О гибкости мышления операторов 4 страница

⇐ ПредыдущаяСтр 20 из 51Следующая ⇒

Установлено, что основная задача командира воздушного судна заключается в том, чтобы определить тенденцию развития ситуации, где немаловажными факторами являются: 1)остаток топлива к моменту прилета на аэродром назначения — за расходом топлива следит бортинженер, 2) погода на запасных аэродромах — задача бортрадиста получить максимум информации о погоде и ее изменениях. По мере приближения к аэродрому назначения проявляются и приобретают значимость и другие факторы, влияющие на выбор запасного аэродрома: А) Касающиеся самолета — заправка, обслуживание и проч.; Б) Касающиеся экипажа — отдых, питание и проч.; В) Касающиеся пассажиров — аналогично.

Другие члены экипажа — все без исключения — так же анализируют ситуацию, взвешивают, оценивают факторы и высказывают свои предложения в более или менее императивной форме. Эмоциональный накал дискуссии зависит от отношений в экипаже, понимания важности цели, личных качеств летчиков и т.д. Решение принимает командир (или повторяет его вслед за тем, кто выполняет роль лидера).

Немаловажным для развития отношений в экипаже, для формирования коллективного опыта является то, как оценивают последствия принятого решения. Вот конкретные случаи.

— Командир под давлением других членов экипажа отказался от своего мнения и принял решение в соответствии с требованиями других, затаив обиду. Если развитие полета приведет в конце концов к неприятности, командир непременно выместит зло на одном из тех, кто оказал влияние на окончательное решение.

— В другой ситуации командир прямо обещал тому, чье мнение окажется решающим, что в случае неудачи, он ему не простит. Полет закончился прекрасно, но командиру навсегда запомнился этот случай.

С каждой беседой число случаев в нашей коллекции возрастало. Они пригодились в групповых дискуссиях по вопросам профессиональной этики или психологии отношений в летном экипаже.

Таким образом задача “Гроза” продемонстрировала наличие всех трех основных составляющих (валентность следствия, “способности” субъекта и мотивации выбора) участвующих в процессе выбора. Правый и левый маршруты обхода имели для разных специалистов разную психологическую привлекательность (валентность прямого результата выбора).

К сожалению, нам не удалось выявить такой показатель, как ожидание достижения успеха, но это скорее дефект процедуры, чем излишество формулы Х. Хекхаузена. Не удалось также количественно оценить каждый показатель, подобно тому как это делалось в экспериментах В. Врума и других (1964). Для этого необходима большая настойчивость экспериментаторов и доверительность беседы с летчиками.

Дальнейшая разработка темы: Модели

Математическое моделирование принятие решения и сохранение психологической специфики принятия решения (волевой акт субъекта). Модель Паскаля: максимальное произведение выигрыша на его вероятность (ожидаемая ценность).

Применение идей Левина; формализации Врума и Хекхаузена.

Три модели:

1.Валентности: привлекательность х инструментальность = валентность

2.Силы: валентность х ожидание = психологическая сила действия

3.Выполнения: психологическая сила х способность = результат действия

Процессуальная схема модели действия, объединяющая все три модели. Основные понятия теории К.Левина — жизненное пространство личности и временная перспектива — определяются через человека и его психику. Энергетическая характеристика поля: потенциал, заряд, энергия, сила, валентность. Поле определяется через субъекта.

Принятие решения как горячий когнитивный процесс

Внутренний конфликт, выбор варианта, провозглашение решения как обязательство перед другими людьми ( И. Джанис и Л. Манн). Алгоритм принятия решения. Критерии оптимального решения. Нежелание принимать решение: типы избегающего поведения. Почему люди уклоняются от ответственных решений?

Принятие решения в труде

Примеры и анализ. Руководитель: прием на работу, распределение заданий, передача полномочий, контроль задания, вознаграждение или наказание, распределение средств, премий и пр. Закройщик: раскладка ткани. Как сэкономить материал, но и не потерять время при обдумывании каждого из возможных путей? Штурман и командир: как сэкономить горючее, но не оказаться в опасном положении из-за его недостатка, обход грозы и пр. Принятие решения в труде психолога и врача.

