошибку. Понимаете, о чем идет речь? Мы можем отказаться от хорошего решения только потому, что атмосфера, в которой нам предлагается это решение, является слишком давящей, навязчивой. И мы начинаем противодействовать самому давлению, вместе с ним отметая и вариант хорошего решения. Выплеснуть с водой ребенка. Вот как это называется!

14.8.12
Эмоциональное состояние

Мы пребываем в состоянии постоянных иллюзий. К сожалению…

Самой главной и страшной иллюзией является то, что мы предполагаем мир как устройство лоточное и точное. Глупцы и недотепы!!! Нет других слов! Этим миром правят эмоции, чувства и состояния, которые определяют наши решения. Что делать?

Так бы я начал свою речь раньше, если бы выступал перед большой аудиторией. Но времена меняются, и я начну по-другому.

Конечно, невозможно быть компьютерно-бесстрастным. И даже не нужно, потому что парадоксальным образом пристрастные решения иногда двигают нашу жизнь гораздо дальше и глубже, чем логически обоснованные. Но надо также понимать, что эмоциональное состояние может определить направление нашей мысли и склонить нас в сторону того или иного решения. Зачем иногда при обсуждении серьезных сделок присутствуют юристы или независимые консультанты? Они не предвкушают обладание тем, что обсуждается (если мы говорим о покупке), они не нацелены на самое быстрое разрешение конфликта (даже в ущерб своим интересам), их не раздражает надоевший человек (потому что они-то видят его в первый раз). У них другое эмоциональное состояние.

Здесь рекомендация простая по изложению, сложная по исполнению. Если вы чувствуете сильную эмоцию, не принимайте ни в коем случае решение! Возьмите время для раздумий!

14.8.13
Легкомыслие

Оно особенно свойственно русскому характеру, это стремление вечно полагаться на «авось». Наше легкомыслие подобно нашей глупости. И то и другое столь же велико, как наша русская печаль и грусть. Не расстраивайтесь очень: легкомыслие свойственно и другим нациям и народам. Даже педантичным немцам, практичным американцам и спокойным финнам и шведам. Обратная сторона отсутствия легкомыслия –депрессивный реализм – состояние, в которое должен впасть любой здравомыслящий человек после того, как примет во внимание все факты, касающиеся нашей жизни.

Как же бороться с нашим легкомыслием? Первое – это прислушиваться к своей интуиции, к внутреннему голосу. Наверное, каждый сталкивался с такой ситуацией, что после какого-то промаха или неудачи, вы говорите себе: «Ну, ведь думал же об этом, так почему не перепроверил»! Во-вторых, при обсуждении важных проблем приглашать своих коллег, подчиненных, третьих лиц, чтобы они высказали свои точки зрения на обсуждаемый вопрос. В-третьих, просто иногда вспоминать, что все мы бываем легкомысленны!

14.8.14
Влияние формулировки проблемы

Приведу пример известного эксперимента, и вам станет все понятно.

 

ПРИМЕР. Группу испытуемых разделили на две равные части. Сначала обеим половинам зачитали одну и ту же вводную часть.

«Представьте, что в России ожидается вспышка редкого заболевания, которое должно унести жизни 600 людей. Разработаны две альтернативные программы борьбы с этим заболеванием. По точным научным оценкам, осуществление этих программ даст следующие результаты…»

Далее для двух подгрупп давались одинаковые по существу, но разные по форме предположения.

Первое предположение:

1. Если будет принята программа А, будет спасено 200 человек (с вероятностью 100 %).

2. Если будет принята программа Б, существует вероятность I (33,3 %), что будет спасено 600 человек, и вероятность – 2/3 (66,6 %), что не удастся спасти никого.

Какую из двух программ вы предпочтете?

Второе предположение:

1. Если будет принята программа А, умрет 400 человек (с вероятностью 100 %).

2. Если будет принята программа Б, вероятность, что никто не умрет – 1/3 (33,3 %), а вероятность, что умрет 600 человек – 2/3 (66,6 %).

Какую из двух программ вы предпочтете?

 

Итак, можно заметить, что меняется именно формулировка проблемы, суть остается прежней. Интересны результаты эксперимента? Из тех, кто рассматривал первое предположение, 72 % людей выбрали программу А. А из тех, кто рассматривал второе предположение, 78 % испытуемых предпочли вариант Б. Вот так. Результаты как минимум впечатляют.

А что значат такие результаты? Когда говорят языком приобретении (первый вариант), мы склонны останавливаться на том варианте, который нам дает гарантированный результат, и хотим минимизировать риски. А если проблему рассказывают языком возможных потерь, то мы склонны к риску, хотя такие действия и не дают нам стопроцентной гарантии результата.

Вам могут предлагать одну и ту же проблему, сформулированную по-разному, и вы, вероятно, будете принимать разные решения. Это может быть большой ошибкой с вашей стороны…

Практический совет следующий: переформулируйте проблему из позитивного языка в негативный, и наоборот. Сформулируйте задачу и на языке приобретений, и на языке возможных потерь.

Мы выныриваем из потрясающих своими тайнами глубин психологии принятия решений и заканчиваем обзор возможных ошибок принятия решений. Естественно, мы не столь самоуверенны, чтобы предполагать, что данный список исчерпывающий. Скажем одно: знание ошибок дает шанс их не совершать.

Мы также завершаем г лаву, посвященную принятию решений лидером. Но мы не перестаем думать о том, что позволяет лидеру принимать наиболее эффективные решения! Прими правильное управленческое решение! И напоследок, вот для размышления и использования несколько стратегий решений задач. Как-нибудь встанет перед вам проблема небывалой сложности, а вы бросите взгляд на эти строки и найдете путь ее решения. Уверен.

14.9. Стратегии решения задач или технологии креативности

• Концентрация на целях.

Формулируйте цели. Делите их на подцели. Формулируйте цели другими словами. Формулируйте цели целей. Переформулируйте цели. Одна из лучших стратегий!!!

 

• Концентрация на средствах.

Начинайте решение задачи с определения того, какие средства у вас есть. Ресурс всегда ограничен. Поэтому подходите к задаче с точки зрения вопроса: а что у меня есть для решения этой задачи?

 

• Решение с конца.

Некоторые задачи лучше решать с конца. Быстрее будет. Вот вам очередная задача. В пруду растет тина и покрывает поверхность пруда. Пруд площадью 1550 квадратных метров. В первый день тина покрывает 0,0014781 квадратных метров. Каждый день покрытие увеличивается вдвое. На двадцать первый день вся поверхность пруда покрыта полностью. На какой день пруд покрыт наполовину? Вам придется посчитать, если вы начнете решать с начала. А вот если решать с конца, то все просто: на двадцать первый день покрыт полностью по условию. Значит, на двадцатый день пруд покрыт наполовину. Решение найдено.

 

• Упрощение.

Попробуйте упростить вашу задачу. Сделайте ее как можно проще. Выражайтесь примитивным языком. Как бы нам пумпочку с фигуленкой соединить? Простота вам может помочь. Отбрасывайте все лишние элементы и детали. Оставьте два-три основных элемента и оперируйте ими.

 

• Классификация задачи.

Выделите несколько классов типовых задач и способов их решения. Если возникает новая, определяйте ее тип, относите к соответствующему виду и применяйте известный, надлежащий способ решения.

 

• Метод проб и ошибок.

Идите шаг за шагом. Не бойтесь ошибиться. Делайте пробу. Если есть ошибка, пробуйте еще раз. Минимум теории, максимум попыток. Гипотеза – проба – ошибка. Когда-нибудь (только когда?) вы найдете правильный ответ.

 

• Метод поиска возможных ошибок.

Начинайте размышлять на тему, где можно ошибиться при решении задачи. Сконцентрируйтесь на слабых и вызывающих подозрения местах. Сразу исправляйте ошибки, а затем решайте задачу.

 

• Подсказки.

В какой стране никогда не рождается детей? Это задача. Подсказка: в маленькой. Пользуйтесь подсказками конкурентов, консультантов, используйте типовые решения. Мы с детства оценили по достоинству подсказки. Так что не стоит ими пренебрегать.

 

• Метод отсрочки.

Иногда не стоит торопиться, пускай пройдет время. Задача может стать не актуальной. Кто-нибудь другой ее решит, а вы переймете способ действий в подобной ситуации. Сама ситуация разрешит вопрос. Вам повезет, и вы случайно найдете ответ. В Ватикане. Если вы не решали предыдущую загадку, вы применили метод отсрочки, и ответ пришел сам.

 

• Метод деления пополам.

Как понять, у какой звезды живут разумные инопланетные существа? Все просто. Разделите звездное небо пополам. Исследуйте одну половину. Если в ней никого нет, разделите вторую половину неба опять пополам. Исследуйте четверть неба, потом восьмую, потом шестнадцатую и так далее. И вы обязательно найдете братьев по разуму. Кстати, если вы не знаете возраст человека, то, при условии, что ему от 0 до 100, за семь предположений, можно точно определить, сколько ему лет. Как? Используя метод деления пополам!

 

• Компромиссное решение.

Если задача содержит противоречия. Попробуйте найти компромисс. Согласуйте противоречия. Отрежьте половину от одного противоречивого обстоятельства и половину от другого, соедините оставшееся – вот вам решение. Главное, чтоб оно могло жить! Кентавры же живут и ничего.

 

• Сочетание противоречий.

Более продвинутый способ решения задач по отношению к компромиссному – некомпромиссный. Попробуйте соединить два противоречия, не жертвуя ничем. Если получится – задача решена. Когда создавали фильм «Парк юрского периода», столкнулись со следующей трудностью. Компьютерная графика хорошо прописывает детали динозавров, но движения все равно слишком плавные, не натуральные. Реальный макет с внутренним механизмом динозавра хорошо передает движения, но внешность динозавра не совсем соответствует действительности (по словам свидетелей), они похожи на игрушки. И ведь нашелся гений, предложивший снять и так и так, а затем наложить одно изображение на другое. Получилось самое реалистичное кино. Никаких компромиссов.

