Средства рыночной конкуренции
Выше отмечалась аналогия процессов конкуренции в человеческом обществе и в Природе.
В простейшем варианте конкурентная стратегия может состоять из одного приема – наращивания одного преимущества – в объеме, скорости, высоте и т.п. Общеизвестны животные-рекордсмены – кит, гепард, жираф и т.п. И предприятия состязаются: по размеру экрана TV, по весу и числу функций сотового телефона, по объему памяти и т.д.
Несколько сложнее осуществляется состязание по качественному уровню конкурентного преимущества. Птицы и рыбы находят дорогу в океане с исключительной точностью, применяя неведомые «компасы». Саранча преобразуется, создавая гигантские стаи, некое «гиперсущество» протяженностью на многие километры.
Один конкурентный прием у предприятий – это рост быстродействия компьютеров, емкости батареек, избирательности приемников.
В большинстве состязаний не хватает одного приема для победы, формируется последовательность, наподобие спортивного многоборья.
Например, пауки формируют паутину, затем плетут сложные сети, диагностируют и склеивают. Конкуренция вынуждает их к достижению удивительных результатов. Паутина каракуртов – наилучший сегодня материал для подвесок в самых чувствительных приборах.
Участие в конкуренции для предприятия предполагает наличие комплекса преимуществ, составляющих конкурентную стратегию. В отличие от природной конкуренции, рыночная конъюнктура меняется гораздо быстрее, счет идет на месяцы и даже дни. Нарастание темпов конкуренции наблюдается даже в природе, достаточно вспомнить о всяческих вредителях, которые «привыкают» к ядам все быстрее и эффективнее. Естественно ожидать рост интенсивности рыночной конкуренции, поскольку люди пользуются благами технического прогресса в области коммуникаций.
|
|
|
Известны типичные конкурентные стратегии предприятий: возведения, поддержания ниши, «сбора урожая», отказа от части бизнеса и т.п. При формировании конкурентной стратегии, или маркетинговой – смысл один, анализируют треугольник (рис. 15):
Рис. 9. Стратегический треугольник.
Взаимоотношения конкурентов могут быть, в зависимости от ситуации, нескольких типов:
1. Конфликт – агрессивные действия в отношении конкурента, не всегда укладывающиеся в этические и юридические нормы. Дезинформация, ориентирующая на тупиковую, ведущую к банкротству деятельность, подкуп сотрудников, промышленный шпионаж, диверсии и т.п.
2. Сосуществование. Этот вариант взаимоотношений имеет три разновидности:
|
|
|
- предприятие не считает своих соседей конкурентами из-за нечетного распределения границ рынка по сегментам и нишам;
- предприятия находятся в разных сегментах или нишах;
- предприятия признают официальные границы, в том числе, географические, лицензионные и т.п.
3. Сотрудничество. Предприятия совмещают свои ресурсы для осуществления работ по общему плану. Это могут быть лицензионные соглашения, контракты на НИОКР, совместные предприятия и т.п. Стратегические союзы обеспечивают фирмам долговременное конкурентное преимущество. Техническому прогрессу сопутствует рост материальных затрат на внесение изменений в производстве и ассортименте, поэтому неизбежно развитие союзов.
4. Тайный сговор – соглашение между предприятиями, направленное против конкурентов или потребителей. Устанавливаются квоты на объемы поставок, ограничения на качество продукции, предельные цены и т. п.
Стратегия «возведения».
Эта стратегия применяется для развивающегося рынка. Рост сбыта наблюдается у всех производителей, конкуренты имеют слабые взаимодействия.
Стратегия «возведения» включает в себя привлечение новых потребителей, преимущественно, за счет дополнительных мер стимулирования сбыта.
|
|
|
6. Стратегия «нового сегмента рынка» осуществляется за счет:
- расширения рынка,
- увеличения доли рынка путем вытеснения конкурентов,
- слияния или приобретения,
- образования стратегических союзов.
Расширение рынка осуществляется путем привлечения новых потребителей, поиска новых областей применения продукта.
Борьба с конкурентами.
