Показатель конкурентоспособности – количественный признак, определяющий привлекательность для потребителя.
Существует четыре вида стратегий:
1. Виолентная стратегия конкуренции – стратегия конкурента, состоящая в максимизации объемов выпуска и технического оснащения производства. Производство крупносерийное или массовое, товары относительно дешевы и добротны. Предприятия–виоленты принято делить на три основные разновидности: «львы», «слоны», «бегемоты».
2. Патиентная стратегия – ориентирована на выпуск узкоспециализированной продукции высокого качества. Производство мелкосерийное или среднесерийное. Высокий уровень квалификации сотрудников и технологического оснащения обеспечивает конкурентоспособность в избранной нише. Патиентов называют «лисами».
3. Коммутантная стратегия состоит в скурпулезном удовлетворении всех малых и скоротечных потребностей, заявленных на рынке. Оборудование простое и универсальное, уровень квалификации персонала низкий, производство мелкосерийное. За склонность «подбирать крошки» коммутантов зовут «мышами».
4. Эксплерентная стратегия – стратегия конкурента, осуществляющего существенные инновации. Предприятия–первопроходцы обладают самыми высококвалифицированными кадрами. Оснащение у них скромное. Финансов у них скорее «нет», чем «есть». Максимальный риск, производство единичное. Наименьший жизненный цикл – либо скорое разорение, либо переход на позиции патиента, а затем виолента. Предприятия–эксплеренты называют «первыми ласточками».
|
|
|
Львы, слоны, бегемоты.
Виолентную стратегию избирают самые крупные предприятия. Они располагают наибольшими техническими и финансовыми средствами. Им доступны научные исследования и фронтальные разработки новых конструкций и перспективных технологических процессов. Налицо развитая сбытовая сеть и сеть смежников. Огромный производственный коллектив, содержащий компетентных специалистов с большим стажем. Ориентация на массовый спрос, вытеснение конкурентов, в основном ценами при удовлетворительном качестве товаров. Тенденции к полной стандартизации и комплексной автоматизации производства. Виоленты – обычно долгожители, им часто более ста лет.
В своем развитии обычно проходят три стадии:
1. Львы – первая стадия в развитии. Предприятия быстро растет, благодаря рыночному успеху основной продукции с узкой номенклатурой. Как правило, возглавляет технический прогресс в своей отрасли.
2. Слоны – вторая стадия развития, при которой размеры становятся наибольшими. Стабильность всех показателей. Развивается диверсификация производства, стремление к захвату новых рынков. Наибольшие затраты на рекламные компании и на оснащение массового производства. Приобретение лицензий, организация новых производств. Основные доходы от инноваций получает именно слон, приобретая интеллектуальную собственность у других предприятий.
|
|
|
3. Бегемоты – финишная стадия развития виолента. Развитие приостанавливается. Множится бюрократический аппарат, становясь неуправляемым. Накапливается технологическое отставание, распыление средств по многим направлениям.
Виоленты производят основную часть продукции всей промышленности, хотя их число составляет не более 2% от всех предприятий. Их обвиняют в бюрократии, инерционности, равнодушию к потребителю и т.п.
Хитрые лисы.
Предприятия-патиенты разрабатывают и выпускают продукцию для узкого круга клиентов, со специализированными характеристиками высокого качества. Предприятия контролирует узкий сегмент рынка, не стремясь к диверсификации. Оборудование специализированное и кадры высокой квалификации обеспечивают существенные конкурентные преимущества и относительно высокие цены.
Борьба с виолентами часто бывает успешной, благодаря тщательному изучению нужд потребителя, высокому уровню сервиса. Патиенты привносят на рынок разнообразие, формируют многочисленные потребности, защищая потребителей от гнета обезличивающих стандартов.
|
|
|
К примеру, TV сходят с конвейера тысячами за смену, заполняя прилавки во всем мире. Попытка выпустить мелкосерийное TV на универсальном оборудовании увеличило бы их цену многократно, причем обычный TV не приобрел бы никаких преимуществ.
Если TV является составной частью охранной сигнализации, то покупатель предпочтет конструкцию неповторимую. Он согласится заплатить запрошенную цену за гарантию недоступности для взломщиков, изучивших стандартные системы.
Оборонные предприятия ориентированы в основном на мелкосерийное производство и оснащены универсальным дорогостоящим оборудованием. Поиск подходящих для них ниш является чрезвычайно сложной задачей.
Мыши.
Предприятия-коммутанты располагают универсальным дешевым оборудованием и персоналом с низкой квалификацией. Сложные технологические процессы им недоступны. Они стремятся размещать заказы на других предприятиях и приобретать комплектующие изделия, минимизируя вклад своего производства в затраты на выпуск товара. Коммутанты изучают свой местный рынок, выявляя мелкие сиюминутные потребности. Их преимущество – оперативность, готовность мгновенно менять свое производство, что недоступно и невыгодно крупным фирмам. Коммутанты за рубежом заняты в сфере услуг, в сельском хозяйстве и местном производстве. В России – акцент на торговлю и услуги.
|
|
|
Первые ласточки.
Предприятия-эксплеренты специализируются в создании инноваций. Они аккумулируют кадры самой высокой квалификации. Они самые малочисленные, вплоть до одного работника, и самые бедные. Основная часть новшеств, знаменующих технический прогресс, причем обладающих наиболее существенной новизной, создана именно эксплерентами, на примитивной материальной базе. Роскошные лаборатории гигантских предприятий отстают в созидании интеллектуальной собственности. Компьютеры, к примеру, создавались первопроходцами – «Эппл», «Осборн», состоящими из нескольких энтузиастов без средств и материальной поддержки.
Создание новых товаров сопряжено с огромным риском. Пионерские предприятия кончают банкротством в 85 случаях из 100. Но удачливых 15% достаточно, чтобы вербовать новых участников инновационной деятельности. Начало работ, как правило, без финансирования, без прибыли, без материального оснащения. Налицо только инициатива и оптимизм.
Вклад экспрелентов в технический прогресс трудно переоценить. И конкурентоспособность страны на мировом рынке определяется именно предприятиями-пионерами. Их много в странах-лидерах, их нет в странах-аутсайдерах, их не может быть в странах с хроническим спадом.
Иллюстрации из практики.
Завод «Квант» был построен в 1984 г. и переоснащен в 1992 г. для производства 1 млн. компьютеров в год. Оснащен японским оборудованием на уровне, превышающем достигнутый лидирующими фирмами мира. Персонал был обучен при работе по заказам ИБМ, что подтверждает конкурентоспособность предприятия до 1992 г. Однако в 1994 г. его мощности использовались на 5%, т.е. виолентная стратегия была закрыта.
Фирма «ИВК» купила завод за 2% его стоимости. Но использовать покупку не смогли, поскольку рынок был наводнен импортом, и наращивать выпуск стало нереально. Пытались использовать завод как торговый склад. Помещения сдали в аренду, и, наконец, выпуск компьютеров начался до 30% от исходного уровня. Сегмент «красной» сборки имеет свою обширную аудиторию благодаря низким ценам при соответствии стандартам.
В Российской промышленности остались после реформы исключительно «слоны» и «бегемоты». Управлялись они приказами министерств. После объявления конверсии два завода в Удмуртии получили разнарядку на крупносерийное производство СВЧ-печей. Истрачены выделенные средства, привлечены кадры, запущено производство. Не учтены особенности Российского рынка, не имеющего продуктов, которые нуждаются в СВЧ-нагреве, но насыщенного импортными СВЧ-печами.
А в результате огромные непроизводительные расходы, склады неликвидов и т.п.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 213; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!