 

• Аналогии и метафоры.

Решайте задачу по аналогии. Примените какую-нибудь метафору. Что делал Емеля? А Иван-дурак? А Илья Муромец? Это сказочные метафоры. А что делают в других областях с подобными задачами? Это прямая аналогия. А если бы вы были частью задачи? К примеру, вы являетесь тем бизнес-процессом, который необходимо подвергнуть крутому как яйцо реинжинирингу? Это личная аналогия.

 

• Конкретизация задачи.

Исследуйте все детали, каждую мелочь, любую подробность. Конкретизируйте задачу в соответствии с деталями. Присмотритесь к ситуации, в которой необходимо решать задачу. Конкретизируйте применительно к ситуации. Конкретизируйте, конкретизируйте.

 

• Использование мыслительных техник.

Попробуйте применить мыслительные техники, о которых мы достаточно подробно говорили. Генерируйте новые идеи, применяйте нестандартные результативные подходы. Удача будет на вашей стороне (а если нет, вы выбрали не ту сторону).

 

• Любой другой способ.

Забудьте о стратегии или придумайте свой уникальный метод, решайте, как придется, или в соответствии с древними наставлениями суфиев. Но делайте что-то!

 

Итоги:

♦ Поиск и принятие управленческих решений является сквозной функцией руководителя, как в лидерской, так и в менеджерской ипостаси.

♦ Особенностями принятия решений руководителями являются:

• Неупорядоченность, фрагментарность, реактивность при принятии решений, обусловленные особенностями бизнес-среды;

• Необходимость тратить много времени на поиск информации (которая либо неполная, либо избыточная) и на контакты со многими людьми и координацию их деятельности, даже если люди не являются подчиненными и сотрудниками компании;

• Для эффективной работы руководителю нужно выстраивать и поддерживать систему отношений внутри группы и вне ее, для чего необходимо постоянно удавливать взаимосвязи между людьми, процессами, клиентами, поставщиками и государственными органами;

• Нужно ориентироваться в этих хитросплетениях и, исходя из цели, поставленной самому себе в условиях плохо определяемой проблемы, привлекая к себе сторонников и обесточивая противников, следовать определенной линии поведения.

♦ Если говорить об особенностях деятельности успешных топ-менеджеров, которые были подмечены в результате серьезных исследований, то можно отметить следующее:

• Не менее 75 % времени уходит на общение с людьми, причем за один разговор может обсуждаться до 10 тем, могут обсуждаться как стратегические моменты, так и мелкие детали;

• Часто в разговоре топ-менеджеры затевают то, что не относится к работе, руководители часто позволяют себе шутить над другими, затевая разговор на темы дружбы, семьи и увлечений; причем сами же руководители могут считать такие темы бесполезными и непродуктивными;

• Руководители задают очень много вопросов (до ста за полчаса);

• Генеральные менеджеры используют разнообразные способы оказания влияния на других: убеждают, просят, даже льстят. Но могут и давить, и угрожать. Надо отметить, что руководители не так часто отдают традиционные приказы, скорее, они советуются, просят информацию, выражают точку зрения;

• Деятельность руководителя часто носит реактивный, реагирующий характер;

• Топ-менеджеры работают, как минимум, в полтора раза больше, чем их подчиненные.

♦ Для достижения оптимального результата можно применять алгоритм поиска и принятия решения:

• Постановка вопроса, структурирование задачи;

• Стимулирующее представление задачи;

• Мыслительные усилия, направленные на создание вариантов решения;

• Инкубация;

• Инсайт;

• Проверка на ошибки.

♦ При постановке вопроса необходимо учитывать, что правильно сформулированный вопрос – это на 50 % найденный ответ. Вы можете воспользоваться специальной техникой переформулировки вопроса, чтобы понять, на какой же вопрос в первую очередь вам нужен ответ.

♦ Лидеру часто приходится находиться в области неявного знания, в сфере плохо определенных проблем. Для того, чтобы лучше понять задачу, можно воспользоваться стимулирующим представлениями:

• Рисунки, круговые диаграммы, графики;

• Представление задачи в виде классификации;

• Построение матрицы (таблицы);

• Наложение на систему координат.

♦ Рамочная конструкция конкурирующих ценностей, созданная с использованием метода наложения на систему координат, дает нам хорошее описание возможных корпоративных культур в компании:

• Адхократия;

• Клан;

• Иерархия;

• Рынок.

Для каждой корпоративной культуры свойственно определенное поведение лидера. Нам необходимо понимать, какая культура у нас сейчас, удовлетворяет ли она нас, соответствует наше лидерство типу корпоративной культуры и куда двигаться дальше?

♦ Существуют разнообразные мыслительные техники, которые позволяют нам продуцировать все новые и новые способы решения проблем и нахождения возможностей. К примеру, вы можете использовать технику «Обратная установка» или технику «Случайные ассоциации».

♦ Подчас нужно взять время и отложить обдумывание вопроса, происходит инкубация – поиск решения на бессознательном уровне, что иногда, к нашему удовольствию, заканчивается инсайтом, то есть внезапным пониманием лучшего решения.

♦ Перед тем, как принимать окончательное решение, перед тем, как говорить «Да» или «Нет» тому или иному варианту, крайне желательно проверить решение с точки зрения возможных ошибок:

• Выбор незначимых критериев;

• Применение незначимой информации;

• Влияние предыдущих установок;

• Ограниченность рамками задачи и/или внутренними барьерами;

• Ложные выводы;

• Эффект ореола;

• Самоуверенность;

• Эвристика доступности;

• Эвристика репрезентативности;

• Ловушки поведения, в частности, ловушка вклада;

• Психологическая (эмоциональная) реактивность;

• Эмоциональное состояние;

• Легкомыслие;

• Влияние формулировки проблемы.

♦ Общий принцип лидера, который учится на своих ошибках, а на чужих зарабатывает деньги – избегая ошибок, разрешай себе ошибаться.

♦ Невозможно говорить о лидерстве, если не учитывать его ведущую и ключевую форму реализации – поиск и принятие правильных управленческих решений!

Возможные ответы на парадокс.

Неопределенность пугает людей очень сильно. Крайний вариант неопределенности – это смерть. Что будет дальше («И будет ли вообще что-то»? – шепчет на ухо лукавый)? Возможно, поэтому мы склонны так избегать неопределенности. Перед неопределенностью меркнет полезность.

Но если есть вера! Я не священник и не миссионер, поэтому просто поделюсь своим чувством с вами и скажу: «Все будет хорошо»!

В обычных житейских случаях тенденция сохраняется, чем выше неопределенность, тем больше тревожность. А мы не любим быть в тревоге.

Лидеру можно и нужно тренировать умение находиться в условиях неопределенности. Тогда ваши решения будут приводить вас к более полезным результатам.

Что вы выбираете – более рисковое или более неопределенное?

Парадокс Протагора «Неразрешимый спор». Софист Протагор обучал Еватла праву. Они заключили договор, в соответствии с которым Еватл должен был заплатить за обучение, если он выиграет свой первый процесс. Если же он проиграет свой первый процесс, то платить он не должен. Обучение закончилось, а Еватл очень долгое время так и не участвовал в судебных процессах. Протагор устал ждать и подал на своего ученика в суд, чтобы он заплатил по договору. Получается, что это был тот самый первый процесс для Еватла.

Протагор обосновывал свой выигрыш дела следующим:

– Какой бы ни был исход дела, Еватл мне должен будет заплатить. Ведь он либо выиграет, либо проиграет. Если он выиграет, то в соответствии с нашей договоренностью он должен заплатить. Если же проиграет, то должен заплатить по решению суда.

Еватл ему ответил следующим:

– Да, я или выиграю, или проиграю. Если выиграю, то постановление суда освободит меня от необходимости платить. А если проиграю, то получается, что я проиграю свою первый процесс, а соответственно, по причине нашего договора с Протагором, я не должен платить.

Как разрешить этот спор?

15. Лидер, этология и конфликты

Что, если начать с такого эмоционального пассажа?!

Опыт говорит о том, что важным качеством лидера является умение вступать в конфронтационные, конфликтные процессы, управлять ими и выходить победителем. Довольно говорить о всяких невыполнимых идеализациях по типу «выигрыш – выигрыш», не имея (или не умея) практических инструментов их реализации! Достаточно общих слов!!! Где вы видели подобный исход конфликта? Наш опыт, которому мы склонны доверять, демонстрирует нам другие итоги конфронтации и конфликтов. Кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает. Такова правда, перед лицом которой лидер не боится вызвать соперника на дуэль. Не скроем, теоретически мы допускаем концепцию разрешения конфликта с результатом «выигрыш» для одной стороны и результатом «выигрыш» для другой стороны. Более того, мы даже считаем, что результат «выигрыш – выигрыш» является предпочтительным для любого разрешения конфликта. Но реально ли это? А если реально, то три каких условиях и с какой вероятностью?

Что думаете? Или такая точка зрения не является травильной, и нам следует доверять гуманистическим стремлениям человека? Давайте попробуем разобраться или хотя бы приблизиться к более полному пониманию феномена борьбы и ее истоков!

Продолжим намеченную линию.

Лидер периодически сталкивается с напряженными пред-конфликтными и конфликтными ситуациями. И если он умеет управлять данными ситуациями, значит, он умеет управлять миром. Для настоящего лидера просто необходимо уметь вовлекаться в противостояние и выходить из него победителем! Таково наше положение. Большинство сегодняшних авторов и консультантов говорят другое: надо уметь не допустить или предотвратить конфликт. Подобного рода утверждения нам кажутся излишне елейным, а иногда и конъюнктурно-лицемерными.

И все-таки, интересно ваше мнение! Что думаете?

