ФАКТОРЫ, ОГРАНИЧИВАЮЩИЕ ПРИМЕНЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ REVENUE MANAGEMENT В УПРАВЛЕНИИ ГОСТИНИЧНЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ РЕСПУБЛИКИ КРЫМ
Загорская Д.В.
Отель ***** « Villa Elena Hotel & Residences » (г. Ялта), менеджер по продажам
Шостак М.А.
Гуманитарно-педагогическая академия (филиал) ФГАОУ ВО «Крымский Федеральный университет им. В.И. Вернадского» в г. Ялте
ФГБОУ ВО «Сочинский государственный университет», аспирант
Оборин М.С.
доктор экономических наук, профессор
профессор, Пермский институт (филиала) ФГБОУ ВО «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова», кафедра экономического анализа и статистики;
Профессор, ФГБОУ ВО «Пермский государственный национальный исследовательский университет», кафедра мировой и региональной экономики, экономической теории;
профессор, ФГБОУ ВО «Сочинский государственный университет», кафедра управления и технологий в туризме и сервисе
Аннотация: В статье содержится изложение сути концепции управления доходами, краткий исторический обзор развития и практического применения Revenue management в деятельности гостиничных предприятий. Определены факторы, негативно влияющие на полноценное применение инструментов Revenue management/управления доходами (далее RM) в управлении гостиничными предприятиями Республики Крым.
Ключевые слова: Revenue management (управление доходами), рынок, гостиничные предприятия, загрузка, менеджмент, продажи, статистика.
Трансформационные процессы, вызванные изменениями геополитической ситуации в стране и находящие отражение в состоянии и динамике туррынка Крыма, характеризуются изменением туристского потока в регион, что выражается в нестабильности загрузки номерного фонда средств размещения, происходящей на фоне высокого уровня износа основных средств, роста затрат на реновацию предприятий, существенной долей материальных затрат в структуре себестоимости и др.
|
|
|
В целях обеспечения эффективного функционирования и развития, менеджмент гостиничных предприятий должен, с одной стороны, оптимизировать управление инвестициями, ресурсами и связанными с ними потоками (финансовыми, информационными, технологическими и т.п.), максимизировать использование существующих и потенциальных источников доходов (продажа номеров, продуктов питания и напитков, с проведение MICE-мероприятий и оказание других дополнительных услуг), с другой, являясь участником рынка, - постоянно отслеживать изменение конъюнктуры, конкурентной ситуации и других факторов внешней среды, способных оказать влияние на результаты деятельности предприятия.
Гостиничные предприятия, которые могут быстро реагировать на изменения рынка, принимать решения на основе надежных данных, адаптировать и регулировать свою ценовую политику, имеют более устойчивые конкурентные преимущества и возможность быть значительно успешнее своих конкурентов.
|
|
|
В этих условиях особую актуальность среди менеджмента и собственников средств размещения (в т.ч. гостиничных предприятий) приобретает поиск и применение эффективных инструментов управления, среди которых выгодно выделяется такая технология как управление доходами предприятия (Revenue/Yield management).
RM рассматривается в научной и практической литературе как:
оптимизационная модель, основанная на прогнозировании спроса для рыночных микросегментов [1];
экономическая техника, нацеленная на применение наилучшей ценовой политики для максимизации дохода предприятия индустрии гостеприимства на основе определения поведения спроса [2];
модель работы, в которой отель максимально «открыт бизнесу» и др.
Суть процесса RM в гостиничных предприятиях можно свести к следующим общим характеристикам [3]:
процесс анализа информации с целью принятия оптимальных решений по управлению тарифами и загрузкой для максимизации дохода гостиницы;
постоянный анализ, изучение и понимание бизнеса;
анализ спроса;
постоянное определение новых возможностей для увеличения дохода, предоставление ежедневных рекомендаций и указаний заинтересованным структурным подразделениям с целью оптимизации тарифов;
|
|
|
принятие решений, основанных на знаниях, анализе и расчетах, а не на предположениях и ощущениях.
В России понятие «Revenue management» появилось относительно недавно: применяться в практике гостиничных предприятий стало благодаря выходу на отечественный рынок международных гостиничных сетей. Но впервые эта технология был применена в сфере авиаперевозок.
В качестве основных инструментов RM выделяются [4]: электронные каналы продаж (модуль онлайн-бронирования), BAR, Channel manager, Rate shopper.
Электронные каналы продаж представляют собой системы онлайн-бронирования, где гость может самостоятельно выбрать нужный отель и тип номера на определенные даты, забронировать размещение в режиме реального времени и получить моментальное подтверждение.
