Особенности управления человеческими ресурсами

В отличие от всех других видов ресурсов, используемых в организации, человеческие ресурсы имеют важную особенность. Это «живые ресурсы», наделенные сознанием, и результаты их использования носят вероятностный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным оценить заранее, какая именно будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы.

Непредсказуемость результатов и трудности формализации связаны с тем, что поведение человека зависит от огромного количества разнообразных факторов. Среди них можно выделить следующие: социальные; экономические; политические; психологические.

Успех управления персоналом обусловлен прежде всего профессионализмом и знаниями менеджера по персоналу, а также его личными качествами, в том числе способностью вызывать к себе доверие тех людей, с которыми он работает. При этом важным условием обеспечения эффективного управления персоналом является учет специфики работы менеджеров по персоналу в различных сферах деятельности.

Особенности кадрового менеджмента проявляются в разных сферах деятельности при решении различных задач:

1. В сфере науки: отбор персонала, планирование карьеры, стимулирование персонала, контроль, оценка результативности труда, оценка эффективности использования персонала.

2. В сфере производства: стимулирование работника; социальная адаптация и профориентация работников, анализ выполняемой работы, составление персональных спецификаций.

3. В сфере услуг: использование специальных методов работы (мотивация, стимулирование, психологическое воздействие) при работе с персоналом (в связи с непосредственным контактом сотрудников компании с клиентами); оценка результативности труда персонала.

Функции и задачи менеджера по персоналу

Круг задач, которые решают менеджеры по персоналу в зарубежных компаниях, должен определяться, прежде всего, с учетом функционального разделения труда в области управления персоналом.

Функциональное разделение труда в области управления персоналом предполагает реализацию ряда мер, требующих выполнения поставленных перед менеджером задач. Ниже представлены шесть функциональных блоков, а также перечень задач каждого из них.

1. Определение потребности в персонале (выбор/разработка методики): планирование качественной потребности в персонале.

2. Обеспечение укомплектованности организации персоналом: сбор и анализ маркетинговой информации по персоналу; выбор, разработка и использование методического обеспечения потребности в персонале; вербовка, оценка и отбор персонала.

3. Использование персонала: определение содержания труда (должностная инструкция); оценка результативности труда на рабочих местах (выбор/ разработка методики); профориентация и адаптация персонала; обеспечение безопасности и благоприятных условий труда; служебные перемещения персонала (понижения/повы­шения по службе).

4. Развитие персонала: организация обучения и повышения квалификации; •/ планирование и развитие карьеры; формирование «корпоративного духа», «корпоративного потенциала».

5. Мотивация персонала: разработка структуры оплаты труда и льгот; управление содержанием и процессом мотивации трудового потенциала; управление конфликтами.

6. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом:

правовое регулирование трудовых взаимоотношений; формирование информационной базы по персоналу (учет и статистика данных).

 

 

Современные тенденции управления персоналом.

Основные тенденции управления персоналом на современ­ном этапе ориентированы на учет социально-экономических и социально-психологических факторов.

I. Партисипативное управление, предполагающее:

- широкое привлечение персонала к процессу разработки

и принятия управленческих решений; - учет индивидуальных особенностей и способностей людей; - учет типологических особенностей личности (психоэмоциональная характеристика человека).

2. Ориентация на формирование рабочих групп, внутри которых коллеги могут заменять друг друга. Такие группы полу­чают задание и принимают самостоятельные решения по его выполнению.

3. Технократизм, обусловленный тем, что менеджеры не могут справиться с большим объемом информации и должны ис­пользовать в своей деятельности технические средства (компьютер, средства оргтехники и др.). Однако технократизм связан с применением методов, которые изначально использовались для решения инженерно-технических задач (например, метод «мозгового штурма», метод функционально-стоимостного ана­лиза и др.), а затем «пришли на помощь» в сферу управления персоналом.

4. Социотехническое конструирование.

5. Корпоративная культура.

6. Коучинг.

Социотехническое конструирование^.

Между социальной и технической подсистемами системы управления персоналом существует определенная взаимосвязь (рис. 2), которая обеспечивает бесперебойность работы и эффективный результат деятельности организации.

 

Рис. 2. Схематичное представление социотехнической системы: ' — финансовые ресурсы; 2 — технологии; 3 — основные и оборотные средства; 4 — природные ресурсы

Социальная подсистема включает все то, что персоналу необходимо для обеспечения нормальных условий деятельности: социальные условия; медицинское страхование; эргономические условия.

Существенные особенности социотехнической системы управления выявляются путем ее сравнения с традиционной системой управления персоналом.

Корпоративная культура

Формирование конкурентных преимуществ организации происходит под влиянием многих факторов, важнейшим из которых является корпоративная культура.

Корпоративная культура — это микрокультура, присущая конкретной организации, а именно совокупность (свод) формальных и неформальных правил и законов, по которым существует и развивается организация.

Корпоративная культура — это также имидж организации, зависящий от персонала. Она связана с формированием кор­поративного духа, направленного на повышение эффективно­сти и производительности человеческих ресурсов, на развитие чувства приверженности организации.

Корпоративная культура специфична для каждой организации, однако есть базовые направления, которые так или иначе обеспечиваются в любой организации, отличаясь лишь инструментами, способами реализации.

