Развитие компетенций и их стратегическая важность
| Вид деятельности | Оценка развития компетенции | Стратегическая важность |
| Материально-техническое снабжение | высокая | высокая |
| Маркетинговые исследования | средняя | высокая |
| НИОКР | высокая | высокая |
| Управление трудовыми ресурсами | высокая | средняя |
| Инфраструктура предприятия | средняя | средняя |
| Входная логистика | высокая | высокая |
| Производство заготовок | средняя | высокая |
| Производство компонентов | высокая | средняя |
| Сборка автотехники | высокая | высокая |
| Продажа и поставка продукции | средняя | высокая |
| Сервисное обслуживание и ремонт | высокое | высокая |
Таким образом, стратегическое значение для предприятия имеют такие виды деятельности, как входная логистика, разработка, производство и сбыт продукции. В дальнейшем для эффективного функционирования предприятия ему необходимо поддерживать стратегически важные виды деятельности, а также развивать менее важные.
Анализ цепочки показал, что компания осуществляет деятельность, присущую всем звеньям цепи, тем самым подтверждая полную вертикальную интегрированность компании.
Организационная структура ПАО «КАМАЗ»
Под организационной структурой управления понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.
|
|
|
Процесс функционирования любой системы представляет собой взаимодействие ее элементов во времени и пространстве, обеспечивающий выполнение намеченных целей в условиях воздействия внешних возмущений с учетом имеющихся ресурсов.
Деятельность ОАО «КАМАЗ» осуществляется на основе линейно-функциональной структуры управления предприятием, которая представлена в приложении А.
Линейно - функциональная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями. Такой способ управления значительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно работать только с ними, а не со всем коллективом исполнителей индивидуально. Каждый из заместителей по функциональным направлениям обязан компетентно решать возникающие производственные задачи, и имеет право принимать самостоятельные решения в пределах своих полномочий.
|
|
|
Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества является ревизионная комиссия.
Совет директоров, Генеральный директор (единоличный исполнитель) и ревизионная комиссия избираются Общим собранием акционеров.
Во главе ОАО «КАМАЗ» стоит Генеральный директор. Он осуществляет непосредственное руководство текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания и совета директоров.
Функциональные области управления и процессы, протекающие в них
Деятельность предприятия ОАО «КАМАЗ» можно рассматривать как совокупность в различных функциональных областях, соответствующих отделам предприятия.
Отделы предприятия и процессы, протекающие в функциональной области:
1. Планово-производственный отдел (ПДО)
1.1. Разработка стратегических планов.
1.2. Связи с внешней средой.
1.3. Принятие управленческих решений.
1.4.Планирование производственных мощностей.
1.5. Составление схемы размещения рабочей силы.
1.6. Финансовое планирование.
2. Управление капитальными вложениями.
|
|
|
2.1. Управление фондами предприятия. Отдел по подготовке производства
2.1. Расчет нормативов.
2.2. Управление качеством работ.
2.3. Контроль за технологией.
2.4. Планирование производственных мощностей.
3. Управление производством
3.1. Управление качеством оказываемых услуг.
3.2. Управление оборудованием.
3.3. Составление сводок и графиков выполняемых работ.
4. Планово-экономический отдел
4.1. Планирование производственных мощностей.
4.2. Составление схемы размещения рабочей силы.
4.3. Определение режима работы предприятия.
4.4. Анализ резервов хозяйственной деятельности.
4.5. Финансовое планирование.
4.6. Управление капитальными вложениями.
4.7. Управление фондами предприятия.
5. Отдел кадров
5.1. Планирование численности работающих.
5.2. Комплектование штатов.
5.3. Планирование отпусков.
5.4. Составление штатного расписания.
5.5. Подготовка приказов.
5.6. Учет движения кадров.
6. Бухгалтерия
6.1. Кредитование, дебетование.
6.2. Движение денежной наличности.
6.3. Производственный учет.
6.4. Анализ прибыли.
6.5. Движение материальных и товарных ценностей.
6.6. Исполнительные сметы отчетов.
6.7. Начисление заработной платы.
6.8. Подготовка отчетов для налоговой службы.
|
|
|
7. Управление сырьем и материалами
7.1. Определение потребностей в материалах, ресурсах, комплектующих.
7.2. Контроль за хранением и качеством материалов.
7.3. Составление отчетов и документаций.
7.4. Закупочная деятельность.
7.5. Учет движения материалов и оборудования.
7.6. Связь с поставщиками.
7.7. Заключение договоров.
Таким образом, можно выделить следующие преимущества функциональной организационной структуры:
· эффективное управление производством;
· более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
· высокая компетентность специалистов, отвечающих за наполнение функций;
· сокращение звеньев согласования;
· уменьшение дублирования работ;
· высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями;
· укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней.
Однако функциональная структура управления обладает труднопреодолимыми недостатками: сложно осуществлять координацию и согласованность решений специалистов, каждый из которых считает, естественно, свои задачи приоритетными и сохраняется основной порок структуры - большинство оперативных решений, независимо от их важности, должен принимать высший руководитель.
Недостатки данной структуры:
· расхождение между линейными и функциональными службами;
· медленный процесс принятия решений;
· превышены нормы управляемости;
· несоответствие между ответственностью и полномочиями;
· не учитывается специфика различных подразделений;
· затруднённая коммуникация, то есть медленная передача и переработка информации из-за множества согласований;
· невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно- технического и технологического прогресса.
К основным проблемам функциональной организационной структуры можно отнести ещё и ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации, как в организации, так и во вне ее. Тем не менее специализация позволила высвободить мощности для сборки новых моделей, переложить на поставщиков ответственность за НИОКР, ускорить освоение новых моделей, обеспечить изготовление, поставку высокоагрегатированных компонентов и повысить качество не только комплектующих, но системы качества.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 671; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!