Сопоставительная матрица SWOT -анализа
| Характеристики корпоративного профиля | |||
| Сильные стороны | Слабые стороны | ||
| 1.Ассортиментная политика 2. Участие в крупных региональных программах и инвестиционных проектах 3. Продукция, соответствующая нормам Евро 1,2 4. Местоположение организации 5. Послепродажное, гарантийное обслуживание 6. Контроль качества продукции 7. Известность торговой марки 8. Развитая сбытовая сеть 9. Доставка товара | 1. Возможность открытия новых торговых точек, филиалов конкурентами 2. Вероятность расширения ассортимента конкурентами 3. Износ оборудования 4. PR кампании 5. Финансирование каналов распределения 6. Деятельность дилеров, торговых агентов 7. Число дилеров 8. Система оплаты | ||
| Возможности | Угрозы | ||
| 1. Рост рынка 2. Возможность выхода на новые рынки сбыта 3. Поддержка государством данного вида промышленности. 4. Входные и выходные барьеры на данном рынке 5. Покупательская способность потребителей 6. Рост интенсивности потребления продукции 7. Политика протекционизма на данном рынке 8. Работа с корпоративными клиентами | 1. Возможность выпуска нового продукта конкурентами 2. Появление новой производственной технологии у конкурентов 3. Вероятность снижения цен конкурентами 4. Вероятность повышения таможенных пошлин, тарифов на экспортных рынках 5. Возможность улучшения качества продукции конкурентов 6. Общее экономическое положение в стране 8. Развитие сбытовой сети конкурентов 10. Коммуникационная политика конкурентов 11. Политическое окружение 12. Давление со стороны товаров-заменителей | ||
| Факторы внешней среды
| |||
На четвертом этапе SWOT-анализа проводится перекрестный анализ между всеми четырьмя группами. Сильная сторона совмещается с возможностью, слабая сторона - с угрозой. Необходимо определить, какие из возможностей внешней среды можно эффективно использовать за счет существующих сильных сторон компании. А так же какие из возможностей внешней среды сейчас недоиспользуются из-за слабостей компании (табл.1.16).
Таблица 1.16
Поле стратегий для SWOT -анализа
| Факторы внешней среды | Характеристики корпоративного профиля | |
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| Возможности | Для роста рынка хорошей основой является ассортиментная политика и работа с корпоративными клиентами. Существенное использование продукции, соответствующей нормам Евро 1,2, профессионализма участников каналов распределения, а также усиленный контроль качества продукции облегчит выход на новые рынки сбыта. | Возможность появления новых торговых точек, филиалов компенсируется входными и выходными барьерами и политикой протекционизма на данном рынке. |
| Угрозы | Улучшению качества продукции конкурентов может противостоять отлаженная система контроля качества продукции ПАО «КАМАЗ». Участие в инвестиционных проектах может погасить в некоторой степени от нестабильности общего экономического положения в стране. | Необходимо устранить такую слабую сторону, как износ оборудования, потому что существует угроза появления новой технологии производства продукции и улучшение качества продукции у конкурентов. |
В ходе анализа мы определили сильные и слабые стороны предприятия, а также угрозы и возможности со стороны внешних факторов, влияющих на него и разработали возможные действия предприятия при том или ином сочетании внешних и внутренних факторов.
|
|
|
Центры прибыли (центры затрат предприятия).
Модель цепочки добавленной стоимости
Модель цепочки добавленной стоимости основана на том, что всякий продукт покупается на рынке лишь потому, что он обладает некоторой ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую цену. С этой точки зрения любое производство можно рассматривать как процесс создания стоимости товара.
Цепочка добавленной стоимости предприятия ПАО «КАМАЗ» (рис. 2) отражает развитие деятельности предприятия и внутренних операций, стратегию и методы ее реализации, экономические принципы деятельности.
|
|
|
| Вспомогательная деятельность | Материально-техническое снабжение (процесс приобретения материалов) | П Р И Б Ы Л Ь | |||||
| Маркетинговые исследования (потребителя, товара, рынка) | |||||||
| НИОКР (разработка продукции) | |||||||
| Управление трудовыми ресурсами (развитие и стимулирование персонала) | |||||||
| Инфраструктура предприятия | |||||||
| Входная логистика | Производство заготовок | Производство компонентов | Сборка автотехники | Продажа и поставка продукции | Сервисное обслуживание и ремонт | ||
| Основная деятельность предприятия | |||||||
Рис. 2. Цепочка добавленной стоимости для ПАО «КАМАЗ»
На основе цепочки добавленной стоимости проведем анализ развития компетенций и определим их стратегическую важность (табл. 1.17).
Таблица 1.17
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 934; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!