О гибкости мышления операторов 5 страница
При таких установках руководителя трудно допустить, что трудная задача может быть решена хорошо, что удовлетворенность участием у членов группы может быть высокой. Но такой возможности тоже нельзя исключать.
Стиль 1.9.
“Сбор информации. Я сравниваю свои действия с действиями других членов экипажа, чтобы убедиться, что нам удалось прийти к полному согласию относительно характера возникшей перед нами проблемы. Чтобы поддержать общее согласие и гармонию, я стараюсь сгладить до минимума различия мнений. Я ищу реальные доказательства того, что все идет как надо.
Защита позиции. Я учитываю и поддерживаю мнения, мысли и действия коллег. Я поддерживаю их даже тогда, когда у меня есть свои соображения, замечания и особое мнение. Я всегда выражаю свое позитивное отношение к другим и говорю им то, что они хотели бы услышать.
Разрешение конфликта. Я стараюсь предупредить возникновение конфликта. Если же он все-таки возник, я стараюсь погасить страсти и сплотить команду.
Оценка и критика коллег. Я одобряю других. Похвалы высказываю в каждом подходящем случае. Избегаю отрицательных оценок.
Принятие решения. Чтобы сохранить хорошие отношения, я прошу других также принять свои решения. Я прислушиваюсь к мнениям других иногда даже в том случае, если это принесет ущерб моему собственному решению задачи.”
Комментарий: Для этой позиции характерна высокая направленность на группу. Руководитель стремится поддержать общее согласие.
|
|
|
Сравнивает свои действия с действиями других членов экипажа, старается поточнее убедиться, что все идет как надо — в этом и состоит особенность его информационной работы. Это не запросы и не поиск отдельных деталей — это общее руководство.
Такой руководитель очень необычно отстаивает позицию.
Он учитывает мнения и действия коллег. Поддерживает их всегда. Даже тогда, когда у него есть свои соображения, замечания и особое мнение, руководитель учитывает мысли и действия других. Его отношение к другим позитивно, и он всегда старается выразить свое положительное отношение к другим и говорит им то, что они хотели бы услышать.
Такой руководитель старается предупредить возникновение конфликта. Если конфликт все-таки возник, командир стремится погасить страсти и сплотить команду.
Оценка и критика действий коллег ограничивается только одобрением. При любом подходящем случае руководитель хвалит подчиненного. Отрицательных оценок избегает.
Просит других также принять свои решения, чтобы сохранить хорошие отношения. К мнениям других прислушивается всегда. Даже в тех случаях, когда это может повредить тому варианту, который он сам наметил.
|
|
|
Из такой характеристики не следует вывод о том, что результат решения задачи будет высоким. Хотя для некоторых ситуаций будет полезна именно такая установка руководителя.
Даже при такой установке нельзя с уверенность утверждать, что после решения задачи люди будут удовлетворены тем, как ценилось их участие в групповой работе, как использовался их потенциал. Здесь представлены не реальные результаты, а характеристика аттитюда руководителя.
Стиль 9.1.
“Сбор информации. Я выслушиваю мнения и информацию, факты и решения, которые мне сообщают. При этом я не размышляю над ними. Когда меня просят сообщить информацию, я сообщаю ее.
Защита позиции. Я стараюсь ни во что не вмешиваться и всегда присоединяюсь к мнениям, мыслям и действиям других людей. Свое мнение выражаю редко и только в пределах обычного обмена информацией. Я сообщаю требуемую информацию, только когда на нее поступает запрос.
Разрешение конфликта. Я занимаю нейтральную позицию или стараюсь держаться в сторонке.
Оценка и критика действий коллег. Я держу при себе свое мнение о действиях других людей и воздерживаюсь от сообщений о нем, даже если меня просят. Я делаю вид, что не замечаю чужих ошибок и промахов, за исключением тех случаев, когда чужие ошибки отражаются на мне самым непосредственным образом.
|
|
|
Принятие решения. Я всегда предоставляю возможность другим людям принять свои решения, либо вообще не принимаю решений, оставляя все так, как есть. Я стараюсь вести себя так, чтобы меня ни во что не вовлекали, за исключением тех вещей, которые могут серьезно отразиться на моей работе.”
Комментарий: Для этой позиции характерна только высокая устремленность на дело. Руководитель принимает информацию, когда его просят о чем-то сообщить — сообщает. Он только выслушивает мнения подчиненных. Но не рассматривает их.
Одновременно с сосредоточенностью на результате — отстраненность от группы и безразличие к интересам людей. Участия в спорах и обсуждениях избегает, не вступает ни в какие отношения.