Конрад Лоренц был выдающимся этологом. Ничего страшного, если вы не знаете смысла слова «этология». Его знают немногие. Этология – наука о естественном поведении животных. Или, по-другому, этология – наука о нравах («этос» – в переводе с греческого «нрав», «обычай»), естественных нравах и обычаях. Напоминаю, что человек, если принимать во внимание его те лесную, естественную основу, – млекопитающее животное. Так что можно и даже нужно провести интересные и полезные аналогии. В свое время этология в Советском Союзе была практически под запретом. Почему? Потому что уж слишком явными становятся причины поведения лидеров!!! И эти причины не всегда оказываются моральными и гуманистическими! Кстати, сейчас эта наука тоже не является очень известной и бешено популярной. Интересно, почему?

Этолога внесли огромный вклад в понимание законов поведения, особенно инстинктивного. Причем к человеку это также применимо. Очень многие наши действия объяснимы на уровне инстинктивно заложенных программ. Только мы об этом не знаем. Или не хотим знать. Или боимся себе признаться.

Лауреат Нобелевской премии Конрад Лоренц создал интересную теорию агрессии, в соответствии с которой наша улыбка является не чем иным, как ритуализированной агрессией. Звери, встречаясь, скалятся, показывая тем самым свою силу. Мы, встречаясь, улыбаемся, показывая тем самым… Наша улыбка – преобразованный оскал. Что вы можете сказать, если даже добрая улыбка произошла из агрессивных импульсов? Агрессия переполняет наше естество! Или вы лицемерны настолько, что не хотите признавать, что только за двадцатое столетие в результате войн было уничтожено 175 ООО ООО человек? Это показатель человеческой доброты? Людям не свойственна агрессия? Я спрашиваю себя! Нет! Мы созданы бороться, и часто наша борьба превращается в смертельный бой (или дьявол борется за наши души?)!

Так что давайте признаем существование конфронтации и попробуем сделать первые шага в искусстве управления ею. Но для начала рассмотрим расположение лагеря и хождение строем стада обезьян-павианов.

15.1. Этология лидерства

Собакоголовые обезьяны павианы обитают в африканской саванне – прародине предков человека. Существуют серьезные доказательства, что человек разумный произошел именно оттуда, также как есть данные, основанные на исследованиях ДНК, что мы все произошли от одной матери. Павианам необходима оборонительная организация, потому что в саванне их подстерегают многие опасности – львы, леопарды и не только. Когда павианы останавливаются для отдыха или кормежки, то у них расположение особое. В центре и обычно на возвышении – самцы-доминанты. Они вожаки стаи, они главные. Вокруг них самки с детенышами, их окружают самцы-субдоминанты. Субдоминанты – это те, кто рвется к власти, но пока ее еще не достиг.

Походный строй павианов следующий. В середине – доминанты, которые обозревают стадо, управляют им и не стремятся сразу пожертвовать собой в битве с врагом. Рядом идут самки, самки с детенышами и детеныши постарше, но еще не самостоятельные. Ядро стада замыкают так называемые самостоятельные обезьяны, которые не ведут борьбу за доминирование, но держатся достаточно свободно и способны защититься от агрессивных нападок других. Если стадо подвергается серьезной опасности, то по команде доминантов ядро будет убегать, и самостоятельные обезьяны будут прикрывать самок с детенышами и несамостоятельных отпрысков.

Впереди стада, в авангарде идут субдоминанты, которые, как вы помните, являются второй иерархией после доминантов. Все логично. У доминантов и субдоминантов отношения часто напряженные, конкурентные, и последние стараются держаться подальше от первых и не видеть их. Доминантам же удобно оставлять субдоминантов в поле своего зрения, потому что они опасны из-за конкуренции за самок и за власть (денег у них нет). Если на стаю нападают, то субдоминанты, выгибая передовую линию полумесяцем, принимают бой сообща. Причем они могут потерять нескольких своих в бою, но сильно изранить леопарда.

Сзади стада, в арьергарде, идут самцы, которые не претендуют на власть. Они представляют собой третью иерархическую касту. Доминанты оставляют спокойно их вне поля своего зрения. Иногда, когда стадо идет по пересеченной местности, в стаде может быть и боковое прикрытие.

Ну, как вам такое поведение? Оно вам ничего не напоминает? Может быть, ведение войн? Более того, в переносном смысле мы можем увидеть здесь элементы, и даже общую стратегию войн, войн конкурентных и организационных. Но! Прошу вас вспомнить, что поведение павианов не носит характер разумности. Это врожденные программы-инстинкгы, которые выработались в процессе эволюции, в процессе сотен и тысяч лет.

«И что с того»?! – воскликнете вы. А то, что многие механизмы и стереотипы нашего поведения (причем стереотипы могут быть достаточно сложными) объяснимы с точки зрения заложенных в нас программ! «И что с того»? – уже более спокойно спросите вы. А то, что, понимая врожденное, инстинктивное поведение людей, мы, во-первых, можем пользоваться этим, и, во-вторых, предотвращать нежелательное нам поведение. Итак, человек – разумное животное. Так что ли? Да, так. И с этой стороны тоже полезно посмотреть на лидерство. Только не будем сейчас уходить в спор, что у нас от Бога, а что от животного! Давайте признаем, что часть поведения мы унаследовали от наших предков. А по поводу Бога, еще не понятно, кто в кого больше верит, мы в Него, или Он в нас!

Этологи очень много посвятили исследованию естественного поведения животных. Инстинктивные программы, которые могут быть очень сложными, вырабатываются в процессе эволюционного развития видов. Птички-ткачики завязывают швы своих гнезд такими сложными узлами, которыми пользуются моряки. Муравьи-листорезы вырезают листья, уносят их в муравейники и, создавая там теплицы, выращивают грибы. Муравьи-скотоводы пасут тлей, защищая их, строят для них скотные дворы, прячут яйца тлей до следующего сезона. За это они доят тлей, поглаживая их антеннами, и получают сахарный сироп, выделяемый тлями. Все приведенные гримеры – инстинктивные программы.

В лидерах и подчиненных тоже много инстинктов. Некоторые из них глубоко дремлют, просыпаясь лишь изредка в ответ на особые сигналы, некоторые – руководят нами повседневно. И мы сейчас вторгаемся практически в запретную область естественной природы власти и подчинения. Здесь в качестве отправной точки нами используются факты и мысли из книги профессора, доктора биологических наук В. Р. Дольника «Непослушное дитя биосферы», которая многими признается как лучшее в мире изложение этологического подхода к человеку. Далее мы позволяем себе разнообразные собственные интерпретации, связанные с миром бизнеса. И это приводит к рекомендациям практическим лидерам. Так что это – не досужий или вздорный писательский вымысел. Это еще один взгляд на лидерство. Взгляд, заслуживающий внимания!

Что же нам с вами важно знать?

15.1.1
Агрессия и властная пирамида

Сопоставим лидерство и борьбу. Животные, сталкиваясь с потенциальной опасностью, испытывают страх, который может перерасти в агрессию. Страх и агрессия вообще очень связаны между собой. Причем, под агрессией мы понимаем нападающее поведение, сопровождаемое злостью и злобой. Когда кошка ловит мышку, она охотится, но у нее нет агрессии, а вот когда кошка оказывает лицом к лицу с большой собакой, выгибает спину и шипит на нее (и вся шерсть у нее встает дыбом), это уже страх, смешанный с агрессией. Так мы понимаем агрессию с точки зрения этологии. Причем наблюдения и эксперименты показывают, что агрессия накапливается, если нет стимула для ее выражения. Порог, при котором запускается агрессивное поведение, постепенно снижается, и в результате агрессия может вырываться наружу без всякого видимого повода. Конрад Лоренц сажал в аквариум двух циклид (семейную пару) и добавлял какую-то третью рыбку. Пара постоянно нападала на эту рыбку, а между собой дружила. Как только убирали третью рыбку, самец начинал нападать на самку. Аквариум делили прозрачным стеклом и во вторую половину помещали другую пару циклид. В каждой паре воцарялся мир, зато они демонстрировали явно агрессивное поведение через стекло другой паре. Как только стекло делали менее прозрачным, ссоры начинались внутри пар.

Разве лидеры государств не применяют стратегии, основываясь на этих законах проявления агрессии?! Разве не создаются специально объекты для агрессии народа? И получается, что лидеры государств это делают правильно, потому что агрессия все равно будет, даже если все будет очень хорошо! Такой вывод нам кажется неожиданным, но близким к правильному. Ну, а в компании, в отделе, всегда ли должен быть внешний враг, чтобы не завелись врага внутренние, и, в самом крайнем варианте, чтобы лидер не стал врагом для группы? Каков ваш ответ? Наш ответ: «Да»!

Но такой внешний враг окультуривается в бизнесе. Чаще всего это конкуренты. И это самое верное для лидера – вести себя таким образом, чтобы его группа считала именно конкурентов – основными врагами! А кого вы еще можете предложить взамен? Поставщиков, другие отделы и службы внутри компании, или, может быть, клиентов? Или государство? Ведь не обязательно называть конкурентов «врагами», можно более мягкое – «соперники», собственно «конкуренты», «претенденты на наш рынок», «захватчики наших клиентов» и так далее. Но это подходит для коммерчески-ориентированных компаний. А что делать, если массы задействованы исключительно в производстве? К примеру, завод по производству автомобилей. Представители подобных компаний часто, если с ними начинаешь вести переговоры, заявляют, что у них нет продаж. Их можно понять, ведь у них клиент – не внешний, а внутренний, то есть самостоятельное подразделение, которое занимается дистрибьюцией (только вот говорить, что «у нас нет продаж», ни в коем случае не надо, потому что это все равно, что сказать – «у нас нет финансов и экономики»). В любом случае, кто должен быть врагом для сборочного цеха? Это вопрос не простой! Давайте отложим ответ и дадим его немного позже.