С конкурентами принято расправляться одним из следующих способов:
7.1. Лобовая атака. Конкурент подвергается фронтальному удару. Это может быть значительное понижение цен, новая реклама и т.п. Успех лобовой атаки зависит от контрмер конкурента. В частности, патентная защита, технологическое лидерство. Нападающему необходимы достаточные ресурсы, чтобы выстоять. Яркий пример – война пейджинговых компаний в 1997 г., г. Санкт-Петербург.
Одна из фирм предлагала пейджеры по 2 цента. Покупались они у «Моторолы» по 140 долларов, т.е. в 8000 раз дороже . Эта щедрость объяснялась желанием заключить соглашение на обслуживание без участия конкурентов.
7.2. Атака с флангов. Подразумеваются меры, направленные на самые слабые позиции противника. Это могут быть рыночные ниши или районы, где конкурент наименее активен. Это излюбленны й прием новичков, поскольку лидер не торопится дать своевременный и адекватный ответ. В случае успеха может быть создан плацдарм для захвата рынка.
|
|
|
7.3. Окружение. Эту стратегию демонстрирует конкурент, атакуя противника со всех сторон. Средством нападения являются товары с комбинацией отличительных признаков. Обычно товар имеет множество модификаций – по дизайну, цене, показателям качества и т.п.
7.4. Обходной маневр. Конкурент обходит защищенные позиции противника. Обычно осуществляется технологический рывок. Могут быть привлечены новые поставщики или введены новые виды обслуживания потребителей.
7.5. Партизанская атака. Это тактика относительно слабых конкурентов. Они наносят мелкие уколы противнику. Они уклоняются от сражений, применяют локальные стимуляции сбыта, местную агрессивную рекламу и т.п.
7.6. Слияние или приобретение. Объединение нескольких предприятий обеспечивает экономию затрат на рыночные сражения и обрести дополнительную «непотопляемость». Объединяются капиталы и финансовый и интеллектуальный, производственные мощности и т.п. Однако слияние предприятий несет в себе опасность несовместимости некоторых структур, потери управляемости и т. п. Принято считать, что успешными бывают, примерно, половина слияний. Например, компания Whirpool купила у Philips предприятия, выпускающие бытовую электронную технику.
Конфронтация с конкурентами.
Если налицо агрессия конкурентов, требуется оборона по соответствующей стратегии:
8.1.Позиционная оборона. Концепция обороны предприятия производит продукцию, вполне достойную того места, которое она занимает на рынке. Особое внимание уделяется патентной защите, упаковке, сбытовой сети и т.п. Марка товара и репутация фирмы являются эффективным средством обороны.
8.2. Фланговая оборона предназначена для незащищенного сегмента рынка, который является плацдармом для новых участников, атакующих обороняемые позиции. Борьба на флангах позволяет определить средства нападения.
8.3. Превентивная оборона следует правилу, что лучший вид защиты это нападение. Стратегия включает в себя непрерывную инновационную деятельность. Если темп инновации недостаточен, то придется уходить с рынка
8.4. Оборона контрнаступлением предусматривает 3 возможных варианта:
- фронтальный удар
- удар по «денежной корове»
- окружение
При фронтальном ударе обороняющаяся фирма вынуждена поступать также как атакующая, например, снижать цены, можно отвечать инновациями, как это сделала в свое время «Apple» выпустив свой компьютер «Макинтош».
Удар по «денежной корове» это меры наиболее разорительные для атакующей фирмы. Примером является борьба IBM против Xerox. Была выпущена копировальная техника IBM с долгосрочной арендой для пользователей. Пришлось Xerox продать свой компьютерный бизнес и защищать только оргтехнику.
Мобильная оборона организуется, когда под угрозой основной рынок предприятия. Есть 2 разновидности такой обороны – диверсификация и расширение рынка. Сегодня кинокомпании теряют своего зрителя и, поэтому, выходят на телевидение в сфере азартных игр и тематических парков.
Стратегическое отступление или оборона сокращением включает в себя концентрацию на самых сильных сторонах и отказ от самых слабых сторон деятельности предприятия.
Маркетинговые стратегии.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 231; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!