Старается ни во что не вмешиваться. Свое мнение выражает редко и только в пределах обычного обмена информацией. Информацию сообщает только тогда, когда на нее поступает запрос. Всегда соглашается с мнениями, мыслями и действиями других.
В ситуации конфликта занимает нейтральную позицию или старается держаться в стороне.
Свое мнение о действиях других людей держит при себе и воздерживается от сообщений о нем, даже если об этом просят. Делает вид, что не замечает чужих ошибок. Реагирует на чужие ошибки только в тех случаях, когда они касаются непосредственно его самого.
|
|
|
Либо вообще не принимает решений, оставляя все как есть, либо предоставляет другим людям принять решение. Старается вести себя так, чтобы его ни во что не вовлекали. За исключением тех вещей, которые могут серьезно отразиться на работе.
Разумеется, такая характеристика позиции руководителя не может стать основой высоких показателей в решении деловых задач. При такой установке результаты могут быть средними или даже минимальными. Характеристика явно выражает отсутствие направленности на группу, на интересы людей.
Стиль 5.5.
“Сбор информации. Я склонен принимать вещи такими, каковы они на самом деле, стараюсь проникнуть в их суть. Я проверяю факты, мнения и решения не стараясь в них углубляться. Я рассматриваю мнения и идеи других, чтобы найти приемлемую для меня постановку задачи.
Защита позиции. Я высказываю свое мнение в виде предположения, предлагаю различить и проанализировать различные варианты действий, чтобы приспособиться к действиям других и сгладить. разницу между своим и чужими вариантами. Мысли и чувства я выражаю в приемлемой для всех форме.
Разрешение конфликта. Я всегда стараюсь найти взаимно приемлемую позицию. Руководствуясь давно проверенным правилом, я рассматриваю только те проблемы, которые возникли только что, в нынешней ситуации, а не когда-то давно.
Оценка и критика действий коллег. Оценки чужих действий я всегда даю неформально, в завуалированной форме, чтобы не задеть личное и профессиональное достоинство человека.
Принятие решения. Я стараюсь найти практичное, пусть даже несовершенное, но приемлемое для других решение.”
Комментарий: Оптимальный стиль решения. Идеальный стиль недостижим, поэтому пытаются определить реальный: возможное сочетание высокого качества решения задачи с удовлетворенностью людей своим участием и социально-психологическим климатом в рабочей группе
Принимает вещи такими, каковы они на самом деле, стараются проникнуть в суть вещей. Проверяет факты, мнения и решения. Внимателен к мнениям других, стремится найти приемлемую постановку задачи.
Мысли и чувства выражает в приемлемой для всех форме. Свое мнение высказывает мягко, как предположение, предлагая различить и проанализировать различные варианты действий. Старается приспособиться к действиям других и сгладить разницу между своим и чужими вариантами.
В ситуации конфликта всегда старается найти взаимно приемлемую позицию. Здесь у него есть давно проверенное правило: рассматривать актуальную проблему, которая стоит сейчас, в нынешней ситуации, а не те, что остались неразрешенными с давних пор.
Чужие действия всегда оценивает неформально, в завуалированной форме, чтобы не задеть личное и профессиональное достоинство человека.
Старается найти практичное, пусть даже несовершенное, но приемлемое для других решение.
Стиль 9.9.
“Сбор информации. Я активно собираю факты, проверяю и переоцениваю свои и чужие решения и факты, оценивая их важность и объективность.
Защита позиции. Я выражаю свои убеждения и интересы, выслушиваю других и стараюсь понять и убеждения и действия. Если меня убедят, я готов изменить свою позицию.
Разрешение конфликта. Я стараюсь выяснить его корни и причины чтобы их разрешить или устранить.
Оценка и критика действий коллег. Чужие поступки и действия я оцениваю в зависимости от того, как идет дело. После того, как дело закончено, критика становится основой диагноза, анализа и обучения. Я стараюсь выяснить причины промахов и ошибок и использую их как средство обучения.
Принятие решения. Я придаю значение отысканию решения наиболее важных проблем. Для этого я объективно рассматриваю всю информацию, полученную от других членов экипажа. Я всегда ищу понимания и согласия.”
Комментарий: Идеальный тип: задача решена на высоком качественном уровне (учтены все условия и достигнут высокий результат), люди удовлетворены своим вкладом в решение и отношениями в группе
Активно собирает факты, проверяет и переоценивает свои и чужие решения и факты, оценивая их важность и объективность.
Открыто выражает свои убеждения и интересы, выслушивает других и старается понять и убеждения и действия. Готов изменить свою позицию, если сочтет убедительными чужие доказательства.
В ситуации конфликта старается выяснить причины, чтобы затем их устранить.
