Как же еще можно взглянуть на лидера, с какой стороны? 21 страница
Е. Руководитель подобен антенне, которая настроена на улавливание взаимосвязей между людьми, процессами, отделами, клиентами, поставщиками, государственными органами. Нужно ориентироваться в этих хитросплетениях и, исходя из цели, поставленной самому себе в условиях плохо определяемой проблемы, привлекая к себе сторонников и обесточивая противников, следовать определенной линии поведения.
Здесь нельзя не вспомнить крупнейшее, если не фундаментальное, исследование Д. Коттера. Я прямо вижу, как некоторые из вас понимающе кивнули, сказав: «Конечно, его нельзя не вспомнить». Он изучал поведение генеральных менеджеров 15 успешных американских компаний из разных сфер деятельности: СМИ, производство, банки, финансы, продукты. С каждым трижды в течение полугода Д. Коттер встречался, разговаривая не менее 5 часов. Также он наблюдал за каждым в течение 35 часов, он смотрел, что они делают, и как они это де лают. Посмотрите на результаты! Не узнаете ли вы там себя?
Особенности деятельности топ-менеджеров:
Во-первых, они все время с людьми. Не менее 75 % времени проходит во взаимодействии с другими. Причем эти другие могут быть совершенно разные.
Во-вторых, часто общение с другими характеризуется тем, что определенная тема не обсуждается больше 10 минут. Генеральный менеджер за это время может обсудить десяток вопросов. То есть, по одной минуте на вопрос в крайнем выражении!
|
|
|
В-третьих, темы для разговора пестрят разнообразием. Здесь не обязательно обсуждаются вопросы стратегического планирования и контроля. Могут обсуждаться и мелкие технические детали. В общем, все, что имеет хоть какое-то отношение к деятельности.
В-четвертых, часто обсуждаются темы, не относящиеся непосредственно к работе. Руководители часто позволяют себе шутить над другими, затевая разговор на темы дружбы, семьи и увлечений.
В-пятых, в случайных встречах с другими генеральные менеджеры затевают разговоры на такие темы, которые сами же считают бесполезными и непродуктивными.
В-шестых, круг лиц с которыми общаются руководители, разумеется, не ограничивается их подчиненными и вышестоящим начальством.
В-седьмых, они задают очень много вопросов! Был проведен подсчет: за полчаса до ста вопросов!
В-восьмых, руководители не так часто во время встреч с людьми отдают формальные, традиционные команды и распоряжения. Они спрашивают совета, просят дополнительной информации, выражают свою точку зрения. Но никак нельзя сказать, что они не управляют. Генеральные менеджеры используют разнообразные способы оказания влияния на других: убеждают, просят, даже льстят. Но могут и давить, и угрожать.
|
|
|
В-девятых, деятельность руководителей часто носит реактивный характер. От других к ним поступает масса информации, по поводу которой необходимо принимать решения, часто достаточно срочно. К ним также приходят подчиненные со своими предложениями о стабилизации каких-либо процессов или проведении изменений. Руководителю необходимо принимать решения: отказывать, соглашаться или принимать во внимание и затем поступать по-своему.
В-десятых, руководители высшего звена работают, как минимум, в полтора раза больше, чем их подчиненные, то есть около 60 часов в неделю.
Вот такая получается картина деятельности руководителя, так сказать, хронометраж его рабочего времени. Есть о чем задуматься, не правда ли? Правильно ли так вести себя, или нет? Думаю, этот вопрос, так или иначе, родился у вас. Напомню, что исследование проводилось на самых успешных генеральных менеджерах. То есть мы можем говорить об эмпирическом доказательстве. Опыт и факты говорят о том, что в таком поведении есть здравое зерно. Сделав поведенческий эскиз руководителя, мы лучше осознаем, в каких ситуациях приходится лидерам принимать решения. Еще остается вопрос, почему же руководители ведут себя так, а не иначе? Давайте задумаемся над этим, но не будем спешить с окончательным ответом. Обратимся непосредственно к алгоритму поиска и принятия решения.
|
|
|
14.2. Алгоритм поиска и принятия решения
1. Постановка вопроса, структурирование задачи;
2. Стимулирующее представление задачи;
3. Мыслительные усилия, направленные на создание вариантов решения;
4. Инкубация;
5. Инсайт;
6. Проверка на ошибки.
Что вы делаете, когда не можете найти решение управленческой проблемы?
Когда решение есть, и оно является достаточно удовлетворительным с точки зрения снижения расходов, повышения доходов, экономии времени, снижения рисков, контролируемости бизнеса и прочих показателей деловой эффективности, вас можно только поздравить и пожелать удачной реализации намеченного. А когда решения нет, не найти.
Что вы делаете, когда не можете найти решение управленческой проблемы? Вы разговариваете с людьми, вы запираетесь в кабинете, вы звоните коллегам, вы садитесь в машину и вдавливаете по максимуму педаль акселератора? Что вы делаете, когда не можете найти решение управленческой проблемы? «Я не знаю, что делать», – слышим мы нерешительное признание руководителя. Бинго! В самую точку!
|
|
|
Вот когда вы не знаете, что делать для эффективного поиска решения, тогда и стоит применять алгоритм поиска и принятия решения! Мы рассмотрим каждый пункт алгоритма, поясним его суть и приведем несколько примеров. Хочется подчеркнуть, что список техник, предлагаемых здесь, нельзя назвать полным. Но в данной книге не ставится задача досконального обзора всех методов. Будет достаточно, если вы усвоите общий алгоритм и приобретете по 2–3 рабочих инструмента на каждый этап.
14.3. Постановка вопроса, структурирование задачи
Правильно сформулированный вопрос – это на 50 % найденный ответ. Вопрос подобен подарку на день рождения или Новый год разворачивая который, мы обнаруживаем ответ. Вопрос иногда столь важен, что становится практически невозможным. Вопрос фокусирует нас на определенной части действительности, она заставляет нас посмотреть на мир и на себя определенным образом. О, глупцы, недооценивающие значение вопросов! К вам я взываю! О, глупцы, недооценивающие значение вопросов! Вас я молю! Продолжайте делать то, что делаете и ничего не меняйте. Потому что мы будем делать по-другому и будем вести в счете, будем лидировать в игре, имя которой бизнес.
Допустим, вы ощущаете снижение мотивации персонала. Вы задаете себе вопрос. Как повысить мотивацию персонала? Вроде как вопрос задан, и нам осталось только малость – ответить на него. Но ощущение простоты может быть обманчивым. Не тот ли это случай? Давайте поиграем с вопросом, создадим разные варианты данного вопроса и пожонглируем ими. Вот, что вам предлагается.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 204; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!