Методики (перечень)

1. Интервью. Проблемы метода: начало — легенда, основная часть - сопротивление визави, борьба - давление со стороны визави. Не поддаться эмоциям и провести информационную линию, не поддаваясь соблазну предложить свою интерпретацию событий или дать совет профессионалу (для этого свое место и свое время), сохранив главную мысль - задача психолога, окончание -главное — не затянуть беседу. Необходимо оставить интервьюируемого в состоянии удовлетворения. Групповое интервью.

2. Метод "карандаш и бумага". Модели на карточках и на макетах.

3.Тренажерные и компьютерные методики. Методики обучения специалистов со стажем принятию решения. Организация, средства, программы, общий объем часов. Оценка результатов. Провоцирующие ситуации. Обучение экзаменаторов.

Неумение решать проблемы и принимать решение в труде руководителя. Стиль коммуникации и принятия решения. Система GRID (устремленность на дело / на интересы людей): вопросник, разбор профессиональных ситуаций, взаимные оценки. Организация тренинга по изменению социальных и профессиональных аттитюдов. Результаты применения системы в зарубежных и отечественных предприятиях.

Темы для размышления:

1. Как моделировать принятие решения?

2. Критерии оптимального решения. Почему решение — волевой акт? Что такое воля?

3. Почему люди уклоняются от решений?

4.Почему влияние окружающих на решение индивида столь велико? В чем оно состоит? Социально-психологические аспекты принятия решения.

Материалы для изучения:Принятие решения. Конфликт, выбор и обязательство (И. Джанис, Л. Манн )

Таблица 4.1. Пошаговая схема принятия решения. I.Janis,L. Mann. Decision making: Psychological theory of choice, conflict&commitment, 1977

Начало	Шаги алгоритма	Стратегии избегания	Выход
Предупреждение о грозящей опасности	Первый шаг: велик ли риск, если я не буду ничего предпринимать?	Нет — бесконфликтная инертность – человек делает вид, что не замечает остроты ситуации и продолжает жить и действовать как прежде
	Да — Второй шаг: будет ли значительным риск, если я выполню наиболее привычное и надежное действие?	Нет — бесконфликное изменение -- человек выполняет наиболее привычное и надежное действие	Конец: неэффективное преодоление опасной ситуации
	Да — Третий шаг: реально ли надеяться на то, что можно найти наилучшее средство избежать решения?	Нет — защитное избегание – человек выполняет “важные” и “сложные” решения в области, где от его решения ничего не зависит и где он не в силах что-либо изменить
	Да — Четвертый шаг: достаточно ли времени на поиск и обдумывание?	Нет — сверхбдительность – человек затрачивает основные силы на поиск информации и “выгорает” на этой, самой первой стадии подготовки решения
	Да — Пятый шаг: быть внимательным!		Конец: эффективное преодоление опасной ситуации

Вместе с балансным листом альтернатив и их ценности схема позволяет проанализировать по отдельным компонентам тот внутренний конфликт, который связан с принятием решения субъектом. Видно, что ни один из способов решения, кроме умеренной бдительности, не приводит к эффективному решению проблемы.

Таблица 4.2. Схема аналаз вариантов решения (балансный лист альтернатив)

ВАРИАНТЫ

...

n-1

А.Для себя Польза

Вред

Б.Для других Польза

Вред

В. Самооценка

Г. Социальная оценка

Схематическая решетка для анализа конфликта при принятии решения. Позволяет выявить и предупредить конфликт и рассмотреть его источник. В клетки вставляются величины, численно выражающие побудительную силу или стремление принять или отвергнуть данный вариант действия. Клетки можно заполнять и содержательными данными, закодировав их условия значками для краткости и наглядности.

А. Сюда входят все ожидаемые результаты. Их можно сопоставить с целями, которые стоят перед субъектом.

Б. Сюда входит все, что касается экипажа или другой группы, к которой принадлежит субъект. Принимая решение он сопоставляет свою цель с целями значимых для него людей или группы в целом.

В. В каждое решение входят идеалы, нормы, компоненты образа Я. Это означает, что в решении проявляются самоуважение и достоинство человека, принимающего решения. Он спрашивает себя: " Буду ли я гордиться принятым решением ил мне будет за него стыдно? Будет ли это соответствовать моему идеалу? Не изменю ли я ему? Позволит ли это мне стать тем, кем я хочу стать?"

Известно, что принятие решения — дело непростое. Человек тревожится и иногда теряет сон.