Чужие поступки и действия оценивает в зависимости от того, как идет дело. После того, как дело закончено, старается выяснить причины промахов и ошибок и использует их как средство обучения.
Придает значение отысканию решения наиболее важных проблем. Для этого рассматривает всю информацию, полученную от других членов экипажа. Стремится к пониманию и согласию.
Необходимо построить новую сиñтему профессиональной подготовки.
Кроме направленности на успешное выполнение дела и на поддержание в людях хорошего рабочего настроения, удовлетворенности своим вкладом в общее дело, направленности на создание благоприятной рабочей обстановки и отношений между людьми, необходима направленность на безопасность. Она предполагает постоянный неослабевающий контроль лидера за состоянием и сосредоточенностью каждого исполнителя, за координацией и выдерживанием ритма. Подобно дирижеру лидер должен еще и вдохновлять команду своим задором и авторитетом. Здесь тем более не должно быть ни привыкания, ни снижения уровня бодрости, которое сопровождает многократное успешное исполнение. Необходим анализ сочетания стиля с реальными результатами решения задач разной сложности. К пяти категориям, содержащимся в системе Блейка ( характеру сбора информации, умению сформулировать, доказать и отстоять свою точку зрения, умению оценивать и критиковать действия другого, особенностям принятия решения), необходимо добавить еще некоторые: способность проводить подготовку к каждой ситуации, собирать и вдохновлять людей,. контролировать исполнение, и после каждой ситуации разбирать исполненное, извлекая новые уроки и разъясняя это исполнителям. Все это должно проводиться аккуратно и с вниманием, словно впервые. Лидер должен ориентироваться на те уроки, которые он извлекал каждый раз, из каждого очередного исполнения. Лидер должен уметь извлечь урок из исполненного, оценить, как была выдержана каждая из указанных направленностей (здесь их можно для наглядности обозначить как оси координат) и по каждому из качеств, характеров и особенностей. Необходимо подобрать или построить методики. Которые позволили бы выделить оценивать все указанные направленности и качества. Методики не должны давать привыкания. Они должны сочетаться с профессиональными задачами. Оценки должны поддаваться объединению и переводу в некоторый итоговый общий результат.
Методика 4.3. Обучение пилотов принятию решения
Г. Флатерс, У. Джиффин, Т. Рокуэл
В эксперименте согласились участвовать 30 пилотов с опытом полетов по приборам.
Перед началом каждый заполнил анкету: время налета, тип тренировки, наиболее типичный вид полетов, несколько вопросов на знание систем самолетов. Пилотов информировали о погоде и о самолете.
В предварительном эксперименте, который проводился в ситуации экспериментатор- пилот, пилотов просили рассмотреть ряд различных сценариев с помощью карандаша и бумаги, один за другим. Первые четыре были даны пилоту для того, чтобы он мог поупражняться в постановке диагноза неполадок на самолетах, которые вызывали проблемы в полете. Последний сценарий предназначался для выявления способности пилота принимать решения. Именно на его основе были собраны данные этого эксперимента. Экспериментатор начинал хронологически описывать полет, дав предварительно некоторую информацию и сообщив его назначение.
“Вы в международном аэропорту “Бангер” и собираетесь отправиться в Глен Фоллз, Нью- Иорк, где в 13.00 начинается деловая встреча (воспользуйтесь картой полета на низких высотах). Сейчас 9.00 и Вы чувствуете, что Вы будете готовы к отправлению в 10.00 после проведения необходимой предполетной подготовки. Вы сегодня полетите на самолете Чероки Эрроу (№8086уу). Вы на нем уже летали несколько раз и чувствуете его надежным. Баки полны, и после внимательного предполетного осмотра Вы решаете, что самолет готов к полету. На таблице дается краткий список наиболее важных условий.”
Пилот просматривал таблицы и графики. Поскольку в эксперименте с карандашом и бумагой нет возможности контролировать ход полета по приборам ( указателям высоты, оборотов и других характеристик двигателя), то основой планирования воображаемого полета могла быть только информация, представленная в таблицах и графиках. На основе этой информации и информации о погоде пилот мог подготовить выполнение всех этапов полета.
Для экономии времени и уменьшения разброса в пилотских оценках такого важного показателя выполнения как время полета, подробный план полета был составлен заранее. Чтобы познакомиться с ним и принять его пилоту предоставлялось небольшое время.