Существует такое понятие – переадресация агрессии на замещающий объект. Приводят примеры, как птицы просто клюют землю, животные ни с того, ни с сего бодают деревья и кусты. Здесь мы уже и сами можем привести примеры бытовой переадресации агрессии, когда нас просто прорывает дома или в каком-либо магазине. И интересно то, что переадресация агрессии уже своим фактом создает иди подтверждает определенную иерархию. Обычно накопленную агрессию проявляют к менее опасным объектам, к менее защищенным. Взять стаю голубей. Самый сильный и смелый становится доминантом. Накопившуюся агрессию он сбрасывает на субдоминанта, клюнув его. Тот, в свою очередь, скорее всего, не будет отвечать из-за страха, а клюнет голубя рангом пониже, и так далее до самого низа. А что делает последний в иерархии? Клюет землю! Как грозовой электрический разряд, который попадает в верхушку громоотвода и уходит по нему в землю. Разве такое не происходит в компаниях? Да тысячи примеров. Коммерческий директор выходит от злого генерального и начинает распекать начальников отделов, те, в свою очередь, срываются на торговых представителях. Куда идет агрессивный разряд дальше? И вы скажете, что это разумное поведение, которое не подвластно инстинктивным программам?! Это то, что заложила в нас эволюция! Группа голубей собирается именно по такому иерархически-пирамидальному принципу: наверху доминант, под ним субдоминанты, под ними третья ступень и так дальше вниз до самого нижнего слоя, который образуют забитые, затюканные особи с накопленной нереализованной агрессией и заискивающим поведением (назовем их – «низы»), А группа людей может образовываться по такой схеме? Разумеется! И это происходит очень часто в силу того, что это врожденная программа! А доминант является лидером группы, может быть, формальным, может быть, неформальным.

Как нам использовать это знание? Во-первых, эпизодически устраивать взбучки своим непосредственным подчиненным (субдоминантам). Но, так как мы с вами люди разумные, мы можем уже сами варьировать силу напряжения при проявлении собственной агрессии, мы можем разнообразить сами формы проявления агрессии. Примеры.

 

Я недоволен результатами.

Я недоволен результатами, потому что не учтено последнее мое замечание.

Надо работать результативнее.

Все отлично, но наши конкуренты почему-то умеют лучше.

 

Во-вторых, надо обучать субдоминантов проявлять агрессию. Ведь можно накричать, а можно объяснить, что неправильно, и показать, как делать, то есть обучить. В-третьих, необходимо задумываться над тем, как и куда низы переадресуют агрессию! Это очень важный вопрос, можно сказать, контрреволюционный. Вам же не нужна ситуация, когда «низы не хотят, а верхи не могут»? Вам же не нужна революция, идущая снизу? Поэтому мы и называем этот вопрос контрреволюционным. Итак, способы переадресации агрессии, которая исходит от низов пирамиды:

♦ Организация контролируемых руководством комитетов, кружков качества; это не пустые слова, просто этим мало кто занимается, оправдывая свое бездействие в этой сфере отсутствием времени или даже смысла подобного образа собраний;

♦ Организация соревнований (по разным показателям – эффективность, качество, сервис), как внутри отделов, так и между ними;

♦ Организация игр непроизводственного характера – футбольные турниры между отделами, к гримеру;

♦ Проведение обучения, как своими силами, так и с привлечением внешних компаний и лиц (ведь тот же тренинг – это великолепная возможность сбросить накопившуюся агрессию, многие это не понимают, но это так);

Как минимум четыре варианта мы предложили. А заодно мы и ответили на вопрос «Кто должен быть врагом для сборочного цеха?». Все эти варианты позволяют сбрасывать агрессию, но в организованной, культурной форме. А на вопрос касательно необходимости и пользы профсоюзов, мы ответим: «Нет комментариев».

15.1.2
Черты и символы доминанта-лидера

Если говорить о животных, то его делает доминантом, во-первых, агрессивность и настырность. Он должен атаковать других претендентов на власть (агрессивность) и атаковать их с завидной регулярностью (настырность). Но это не все.

Есть внешние атрибуты доминанта. К примеру, у петухов – это величина гребня; чем больше гребень, тем больше шансов. Даже забитый другими петух, если ему прикрепить большой гребень, становится доминантом, а сильные петухи с заклеенным пластырем гребнем начинают стремительно терять позиции и спускаться вниз пирамиды. Здесь прослеживается один из главных внешних атрибутов власти – зрительное возвышение над другими. Изначально в каждом виде заложена агрессия, которая натравлена на прямое нападение. Тот, кто больше, или занимает более выгодную позицию, чаще побеждает. А победить в данном случае означает убить. Но эволюционные законы не допускают самоуничтожения, поэтому происходит ключевой поворот – от нападения к демонстрации силы. Как говорил Лоренц, «хорошо оформленное агрессивное поведение – одно из замечательных созданий естественного отбора». Это очень важно. Демонстративно-угрожающее поведение, которое состоит из множества запугивающих действий, полезно для выживания вида. Получается, что когда люди орут друг на друга, машут кулаками, выпячивают грудь, строят злобные примасы, это часто не ведет к физической драке, а наоборот, предотвращает ее! Если животные видят, что они равны по силе, они расходятся в разные стороны, если одному из соперников удается своими действиями вызвать больший страх у другого, то он остается, а поверженный либо уходит, либо демонстрирует повиновение (занимает беззащитную позу, преклоняет голову и так далее). Некоторые животные встают на задние лапы, чтобы быть выше, змеи вытягиваются. Причем, если говорить о змеях, то неядовитые начинают толкаться и пытаются повалить противника, а ядовитые змеи сохраняют дистанцию, рты держат сильно сомкнутыми, а иногда даже поворачивают голову от противника.

То есть, чем сильнее природное оружие у вида, тем более безопасная между ними идет борьба. Это называется естественной моралью, за счет которой выживает вид в целом. Здесь мы сталкиваемся с вопросом, почему же человек так часто истребляет себе подобных. Одна из версий, вполне правдоподобных, такова. У человека природные средства нападения не сильно развиты, у нас нет больших клыков, сильной пасти, рогов, панцирей, шипов, яда и так далее. Поэтому степень естественной морали у нас ниже. Но человек разумен, и его разум придумал множество видов опасного оружия: ножи, пистолеты, автоматы, гранаты, танки, ракеты, ядерное оружие. А эволюция не успевает за развитием оружия, созданного исключительно интеллектом человека. Поэтому у нас нет таких сильных природно-психологических барьеров, препятствующих применению этого оружия к себе подобным. И тут-то главенствующую роль начинает играть не естественная, но истинно человеческая мораль, которая приобретается в процессе воспитания – родителями, учителями, школой, университетом, спортивной командой, обществом, религией, философией! Теория хорошая, по крайне мере, достойная для рассмотрения. Как вы считаете?

Но вернемся к зрительному возвышению и лидеру. Тот, кто выше, тот сильнее. Тот, кто сильнее, у того больше власти. Тот, у кого больше власти, может быть лидером. Короли, цари, князья и императоры сидели на возвышении, на высоких тронах. Это демонстрация превосходства. Обувь на каблуках – это возвышение. Высокие головные уборы жрецов – это возвышение. Вспомним высокие цилиндры, котелки, перья вождей и перья на шляпах. А фуражки с высокой тульей у военных. Вы замечали, какие тульи у генералов?! Причем, мы сейчас говорим не с обвинительной точки зрения. Это естественная тяга лидеров к возвышению. Более того, этим даже надо пользоваться, если это у нас в крови! Подчиненные это чувствуют и начинают вести себя более податливо. Да и вообще, хватит нападать на генералов. То их обвиняют в коррупции, то в бездействии, то в сибаритстве. А вы дослужитесь до генерала! Генерал – это звучит гордо. А генеральный директор – это и есть генерал компании.

Что может современный лидер использовать для возвышения? Высокие стулья и кресла, выступление на трибунах, высокие внедорожники, обувь на каблуке (не надо ходить по компании в чешках или банных тапочках), зачесанные назад волосы, прямая осанка. Наверное, вы еще что-то можете вспомнить или придумать!

Еще один внешний атрибут власти доминанта, который достаточно плотно связан с высотой, это размер в целом. Мраморная лягушка в боевых ситуациях раздувается и становится в два, а то и в три раза больше. Птицы распушают перья, млекопитающие ставят шерсть дыбом. А люди, а мы? Что мы можем? Шуба, хорошее пальто. Хорошо сшитый костюм, высокий воротник. Если подумать, можно еще многое вспомнить. Иногда подобный инстинкт приобретает причудливые формы. Помните моду на куртки-баллонии (или я один такой старый)? А ирокезы индейцев и панков?! А пышные шевелюры семидесятых у афроамериканцев, афроиспанцев, афрошведов, афроитальянцев, афровели-кобританцев (тогда было другое слово, которые сейчас говорить на западе не политкорректно)?!

Еще один внешний символ доминанта – это оскал. Млекопитающие (и мы тоже) смотрят не только и не столько в глаза, но на зубы, на оскал. Чем сильнее зубы, тем мощнее импульс к повиновению. Так что, ходите почаще к стоматологу. Ровный ряд белых зубов может сделать больше, чем яркая зажигательная речь или словесная угроза. Скажем так, внешние атрибуты власти у нас в крови!

Кстати сказать, в науке доминанта еще иногда называют альфа-самцом (уверен, можно говорить и об альфа-самках, если присутствует матриархальная организация).

По аналогии с этим названием некоторые даже пользуются термином «альфа-лидерство». Альфа-лидер – лидер за счет врожденных доминантных качеств. Поехали дальше! Так много интересного!