Г. Группа, к которой принадлежит решающий, оценит либо само решение, либо компетентность решающего: как он умеет учитывать всю информацию и т.д. Предвидение социальной обратной связи: будет ли группа критиковать и показывать пальцем, или станет уважать принявшего решение, имеет важное значение для того, какой выбор сделает человек. Важной составляющей решения является то обязательство, которое берет на себя субъект. Оно определяет и ответственность перед людьми, которые участвуют в решении. Конфликт, сопровождающий решение сложной задачи, вызывает стресс, который накладывает ограничения на рациональность решения. Каковы эти ограничения?

Система профессионального тренинга: стиль принятия решения и взаимодействия в сложных ситуациях. Р. Блейк, Дж.Маутон

Для представления стиля решения Р.Блейк воспользовался графическим изображением – сеткой и потому его система называется английским словом GRID, что значит “решетка”.

С середины шестидесятых годов в области профессионального тренинга известна система Роберта Блейка. Она основана на предположении, что всякий стиль руководителя может быть разложен на две составляющих направленность на дело и на людей, на группу. Обе составляющие всегда есть в любом стиле, но в разной степени. В зависимости от степени, меры каждой составляющей Блейк выделил пять стилей. Если в состав команды входят профессионалы достаточно высокой квалификации, то они способны решать достаточно сложные задачи. Ошибки случаются нечасто. Решения как правило заканчиваются успехом, но даже при достигнутом успешном исходе, качество результата может быть либо относительно низким, либо, при сосредоточении общих усилий и хорошей координации действий — очень высоким. Результат зависит от усилий команды и стиля поведения командира. Блейк выделяет пять основных стилей. Процитируем Блейка:

Стиль 1.1.

“Активность в сборе информации. Я изучаю разные факты, полученные другими и мной самим, стараюсь понять смысл решений и разных мнений, чтобы понимать любую ситуацию, стараюсь убедиться, что никто из моих коллег не совершил ошибки. Я делаю свои собственные выводы, стараюсь понять и четко определить задачу и действия, которые необходимы для ее решения. Чужие идеи и соображения почти или совсем не учитываются.

Способность отстоять свою позицию. Я настаиваю на правильности моего мнения, моих действий и идей, даже если для этого приходится отвергать взгляды других людей (моих ближайших коллег). Кратко и прямо, не обращая внимания на их переживания, я говорю людям то, что они должны знать.

Поведение в ситуации конфликта. Мое отношение к координации действий: команды передаются сверху вниз без малейшего участия экипажа. Когда возникает конфликт, я стараюсь прекратить его или выиграть. Стараюсь отстоять свою позицию.

Оценка и критика действий коллег. Я подмечаю каждый промах, чтобы установить, кто виноват в случившемся. Промахи и ошибки я рассматриваю как результат плохого отношения к работе: неподготовленности и халатности. Нужно найти и наказать виновного, чтобы впредь он был повнимательнее.

Принятие решения. Я придаю большое значение принимаемым мною решениям и редко поддаюсь влиянию других. Я слышу только те сообщения, которые касаются работы, и абсолютно не реагирую на информацию, которая может отрицательно повлиять на мои действия.”

Комментарий: Руководитель отличается низкой направленностью на дело и на людей. Ему недостает чуткости и внимательного отношения к людям. Он почти не учитывает чужих соображений. К людям обращается только официально: запрашивает информацию и ждет точных сообщений. Свои позиции защищает, используя только деловые аргументы — сухо и четко. Критикует за ошибки. Кратко и прямо говорит людям то, что они должны знать. Взаимодействие рассматривает как отдачу распоряжений руководителем и выполнение приказов подчиненными. Старается заметить каждую ошибку, затем установить виновного. Считает, что причины ошибок — халатность и неподготовленность людей. Этого нельзя прощать. Его принцип — ни одна ошибка не должна остаться безнаказанной. Когда возникает конфликт, старается прекратить или одержать верх. Уверен в себе, не поддается влиянию других людей. Сосредоточен на работе: видит и слышит только то, что касается дела. Не обращает внимания на те сообщения, которые могут отрицательно повлиять на результат действий. Собственные мысли и решения для него важнее всего. Чужим мнениям и решениям поддается редко. Такого руководителя мало интересует, насколько удовлетворены его подчиненные достигнутым результатом и тем, насколько полно использован потенциал каждого их них. Руководитель самостоятелен и инициативен. Он знает дело.

Дата добавления: 2018-09-22; просмотров: 144; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 15 16 17 18 192021 22 23 24 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!