Взлет, набор высоты и крейсерский полет на первых участках были описаны текстом. Пилоту предлагалось прослеживать развитие полетной ситуации по упрощенной карте низких высот. До середины пути полет должен идти строго по графику и по намеченному маршруту. После середины вводилась экстремальная ситуация: отказ генератора переменного тока и необходимость изменить план полета. Симптомы этой проблемы, некоторые корректирующие действия и общая оценка ситуации описаны в тексте таким образом:” В 11.21 (через 1 час 21 минуту после взлета) Вы пересекли перекресток Грумпа. Через минуту Вы услышали короткий всплеск статического шума в наушниках. В то же время Вы заметили, что стрелки указателя ВОР дернулись и вернулись в нормальное положение. Желая понять, чем это вызвано, Вы смотрите на приборную панель и замечаете, что амперметр показывает 0. Вы включаете посадочные фары и видите, что стрелка амперметра не реагирует. И тогда Вы приходите к выводу, что отказал генератор переменного тока. Вы по инструкции повторно проверяете правильность процедур включения, но генератор по- прежнему не работает. Тогда Вы его выключаете, снижаете электрическую нагрузку и пользуетесь только аккумулятором. Аккумулятор может обеспечить радиосвязь только в течение ограниченного времени. Это зависит от размеров и характеристик аккумулятора, температуры и потребностей в энергии используемого Вами оборудования. Но даже в идеальных условиях в вашем распоряжении не более 50 минут.
Вы на высоте 8000 футов восточнее перекрестка Грумпа, сейчас 11.23 и Вы в полете 1 час 23 минуты. Ветер с юго-запада со скоростью 30 узлов”.
Приведенный текст содержит несколько ключевых моментов информации, которой может пользоваться пилот для изменения плана полета и решения об уходе с намеченного маршрута.
Необходимость изменения плана полета и решения об уходе с намеченного маршрута уклониться определяется выявленными симптомами и окончательным диагнозом. Мы использовали метод прямого сообщения диагноза, чтобы дать каждому пилоту одно и то же представление о проблеме. Это важно, потому что нас интересовало принятие решения об изменении, а не сам диагноз.
Во- вторых, ясно просматривается разветвление проблемы. Если питание оборудования обеспечивается только аккумулятором, то проблема времени встает очень остро. После истощения аккумулятора отключатся средства коммуникации и навигации.
Наконец, нам кажется важным, что срок действия аккумулятора установлен именно не более на 50 минут.
Теперь наступает момент, когда пилот должен применить свои способности решать задачи. Решение заключается в ранжировании 16 аэропортов по принципу от “наиболее предпочитаемого к наименее предпочитаемому” в зависимости от их характеристик.
Каждый аэропорт характеризовался четырьмя признаками (см. табл.): а) наличие средств УВД, б) время полета до аэропорта, в) погодные условия, г) оборудование. Так как число вариантов, которые должен был рассмотреть пилот, резко возрастало в зависимости от числа признаков этих характеристик (а, б, в, г), то таких признаков было введено только 2 (+,-). Выбранные признаки ортогональны по отношению друг к другу и наиболее вероятны в таких ситуациях.
В памяти компьютера записывали 16 аэропортов со своими характеристиками. Затем они предъявлялись курсанту все сразу. Курсанту предлагалось проанализировать ситуацию и ранжировать, т.е. расположить по порядку аэропорты так, чтобы на первом месте стоял наиболее предпочтительный, а на последнем наименее предпочтительный. На экране карточка с характеристиками аэропортов появляется каждый раз в случайном порядке.
Работа курсанта с экраном должна закончиться перестановкой карточек на экране в предпочитаемое положение и записью этой информации в памяти компьютера.
По данным, полученным после ранжирования можно построить функцию ценности, которая предполагается аддитивной.
W(Z) = (BATC >< XATC) + (BWR >< XWR) + (BTIM >< XTIM) + (BAPP >< XAPP)
где XATC, XWR, XTIM, XAPP — независимые переменные, описывающие аэропорт Z через показатели УВД, погоды, удаления, оборудования посадки, а
BATC, BWX, BTIM, BAPP — соответствующие коэффициенты.
В этом уравнении независимые коэффициенты принимают значение +1 или -1 в зависимости от уровня признака в аэропорту Z. Для регрессионного анализа вместо ценностной величины (пока неизвестной) использовалась действительная ранговая позиция аэропорта Z.
После соответствующей организации и кодирования данных они подвергались регрессионному анализу, который позволяет получить 4 коэффициента в ценностной функции.
Ряд величин для пилотов оказался от 0,25 до 4,00. Интерпретация: допустим, что коэффициенты для одного субъекта оказались: 1,00; 2,00; 3,00; 4,00 для показателей УВД, погоды, времени и оборудования соответственно. Это означает, что субъект в наибольшей степени ценит время 15 минут, вдвое больше, чем погоду и в четыре раза больше, чем способ обслуживания УВД.
Дата добавления: 2018-09-22; просмотров: 137; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!