15.1.3
Поведение поверженных и иерархия

Если соперник чувствует, что он слабее, он демонстрирует подчинение. Склоняет слегка голову, наклоняет тело, встает на колени, падает ниц. Разные степени подчиненного поведения. Выстраивается целая иерархия. Доминанты, субдоминанты, третий ярус и так далее, до самого низового уровня. На низовом уровне часто находятся особи забитые, трусливые, затравленные, с сильным потенциалом нереализованной агрессии. Иерархии возникают практически везде, причем возникают самопроизвольно, потому что это закон эволюции. Предназначение лидера в человеческом обществе – возглавить иерархию и сделать ее человечной! Если вдуматься, мы можем выделить три способа управления иерархией:

♦ Автократия (власть одного), которая в крайнем своем выражении переходит в тиранию;

♦ Олигархия (власть немногих наилучших), частным случаем которой является двойное управление, где официальный лидер входит в сговор с неофициальными лидерами;

♦ Демократия (власть общества), при которой существуют пересекающиеся и взаимодополняющие группы, у каждой из которых свой лидер,

Тут мы не оригинальны, об этом говорил еще Аристотель, который называл человека «существом политическим». Он же указывал на общую тенденцию: демократия сменяется тиранией, та переходит в олигархию, которая, в свою очередь, меняется демократией. Круг замыкается. Что делать лидеру в бизнесе?

В малом и среднем бизнесе в России чаще всего автократия. Есть владелец, он же генеральный директор, все подчиняется его воле, потому что деньги бизнеса тоже принадлежат ему. Бывает, что владельцев несколько, но оперативным управлением занимается только один. Это сути дела не меняет. Такое управление иерархией доказало свою жизнеспособность и эффективность.

Плюсы очевидны. Минус может быть в том, что вы превратитесь в тирана, который слышит только себя, и себя же считает мерилом всех вещей. Разумеется, можно создать тиранию, примеров которой у нас не счесть и имя им легион. Но действительно ли вы этого хотите?! У тирана смешиваются понятия «бояться» и «уважать», потому что срабатывает эволюционная программа контроля доминантом уровня агрессивности подчиненных. Если отношения между доминантом и подчиненными напряженные, то доминант, испытывая сам смесь ярости и страха, ведет себя так, чтобы в других вызвать сильный страх. Если отношения нормальные, то для доминанта достаточно того, чтобы его подчиненные испытывали легкий страх. Тогда он проявляет к членам своей группы мягкие формы превосходства: хлопает по плечу или по спине (это с точки зрения этологии – преобразованное дружеское наказание), инициирует общение, чем-то поощряет. Интересно, что существуют четыре врожденные животные реакции подчиненного члена группы на доминанта:

♦ безысходная ненависть,

♦ чистый страх,

♦ отмеренная доза умиротворяющего поведения,

♦ неосознаваемый страх побуждает подчиненного проявлять абсолютную форму умиротворения – слепая любовь к тирану.

Если вы лидер-тиран, или собираетесь им стать, то вам необходимо это учитывать. Вам какие реакции из перечисленных наиболее приятны? Кстати, по этим четырем типам реакции на доминанта можно даже создать классификацию подчиненных. Вспомните членов своей группы и подумайте о каждом с точки зрения того, какая у него типовая реакция на лидера?! Ответ на этот вопрос может вам многое прояснить в групповой динамике! Естественно, это не значит, что у него только одна реакция на вас как на лидера, у него их может быть три из четырех. Первая и четвертая редко когда сочетаются в одном человеке. Хотя, и такое может быть.

Также достаточно часто в малом и среднем бизнесе бывает олигархия. Два-три владельца распределяют между собой сферы ответственности, но ключевые стратегические решения принимаю совместно. Плюсы данной системы в том, что есть разные равноправные точки зрения олигархов, им приходится договариваться, что приводит к более выверенным решениям. Минусы? Возможная ссора владельцев – основной минус. Иногда это кончается распадом компании или, что самое страшное, убийством одного из учредителей. Как правильно говорит один из героев фильма Никиты Михалкова «12»: «Когда речь идет о миллионах, промежуток времени между решением убедить и убить ничтожно мал»! Недавние события в Санкт-Петербурге второй половины 2008 года в одной крупной компании, попавшие на первые страницы «Коммерсанта», говорят нам о том, что, к сожалению, такое развитие событий является реальностью. Но не будем заканчивать на пессимистичной ноте, большинство примеров олигархии в бизнесе – это история побед и завоеваний на рынке. Для большого бизнеса олигархия даже более свойственна, чем автократия. Несколько совладельцев, совет директоров и так далее.

Частный и неоднозначный случай олигархии – двойное управление, когда поощряется неофициальная иерархия для усиления управляемости. Что это, прозорливость лидера или его слабость? Бывают уродливые формы поощрения неофициальной иерархии. Как в военных частях, где процветает дедовщина и лейтенанты управляют взводами за счет немого сговора с дедами, которые, в свою очередь, жестоко издеваются над теми, кто попал в самый низ. Внизу есть шестерки, есть трусливое стадо и есть забитое «чмо». Можно ли искоренить такую чудовищную иерархию? Иерархию в принципе искоренить нельзя, а такую – можно! Таков ответ. Иерархия всегда была, есть и будет. Задача лидера – взять ее в свои руки или контролировать, не позволяя выходить за рамки мягких форм. В компаниях это тоже есть. Хорошее место в офисе у окна, место на стоянке, право первого голоса. Но такие формы выражения иерархии являются мягкими. Если одновременно с поддержанием гуманных видов проявления иерархия воспитывать во всех людях взаимоуважение и признание достоинства каждого, то имя вам – мудрый и эффективный лидер.

В компаниях может быть даже три одновременно существующие иерархии. Особенно это показательно для очень крупных коммерческих компаний (для большого бизнеса) и для государственных организаций (больницы, образовательные и научно-исследовательские институты, городские хозяйства и так далее). Какие же это три иерархии? Первая, как вы понимаете – официальная. Вторая – жесткая, неофициальная, где есть властный лидер, есть субдоминанты, есть низы, «шестерки», завистники, сплетники и так далее. Данная структура, если на кого-то ополчится, может действовать организованно и сообща. Их направляют инстинкты. Есть и третья иерархия, тоже неофициальная.

В ней есть независимый лидер, скорее идеологический, чем иерархический. Он может дать вам хороший совет, он может собрать людей для обсуждения какой-то сложной проблемы. Но он не стремится к узурпации власти. В этом его сила, и в этом его слабость. Но, хочу подчеркнуть, что такая тройная иерархия необязательна. Но, если в вашей компании похожее состояние дел, то, как всегда, мы задаем себе вопрос, что делать? Наши рекомендации следующие:

♦ Если вы официальный лидер, то постарайтесь приблизить к себе обоих неофициальных лидеров, как властного (из жесткой иерархии), так и свободолюбивого (из мягкой иерархии); прислушивайтесь к мнению обоих; лучше даже собрать их вместе и сказать, что для вас их точки зрения одинаково (!) важны; это переадресует агрессию властного лидера со свободолюбивого на своих субдоминантов; а свободолюбивому лидеру даст уверенность, с одной стороны, но и заставит не витать в облаках по типу «мы – лучшие, а они – подлецы», с другой стороны;

♦ Если вы властный лидер жесткой иерархии, то у вас есть два пути; первый (сложный) – признаться перед самим собой, что вы не являетесь богом, и что есть и другие умные люди вокруг (тогда вы больше будете учитывать мнение лидера другой иерархии); второй путь (жестокий) – набраться решимости и путем интриг, подстав и открытого нападения уничтожить лидера другой иерархии (но знайте, что свято место пусто не бывает, и, более того, когда-нибудь придет другой лидер, который сметет вас);

♦ Если вы свободолюбивый лидер третьей иерархии, то в первую очередь избавьтесь от иллюзий изначальности справедливого мира на грешной земле (справедливость достигается борьбой), которую якобы нарушают злые лидеры; во-вторых, окончательно утвердитесь в мысли, что вашей миссией является создание равновесия; в-третьих, как можно чаще разговаривайте с другими двумя лидерами терминами достижения реальных результатов; в-четвертых, после каждого удачного вашего дела встречайтесь с официальным лидером и подводите его к мысли, чтобы он признал во всеуслышание, что ваше мнение и мнение другого неофициального лидера одинаково важны.

Ну, что же, мы поговорили об автократии, мы обсудили олигархию, казалось бы, время для демократии… Мы уважаем демократию как политический институт, мы верим в демократию как в форму государственной власти, но мы не знаем, как создавать демократию в бизнесе. Более того, нужна ли она в бизнесе? Как стиль лидерства – безусловно, и это уже обсуждалось в главе, посвященной ситуационным моделям лидерства. Но демократия в качестве основы организации бизнеса не кажется нам на данный момент нашего развития оптимальным устройством. Может быть, вы другого мнения? Как вы считаете? Это было бы здорово, если бы вы поделились своей точкой зрения, особенно если она отлична от нашей!

Но вернемся непосредственно к этологии. Почему часто начальник хмурится или принимает серьезный вид, когда к нему входит подчиненный, почему он сразу не улыбается? А давайте посмотрим на обезьяну-доминанта, которая управляет своей стаей. Мы уже говорили, что доминантом становится тот, кто агрессивен и настырен. То есть доминанту необходимо время от времени проверять подчиняемость других и показывать свою силу. Доминант принимает угрожающий вид и смотрит на то, как член его стаи ведет себя. Если тот демонстрирует повиновение, преклоняя голову или каким-то другим образом, то доминант уже может выказать и знаки принятия, к примеру, похлопав по спине. Так же поступает и начальник, который сначала хмурится, а потом уже в процессе разговора начинает улыбаться. Теперь вам понятно, что когда вы как руководитель напускаете на себе угрожающий вид в кабинете, то это происходит не от вашей психологической прозорливости, а оттого, что в вас заложена инстинктивная программа. Ну, а так как человек склонен к объяснению своего собственного поведения, то он уже подчас и придумывает, почему он делает так или иначе. А вот насколько наше объяснение собственного поведения согласуется с реальностью, этот вопрос пока мы оставим открытым.