Можно выделить следующие основные характеристики корпоративной культуры:

• ориентация на высокие производственно-экономические показатели и нравственно-этические ценности;

• ликвидация ведомственных барьеров внутри персонала;

• сглаживание и последующая ликвидация привилегий управленцев;

• видение организацией своей миссии (нравственно-этическая общественная полезность деятельности организации);

• особое внимание к системе повышения квалификации, обучения и развития;

• работа непосредственно с людьми, а не с бумагами — пер­сонал чувствует конкретный контакт с руководителем;

• минимизация аппарата управления и документопотока.

Рассмотрим принципы корпоративной культуры на примере крупной международной компании IВМ, руководство которой вовремя осознало необходимость формирования ее внутренней культуры для достижения поставленных целей. Специалистами компании I ВМ был разработан блок принципов формирования корпоративной культуры. Приведем небольшую, но достаточно значимую часть этого блока: глубокое убеждение в важности этических ценностей; политика полной занятости; обогащение работ (творческий подход); формирование личных стимулов к труду; планирование карьеры и развитие личности всех работников; личное, основанное на консенсусе участие работников в принятии решений;

неявный контроль; холистический подход к работнику, т.е. подход как к целостной человеческой личности; признание индивидуализма, т.е. проявление уважения к работнику как к личности; единый статус для всех; привлечение специалистов высшей квалификации; максимальное, но обоснованное делегирование полномочий.

Пример. Тимбилдинг — современный способ сплочения коллектива.

Сплоченная, дружная команда — это половина успеха любого дела. Именно поэтому начальники всех уровней всегда считали необходимым по возможности сплачивать свой коллектив и созда­вать у работника иллюзию того, что он не просто приходит в место для зарабатывания денег, кишащее малосимпатичными ему личностями, но что в собственной конторе он окружен друзьями и близкими.

Американские социопсихологи, посвятившие жизнь благород­ному делу исследования трудовых взаимоотношений, после мно­гих десятилетий экспериментов вынесли наконец вердикт: идеальным способом для укрепления связей внутри любого коллектива являются тренинги, или тимбилдинг.

Известно, что, когда люди воодушевленно, сообща делают ка­кое-то дело, между ними возникает чувство локтя. На этом прин­ципе и построены такие тренинги: людей собирают не отдыхать и не беседовать, а трудиться, и труд этот весьма своеобразен.

«Нам с Валентиной Ивановной и Машей выдали два стула, ведро и десять рулонов туалетной бумаги и велели сделать из них автомобиль. Остальные начали обматывать стулья бумагой, при­страивать ведро вместо руля. Маша же принесла ведро воды, мы размочили в нем бумагу и слепили... ну, вроде как автомобиль. Положили его на стул. Смотрим — красиво получилось. И понят­но. Куда красивей и понятней, чем у другой команды: они там все на пол легли под стулья, изображали из себя кто водителя, кто колеса, а кто вообще выхлопную трубу...» (Ирина, 34 года, сотруд­ник банка).

Такие тренинги воздействуют сразу на несколько «болевых точек». Люди помещаются в непривычные для них условия, им предлагают заниматься тем, чего они никогда раньше не делали и чем вряд ли по собственному желанию стали бы заниматься. Со­трудники компаний по сплочению коллектива заражают его эн­тузиазмом — со всеми инструкторами работают профессиональ­ные психологи, обучая их, как правильно это делать.

Все это позволяет человеку раскрепоститься и прийти в есте­ственное для себя состояние. Он начинает играть, как делал это в детстве, но разучился с возрастом. А тут происходит возвращение в детство, когда все было интересно, когда тормоза отключались на раз-два-три и тебе было проще, чем сейчас, заводить друзей.

Некоторые виды тимбилдинга уже давно превратились в теле­визионные шоу, такие как «Форт Байярд» или «Последний герой». Правда, в телеверсиях изменен основной смысл мероприятия: если там усиленно создают конкуренцию, заставляя выбивать­ся в лидеры и «съедая» слабых, то программа тренинга заключа­ется в обратном: максимально укрепить Дружеские отношения между людьми. И обычно это происходит. Потому что одно дело Петр Петрович, который изо дня в день сидит за соседним столом и мрачно выискивает ошибки в ваших документах, и совсем дру­гое, когда вы с этим самым Петром Петровичем взбираетесь на скалу, одновременно страхуя друг друга. Как бы замечательно вы ни осознавали, что все это мираж, обман и выдумки психологов, но втаскивать Петра Петровича на гору за шкирку вам все-таки придется. А после этого трудно сохранить натянутые отношения.

Программа тренинга может быть как однодневной, так и рас­считанной на несколько дней. В идеале правильнее всего устраивать «выезд»: проводить тренинг за городом, а еще лучше — в дру­гом городе. Самое важное — это сразу вырвать человека из его среды и отсечь привычные контакты. Не в том смысле, что мо­бильный телефон отнять, а в том, чтобы дать ему почувствовать себя оторванным от привычной реальности. Почти 50% своих дей­ствий в течение дня мы совершаем «на автопилоте»: дома не глядя достаем чашку с полки, надеваем обувь, движемся знакомым маршрутом, машинально нажимаем кнопки лифта... Но когда мы попадаем в новую обстановку, «автопилот» выключается. Это шаг к тому, чтобы с головой погрузиться в игру, а игры предлагаются самые разные.

 

 

---

Дата добавления: 2018-09-23; просмотров: 189; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!