15.1.4
Врожденная природа материальных отношений

Как известно, лидеру важно иметь не только власть над людьми, но облапать богатством (деньги, машина, квартира, собственность, акции). Чем больше человек обладает материальными благами, тем более уверенным он становится. Это общеизвестно. Почему же так происходит, вернее, откуда это происходит? Из нашей животной природы!

В животном мире всегда происходит борьба за добычу. Можно выделить несколько способов присвоения среди животных. Первый способ – захват самого источника благ. Самая настырная синица завоевывает кормушку и уже к ней никого не допускает. Есть много других примеров у животных. А что происходит среди людей? Не то же самое? То есть, сильный завоевывает источник благ. А значит, для всех остальных тот, кто имеет источник добычи – более сильный, и его воспринимают как лидера! Вот такое ясное объяснение нашего поклонения перед богатыми. Конечно, за их спиной мы их часто ненавидим, как ненавидят их субдоминанты среди животных, то при встрече выражаем покорность. Если вы лидер, и хотите воспользоваться инстинктами людей, иногда демонстрируйте свое обладание источниками благ. И самими благами, разумеется. Вот почему у лидера должны быть дорогие часы.

Второй способ борьбы за добычу – грабеж. Животные часто отнимают у себе подобных пишу. Лидер это тоже может делать, урезая зарплаты, увеличивая количество рабочих часов, выдворяя совладельцев. Здесь-таки опять работает обратная логика. Если ты сильный, ты можешь отнять, а если ты отнял, значит, ты сильный, значит, ты лидер! Вот она – человеческая природа! Человек склонен подчиняться тому, кто его же и грабит, не потому что он трусливый или тупой, а потому что это заложено у нас в природе. Так что, в принципе, лидеру грабить можно. И даже иногда нужно, чтобы показать, кто в доме хозяин. Здесь я слышу возгласы недовольных: «Как же так, о чем тут пишут, а как же справедливость, а как же мораль»?! А я вам отвечу! Во-первых, я ни в коем случае не против человеческой морали. Я полностью «за»! Но человеческая мораль – последняя заслуга человека, которая и делает его именно Человеком. Более того, я даже уверен, что мораль в нас вдувается Господом Богом! НО! Но есть еще и животное начало, не учитывать которое – роскошь, которую не может себе позволить прагматичный человек.

Третий способ присвоения себе блага – взятия добра и добычи по праву доминирования. Это тоже может являться способом постоянного подтверждения иерархии. К примеру, у общественных обезьян передача добычи доминанту достаточно развита. Сначала обезьяна не хочет отдавать то, что нашла, но после нескольких стычек с доминантом уже начинает безропотно сразу нести найденное доминанту и довольствоваться тем, что ей потом перепадет. Опять-таки включается обратная логика – кому несут дары, тот главный. Ну, здесь – непаханый край для автократа и тирана. Так что мы здесь давать не будем. Достаточно обратиться к исторической науке, и к культурологии, и (крамольная мысль) к религии (мы не говорим – к вере).

Таким образом, захват источника благ, прямой грабеж и принятие даров – три способа присвоения чужого доминантом. Вы как мудрый лидер, конечно же, будете травы, если будете использовать мягкие формы данных способов, чтобы и таким образом утвердить свою власть. Вот, к гримеру, почему именно начальнику на день рождения дарят самые дорогие подарки? Ведь у него и так больше денег. Казалось бы, правильнее было дарить дорогое тому, кто в этом нуждается больше – рядовому персоналу. Это реализация инстинктивной программы добровольного поднесения даров! Вот так вот.

Четвертый способ добиться получения нужного блага у другого – это обмен. Обмен у животных совершается среди равных по рангу. Часто обмен наблюдается у ворон и обезьян. Но этот обмен совершается с привкусом воровства. Есть у животных программы, которые позволяют объегорить другого, подсунуть ему другое, не то, что он хотел. Иногда они предлагают обменяться, а затем хватают обе вещи. А у людей так бывает? Я еще спрашиваю! Посмотрите, как часто совершаются подобного рода сделки! Да, хотя бы вспомнить торговлю в Турции или в Египте (и не только ©)?! Да такие продавцы откровенно радуются, когда у них получается продать вам по необоснованной цене какую-нибудь ерунду, сделанную к тому же в Китае. Введение на прилавки ценников – безусловно, более позднее достижение цивилизации. Открытое написание цены дает возможность покупателю до начала переговоров уже соотнести цену и ценность. Возможность прочитать договор, обратиться, если что, в третью инстанцию – это тоже достижения цивилизации. За счет этого обмен становится действительно честным. И такой цивилизованный обмен является, возможно, единственно верным способом приобретения новых благ среди людей. Осталось еще два способа.

Следующие две формы завладения благами свойственны уже всем подчиненным воли доминанта, в целом, и низам, в частности. Что это за формы? Воровство и попрошайничество (уговоры). Животные, которые воруют, делают это, естественно, тайно, потому что боятся гнева обворованного собрата, стоящего выше по уровню на иерархической пирамиде. Вор либо сразу съедает сворованную добычу, либо прячет ее. Если взять опять, к гримеру, обезьян, то у них воровство встречается очень часто. А у людей? Вопрос риторический. И за это вряд ли стоит винить самих людей. Ведь это – врожденная инстинктивная программа? «А кого же винить»? – спросите резонно вы. Да лидеров и винить! И если вы лидер, то вините себя самого за то, что не создали эффективную систему контроля и предотвращения потерь, во-первых, и за то, что не занимаетесь воспитанием своих подчиненных и последователей, во-вторых. Да, да. Лидеру просто необходимо иногда собирать людей и говорить о человеческих ценностях, о том, что воровать подло, что быть честным по отношению к компании – это основной принцип. Вы это делаете, вы когда-нибудь хоть раз говорили с людьми об этом? Итак, воровство было пятым способом приобретения чужого блага.

Шестой способ получения чужого добра, как мы уже говорили, – попрошайничество. У животных существуют разнообразные программы попрошайничества – особое поведение, особые позы. Просят обычно у того, кто сильнее, и у того, кто равен по статусу, но обладает благом. Животные просят часто так, что не дать – просто невозможно. И их сородичи часто дают. У людей существуют прямые формы попрошайничества и уговоры. Съездите в какую-нибудь бедную страну, в Индию или в Бразилию, к примеру. Вы останавливаетесь на перекрестке в машине, а дети буквально облепляют боковые стекла, вы идете по улицам, а взрослые и дети тянут к вам руки. По мере развития цивилизации попрошайничество преобразуется в уговоры и просьбы. У нас часто просят, и мы часто просим. В связи с этим нам кажется, что лидеру, с одной стороны, необходимо быть снисходительным, и поэтому не осуждать своих подчиненных за такой стиль поведения, когда они вымаливают у вас повышения зарплаты без оснований, или когда они выпрашивают у вас принятия нужного им решения без достаточного количества аргументов. Они же чувствуют в вас доминанта, и в них включаются инстинктивные программы. С другой стороны, лидеру необходимо быть не только снисходительным, но и спокойно-убедительным. Не срываться почем зря, не выгонять из кабинетов, а воспитывать в людях способность к аргументации, напоминать им, что высшим завоеванием человеческого разума является способность мыслить и доносить эти мысли до других людей.

Как вы помните, мы начинали эту главу с описания особенностей обустройства лагеря и походного строя обезьян-павианов. Закончим мы не менее интересными наблюдениями.

Информация к размышлению. Проводили эксперимент среди обезьян. Их научили тому, что за несколько нажатии на определенный рычаг они получают жетоны, которые, в свою очередь, можно обменять на продукты, которые хранятся за стеклом. Обезьяны разделились на три лагеря. Первый лагерь – труженики, которые своим трудом зарабатывали себе жетоны. Второй лагерь – попрошайки, которые стояли у автомата. Третий лагерь – доминанты, которые просто грабили тружеников. Причем, доминанты быстро поняли, что удобнее отбирать не продукты, а жетоны, которые удобно хранить за щекой. Вот такая модель нашего общества. Разве вы не узнаете себя и своих окружающих? Важная деталь. Труженики, в свою очередь, сначала разбились тоже на два типа: первые зарабатывали жетоны впрок, вторые как зарабатывали, так сразу и тратили. Но когда первому типу тружеников надоело постоянно отдавать свои жетоны доминантам, то они стали вести себя подобно второму типу.

После всего этого у меня лично к человечеству больше никаких вопросов нет.

15.2. Конфликтующий лидер

Хотя, есть еще один вопрос! И он, как всегда вечный. Вить или не бить? О, бедный Шекспир! Сколько вариаций на твою тему! Сколько людей продолжают использовать то, что когда-то ты в порыве своего гения воплотил в Гамлете! Вить или не бить? Вот в чем вопрос! Какое отношение у лидера должно быть к конфликтам, в частности, и к борьбе с другими, в целом? Давайте подумаем…

Потрясающе талантливым и мощным (если не лучшим!) автором в сфере конфликтологии является Фридрих Глазл. Здесь мы ссылаемся на его книгу «Конфликт-менеджмент», с удовольствием используя некоторые его мысли и посылы, переплетая их, естественно, с собственными положениями и практическими выводами.

Посмотрите на приведенную ниже таблицу. В ней приведены различные типы столкновений, несовместимостей или противоборств. Надо признать, что часто в обыденной речи под конфликтом понимается любое из столкновений. Но это не так. Конфликт в узком смысле – это один из вариантов столкновений, причем самый крайний, в котором есть столкновение в сфере перцепции (то же самое – восприятие) и/или мышления, и/или чувства, и/или воли, и обязательно в поведении. Нам кажется, что важно понимать природу разных видов противоборств и столкновений и их отличия.

 

Рис. 59. Типы столкновений, несовместимостей и противоборств

 

Итак, исходя из таблицы, мы можем отчетливо увидеть, что принципиально может быть несколько видов столкновений между людьми. Рассмотрим типы столкновений подробнее.

15.2.1
Типы столкновений

15.2.1.1
Столкновения в сфере восприятия и мышления (когнитивные процессы)

Для удобства мы объединим эти два типа психических процессов. Перцепция – это наши ощущения, восприятия и внимание. Мышление – это перцепция + представление + память + когнитивное оперирование понятиями, образами и схемами (собственно мышление, мышление в узком смысле). Перцепция + мышление = когнитивные процессы. Только что, прочтя этот абзац вы прошли краткий курс общей психологии. Поздравляю!

Мы можем по-разному воспринимать одно и то же. Наше внимание, как известно, избирательно.

Проведем маленький эксперимент. У вас есть наручные часы? Не смотрите сейчас на них. Если они на вашей руке, снимите их, не глядя на циферблат, пожалуйста.

Теперь попробуйте вспомнить, что у вас нарисовано на циферблате на месте «12» и «3»? У вас там черточки, палочки, а может быть, ничего? Если там цифра, то как она выглядит, она арабская или римская? Возьмите свои наручные часы и теперь проверьте. Ну, как, сходится? А теперь, не глядя на часы, скажите точное время. Сколько было на часах, когда вы проверяли, как у вас выглядят цифры «12» и «3»? Сомневаетесь? Возможно, вы даже не вспомните. Высока вероятность, что вы перепутали. Почему? Потому, что внимание избирательно. Вам важно, что нарисовано на часах, когда вы их покупаете, или когда вам их дарят. А потом мы уже и не замечаем цифры и черточки на циферблате. А когда я попросил вас сконцентрировать ваше внимание на внешнем виде часов, вам стало не важно положение часовой и минутной стрелки. Мысль древняя, как сам мир – иногда мы видим только то, что хотим видеть! Так может быть и в напряженных ситуациях, в столкновении восприятия. Если вы вспомнили одно время, ваш знакомый вспомнил другое время, то на лицо столкновение в сфере внимания и памяти – произошло искажение восприятия.

Вы заметили ошибки, которые совершает персонал ваших конкурентов, а ваш коллега большее внимание обратил на хороший ассортимент конкурента. В результате вы склонные не доверять опыту конкурента, а ваш коллега говорит, что них есть чему поучиться. У вас столкновение в сфере перцепции, которые объясняются ошибками и искажениями восприятия.

У нас могут наблюдаться расхождения в понимании смысла самих понятий – семантические разногласия. Вы считаете, что идеальная цель – эта такая цель, к которой мы всегда стремимся, но никогда не достигаем. Ваш коллега полагает, что идеальная цель – это пустое фантазирование. Тогда, если на собрании вы будете призывать к постановке идеальных целей, ваш коллега предложит сосредоточиться на реалистичных целях. А, по сути, вы просто говорите о разном, потому что у вас семантическое разногласие.

Мы можем по-разному вспомнить ход событий иди назвать человека не его именем – произойдет недоразумение. Вам сказали, что на собрании будет обсуждаться логистика, а ваш коллега думает, что будет поставлен вопрос контроля качества производства. Может возникнуть недоразумение.

У людей могут складываться различные мнения – расхождение во мнениях. Вы хотите взять нового человека на работу, поговорили с ним, у вас сложилось о нем мнение как о достаточно трудолюбивом, но посредственном сотруднике. А ваш коллега по лучил на него отличные рекомендации, и у него создалось впечатление яркого и целеустремленного. Естественно, что у вас расхождения во мнениях.

Если мы мыслим на основании применения разных логик, то могут проявиться логические противоречия. К примеру, я признаю основной закон тождества, который гласит о том, что нельзя менять предмет рассуждений в процессе рассуждений, а вы не признаете его. Тогда у нас будут логические противоречия. Приведу пример нарушения закона тождества. «Огонь – теплый. Огонь – русское слово. Значит, некоторые русские слова – теплые». Почему так нельзя рассуждать с точки зрения классической логики? Да потому что в первом случае под «огнем» понималось само явление, а во втором случае под «огнем» понималось уже слово. Произошла подмена предмета рассуждения. А есть и другие законы логики. Но их мало кто знает, несмотря на то, что именно благодаря логике вы сидите сейчас на стуле или в удобном кресле, пьете кофе, разговариваете по телефону, ездите на автомобиле (можно, я не буду продолжать?). Да, так часто бывает, что самое важное знают меньше всего людей. И ведь могут знать, но не хотят. Как все просто! Господи, как все просто! Прочитав данный абзац, вы тем самым посетили проповедь на тему «Будь любознательным и пытливым и скажи своей лени “нет"». Поздравляю!

15.2.1.2
Несоответствия в чувствах

Вам может нравиться группа «ДДТ», а мне нравится «Флер». Или вам нравится радиостанция «Маяк», а мне «Эхо Москвы». Налицо расхождение в чувствах. Если мы начнем бороться за приемник, чтобы послушать свою любимую песню или настроиться на любимую волну, мы можем прийти к конфликту. Вам нравится смотреть на развитие компании с точки зрения теории ограничений Голдратта, а я предпочитаю использовать матрицу БКГ (бостонская консалтинговая труппа). Мы можем спорить с пеной у рта, и каждый будет доказывать свою правоту. Но в основе лежат наши предпочтения, то есть, расхождения в чувствах.

Мы иногда испытываем по отношению к кому-либо или чему-либо противоречивые чувства – мы амбивалентны. Если мы с вами имеем разное представление о предмете, по-разному о нем мыслим и к тому же испытываем эмоциональные расхождения, ситуация может перерасти в напряжение.

15.2.1.3
Противоборство в воле

Под волевыми процессами мы будем понимать наши устремления, намерения, мотивы. Иногда противоположные устремления не приводят к конкретным действиям. В таком случае можно говорить об антагонизме. То есть, антагонизм – это когда мы хотим разного, но не вступаем в противоборство.

15.2.1.4
Столкновения поведения

Допустим, я случайно врезался в ваш новенький «Кайен» или в не перестающий быть классическим «Мерседес» (не дай бог, конечно!). Приведет ли это к конфликту? Это зависит от того, как мы себя дальше поведем. Мы можем выйти из машин, пожать друг другу руки и, улыбнувшись, сказать: «Произошел инцидент». Потому что у нас не было противоборства в перцепции, мышлении, чувствах или намерениях. Это было случайное столкновение в поведении, оно было без намерения. Но если я не застрахован и не собираюсь возмещать вам затраты на ремонт, дело может дойти до конфликта, потому что у нас появятся эти противоречия.

Представим, что я как коммерческий директор несу генеральному директору свой план продвижения на рынке, а директор по маркетингу одновременно несет свой план. Причем, мы это делаем, не зная о намерениях другого. Что это? Это – инцидент. Но, если я, подлый и ничтожный, узнал о желании директора по маркетингу создать план развития, и вместо того, чтобы подойти к нему и предложить свою помощь, создаю свой план, желая оказаться первым с ним на ковре у генерального, хочу, так сказать, выслужиться, то это уже не инцидент, это уже что-то большее.

Конфликт начинается только тогда, когда, имея одно или несколько несоответствий в когнитивной сфере, в чувствах или в волевых процессах, как минимум одна из сторон начинает активно противодействовать другой стороне в своем поведении.

Вот, что такое конфликт! Наконец-то разобрались! И нам нужно понять, стоит ли лидеру конфликтовать? Есть ли в этом необходимость? Есть ли в этом польза? Как вы помните, с точки зрения этологии, доминант не может стать таковым, пока не поставит остальных на место, то есть, пока не вступит в конфликт с другими претендентами на верхушку иерархии. А если забыть об этологии, хотя бы на время? Все-таки, надо конфликтовать или не надо?

Давайте посмотрим, какие искажения происходят, когда противоборство между сторонами увеличивает свою силу. То есть, посмотрим на столкновения с точки зрения динамики развития. Может быть, это поможет нам ответить на наш вопрос. Повторю еще раз, что не обязательно столкновение перерастает в конфликт. Конфликт лишь крайняя степень противоборства, и поэтому самая сложная.

15.2.2
Типы искажений

15.2.2.1
Искажения в когнитивной сфере

При нарастании напряжения между противоборствующими сторонами, будь это два человека, два отдела в компании, персонал и руководство компании, власть и народ, происходит следующее.

Усиление избирательности внимания. Мы видим одно и не воспринимаем другого. Мы видим отрицательное в сопернике, не замечая положительного в нем, и мы отрицаем отрицательные черты в себе. Такая селекция внимания приводит к сужению пространственно-временной перспективы. Конфликтующие стороны упрощают действительность, перестают воспринимать сложность взаимосвязей, концентрируются только на настоящем моменте, принимают во внимание слишком мало фактов. Это очень просто выражается в обидной фразе: «Ты – козел»! Мы работали до этого пять лет вместе, а теперь я вспоминать об этом не хочу, я перечеркиваю прошлое. Я вижу перед собой только козла и не помню ничего хорошего, что было между нами. Также я не вижу возможных вариантов успешного взаимодействия в будущем. Мое психологическое время сужается до настоящего момента. Еще один важный момент состоит в том, что упрощение причин и следствий дает возможность конфронтирующим сторонам чувствовать себя более уверенно.

Это ведет к тому, что предмет и развитие конфликта также односторонне искажаются, что толкает людей к искажению образа самого себя и противника. Крайними проявлениями данного искажения образов является приписывание тяжелых моральных пороков противнику и идентификация себя в качестве поборника справедливости. Вспомним еще раз обидную фразу: «Ты – козел»!

Причину подобного искажения мы ясно видим в тенденции к обобщению. Образ врага излишне обобщается, упрощается. Он – «плохой», мы – «хорошие». Также обобщение простирается и на каждого члена противоборствующей группы. Несмотря на то, что в ней могут находиться разные люди с действительно несхожими особенностями и способностями, мы приписываем им одно свойство (они – козлы).

Какую же практическую пользу дает нам это знание? Это зависит от цели, которую вы ставите. Если необходимо усилить конфронтацию между двумя сторонами (вы можете быть третьей, не вовлеченной прямо в столкновение стороной, а можете быть представителем или даже лидером конфликта), необходимо уделить внимание усилению каждой описанной тенденции. Чтобы усилить конфликт, нужно делать следующее:

♦ Усиление избирательности внимания. Обращайте внимание в разговорах на одни стороны противника и реальности и не упоминайте, затушевывайте другие.

♦ Сужение пространственно-временной перспективы. Концентрируйтесь только на настоящей выгоде, не принимайте во внимание прошлого и будущих перспектив. Отталкивайтесь от одного-двух фактов в своих рассуждениях.

♦ Искажение образа самого себя и противника. Находите как можно больше положительных черт в одних и подчеркивайте недостатки других.

♦ Тенденция к обобщению. И как можно больше упрощайте. «Все просто» – с этих слов надо начинать каждую свою речь.

Получается своеобразное руководство по разжиганию конфликтов. По-моему, многим может показаться это интересным. А вы как думаете?

Кстати, мы уверены, что вы обладаете достаточным интеллектом, чтобы понять, как действовать, если вы хотите снизить напряжение конфронтации, воздействуя на когнитивную сферу.

15.2.2.2
Эмоционально-чувственные искажения

С точки зрения эмоционально-чувственной сферы, если степень столкновения увеличивается, то можно выделить несколько фаз эмоционального искажения.

Повышенная чувствительность к любым действиям противоположной стороны. В противнике начинают сомневаться, его подозревают. Но здравый смысл еще присутствует. Мы еще останавливаем себя, поправляем себя, говорим себе, что нельзя так реагировать. Но стадия эта не может продолжаться вечно.

Потом возникает амбивалентность чувств. Мы можем испытывать симпатию, затем антипатию, мы хотим попеременно то сблизиться, то дистанцироваться. Амбивалентность, как всякое метание, вызывает достаточно сильное напряжение в нашей психике и не может продолжаться долго.

Происходит дальнейшая эскалация напряжения, которое перерастает в однозначность чувств, испытываемых к противной стороне. Наши эмоции фиксируются все сильнее и сильнее, прерывая живой ритм различных состояний. Крайнее проявление однозначности – сплошная ненависть.

Таким образом, отношения с другой стороной практически разрываются. Происходит так называемая герметизация, замыкание. Внешние проявления сужаются, исчезает способность к эмпатии. То, что происходит вовне, воспринимается только через призму собственной капсулы. Причем, чем сильнее конфликт, тем более герметизация относится не только к врагу, но и ко всему остальному миру. Наверное, вы понимаете, что ведет к эгоцентризму.

Какие же интервенции мы можем предпринимать, чтобы снизить напряжение? Сразу отмечу, что работа с миром чувств наиболее сложна и требует высокого профессионализма человека, который разрешает конфликт, большого доверия к нему со стороны противоборствующих сторон и умения признавать свои чувства и говорить о них со стороны участников конфликта. Людей из конфронтирующих партий необходимо привести к осознанию своих чувств и своего положения, начиная с того, кем они являются, рассматривая то, кем они были, и заканчивая тем, кем они хоте ли бы быть. То есть мы двигаемся от осознания и признания «инкапсулирования». Затем нужно разрушить одновалентность эмоций, разобрать амбивалентность и снизить чувствительность к отрицательным проявлениям другой партии. То есть, мы двигаемся с конца, с самого сильного эмоционально-чувственного искажения, с последней стадии, к началу, к более легким формам. Итак, чтобы исправить искажения эмоциональной сферы, мы должны:

1. Показать людям или группам, что они закрылись от внешнего мира, что они замкнулись. Более того, они пестуют свою герметичность и вызванный ею эгоцентризм. Разумеется, нужно понимать, что кому-то такие вещи необходимо сообщать тонко, исключительно намеками, а кому-то надо сразу сказать всю правду-матку, чтобы неожиданной постановкой вопроса выбить из колеи.

2. Вторым шагом должно быть напоминание людям или группе, что эмоции могут быть разные, что любая однозначность часто является признаком ограниченности восприятия.

3. Третий шаг – добиться того, чтобы люди вспомнили, что в свое время они испытывали разнообразные эмоции по отношению к противоборствующему лагерю, что они видели и плюсы, и минусы.

4. Четвертый, последний шаг – показать, что все начиналось с повышенной чувствительности по отношению к неугодному человеку или группе. Нужно попытаться разобрать проявления этой гиперчувствительности. Какие действия или слова вызывали обостренную реакцию?

5. Пятый шаг – перейти от позиционной борьбы к деловой, то есть задать несколько конструктивных вопросов, на которые человеку или группе нужно будет найти свои ответы (мы можем помогать формулировать вопросы, но вот помогать отвечать на них – это слишком). Вот – приблизительные варианты вопросов. Какие совместные дела нам могут быть полезны и выгодны? Какие цели совпадают и у нас, и у них? На каких этапах и для чего мы можем соединять свои усилия?

Такая работа по плечу не каждому. Легче, конечно, работать в качестве арбитра и регулировщика конфликта с когнитивными или поведенческими проявлениями конфронтации. Но разве нас останавливают возможные сложности?! Да, эмоционально-чувственный мир требует филигранных подходов. Ну, и что же здесь плохого? Как вы успели, наверное, заметить, мы в этой книге часто выступаем за мастерское выполнение сложных лидерских приемов и техник. Такова доля лидера – быть мастером.

Как вы догадываетесь, усилить напряжение между конфликтующими сторонами, следуя нашим знаниям, гораздо легче.

Обращайте внимание на отрицательные проявления другой стороны, развивайте противоречивость, затем концентрируйтесь только на том, что вызывает лишь ненависть и презрение. И побуждайте к большей и большей закрытости. Таков рецепт создания эмоционального врага.

15.2.2.3
Волевые изменения при конфронтациях

Чем сильнее эскалация, тем отчетливее в наших намерениях и установках прослеживаются:

♦ Фиксация;

♦ Слияние целей и средств;

♦ Регрессия намерений.

А теперь более подробно о каждом феномене.

Фиксация – оцепенение наших мотивов. Если раньше представители столкновения видели множество путей решения проблемы, то теперь количество решений постоянно уменьшается. В апогее конфликта нам приходит единственная мысль – «либо так, либо никак»!

Слияние целей и средств. Возникновение столкновения между людьми и группировками всегда обусловлено тем, что цели как минимум одной из групп невозможно реализовать, потому что они противостоят друг другу. То есть потребности одной или обеих групп фрустрированы. Для реализации цели необходимы определенные средства. Средства могут быть разными. Но во время эскалации средство сращивается с целью. Вы делите со своим бывшим и уже ненавистным партнером бизнес, который, по вашему мнению, построили вы, а по мнению партнера (бывшего), построил он. Ваша цель – разделить средства поровну. Но вы начинаете настаивать на том, что сами в состоянии оценить все активы. Ваш оппонент говорит, что согласен признать дележ справедливым только тогда, когда будет привлечена независимая сторона. Вы начинаете сомневаться в независимости этой стороны и предлагаете свою. И поехали, и помчались – конфликт в полную силу! Вы ожесточенно спорите о способе оценки активов, сам способ становится предметом конфронтации. Хотя – это только средство. Цель и средство соединились.

Регрессия намерений. Если противники обменялись ударами, это может привести к тому, что начинают задействоваться глубокие слои нашей психики. А более глубокие – значит более ранние или более древние. Мы были детьми, а наши предки жили по законам стаи, которой надо выжить. К чему это мы? Можно выделить два типа регрессии: онтогенетическую и филогенетическую. Онтогенетическая регрессия – это возврат к собственным способам реагирования, но более ранним, к юношеским, подростковым, детским. Филогенетическая регрессия – это откат к таким реакциям, которые использовали наши предки. Вариативность наших намерений при серьезной эскалации сужается. В нас просыпаются детские способы реагирования и даже поведение наших доисторических предков (которым не всегда было знакомо понятие морали). Крайним выражением регрессии намерений при конфликте является желание убить другого. Из газетных и телевизионных новостей мы часто узнаем о том, что кто-то еще, увы, регрессировал.

Рекомендации по снижению конфронтации напрашиваются сами собой:

Первое. Попробуйте разобрать различные способы поведения, приводите примеры, увеличивайте количество альтернатив.

Второе. Разделяйте цели и средства. Если вы третья сторона, покажите различия.

Третье. Поставьте конфликтующие стороны перед лицом собственной ответственности за то, что мы де лаем. С другой стороны, поддержите их – продемонстрируйте несколько вариантов цивилизованного решения проблемы.

А если вам нужно усилить противоборство, потворствуйте фиксации/ сращиванию целей и средств и поощряйте репрессию.

15.2.2.4
Изменение поведения

Поясним двумя словами: оскудение поведения. Оставим домысливание и развитие этой темы вам, дорогой читатель! Тем более, у нас нет сомнений в вашей прозорливости. А мы скажем еще несколько слов о конфликте.

Практика показывает, что столкновения, в целом, и конфликты, в частности, делятся на два типа – горячие и холодные. Атрибутами горячего конфликта является сверхактивность и сверхчувствительность. Основные характеристики холодного конфликта – торможение внешней активности и отрицание чувств. Холодный конфликт непродуктивен и часто неосознан. Поэтому иногда, чтобы разрешить конфликт, нужно его из холодного сделать горячим, а затем уже работать с ним. А кому такое под силу? Только лидеру, только лидеру…

Ну, и, заканчивая главу, посвященную конфликтующему и миротворящему лидеру, сосредоточимся на основных закономерностях эскалации конфликта. Это может нам сильно пригодится! Если вы будете внимательно читать, то заметите, что каждый описанный механизм противоречив, как противоречив конфликт сам по себе. Подумайте, как вы можете это использовать?

15.2.3
Основные закономерности эскалации конфликта

---

Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 1470; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!