BAR (Best Available Rate) – лучшая доступная цена дня.
Channel manager – система (программное обеспечение) по одновременному централизованному управлению электронными каналами продаж, позволяющая автоматически распределять номера между каналами, регулировать тарифы и др.
Rate shopper – централизованное считывание тарифов конкурентов, по которым они продают через электронные каналы продаж.
|
|
|
Отметим, что данный список не является исчерпывающим, способным полностью обеспечить реализацию данного подхода.
Для гостиниц, только начинающих внедрять RM, важно правильно провести сегментацию спроса, которая является сочетанием таких факторов как локация, перечень предоставляемых услуг, конкурентное окружение и эластичность цен. Для анализа конкурентов в RM используются широко распространенные инструменты, такие как STR, ежедневно предоставляющие отчеты по базовым показателям доходности гостиницы (Occupancy - загрузка, ADR - средняя цена на номер, RevPar – доходность на номер) в сравнении с выбранным пулом конкурентов. Также необходимым условием применения RM является постоянное изучение открытых цен конкурентов в электронных каналах продаж и различные ресурсы обмена информацией между гостиницами.
Крымские отели при реализации RM сталкиваются с рядом локальных проблем внедрения, которые обусловлены следующими сдерживающими факторами.
Недостаточное количество конкурентов для анализа. Согласно условиям применения RМ, оптимальная оценка ситуации на рынке должна основываться на показателях минимум 5-6 отелей-конкурентов: чем больше, тем точнее результаты оценки. Так как основным правилом для выборки является примерное равенство отелей-конкурентов (стандартно для этих целей в качестве базового показателя используется показатель звездности), то круг их значительно сужается. Особенно ярким примером такой ситуации в Республике Крым являются отели 5*****, общее количество которых в Крыму составляет 7 ед. [5]; непосредственно в г.Ялта (в черте города) находится только два из них, что не позволяет эффективно применять RМ, так, как реализуется эта технология в крупных городах.
На наличие данной проблемы указывает также Полякова Е.В. [6], рассматривая недостатки методов ценообразования в рамках практики RM отечественных отелей: основная часть российских отельеров при выходе на рынок ориентируется на цены ближайших конкурентов и собственный опыт; но это метод работает только для больших городов, где существует достаточное количество конкурентов соответствующей категории, на которых можно ориентироваться.
Большая разница предлагаемых продуктов. Как уже было отмечено, в Крыму 7 отелей категории 5*****. Но каждый из них предлагает очень разный продукт (большой разброс в предлагаемых услугах: их ассортименте и качестве). Значительная разница в месторасположении, инфраструктуре, содержании стоимости номера приводит к тому, что для сравнения используются несопоставимые по параметрам объекты. Даже если цена является примерно одинаковой, один потребитель выберет первый вариант размещения, другой – его конкурента, основываясь на конкурентных преимуществах отеля, которые он, как правило, может оценить лишь предварительно. Один отель в стоимость включает: проживание, завтрак, SPA-услуги, трансфер, одноместное размещение. Другой – двухместное проживание с полным пансионом без трансфера и SPA. Для чистоты анализа продукты должны быть максимально схожими, особенно с точки зрения потребителя.
Политика отелей в отношении конфиденциальности информации о своей деятельности. Для получения основных средних по рынку показателей, нужны их значения от каждой отдельной единицы размещения. И если в крупных городах России сбор и консолидация подобной информации в среде гостиничных предприятий является привычной и часто стандартизированной процедурой, то в Крыму она все еще носит характер нововведения, вызывающего недоверие большинства руководителей, вследствие неготовности к сотрудничеству и опасения раскрытия конфиденциальной экономической информации (величины прибыли, уровня загрузки и др.). Данный факт может быть охарактеризован как недостаточно высокий уровень бизнес-культуры руководства предприятий средств размещения Республики Крыма, особенно т.н. «старой закалки».
В итоге гостиничное предприятие, использующее прогрессивные методы и подходы в управлении, оказывается в ситуации, в которой даже если и дифференцируются конкуренты на крымском ненасыщенном рынке, то получить информацию от них не представляется возможным, в виду ее целенаправленной закрытости.
Даже несмотря на то, что сегодня активно используются специальные системы RMS (Revenue Management System) – системы, которые позволяют автоматизировать процесс сбора как внутренних данных из системы управления гостиницы, так и данных о других игроках рынка, обеспечивая полную конфиденциальность (т.к. на выходе все участники видят только средний показатель) и есть уже внутри крымские системы – местные объекты размещений управляются больше интуицией генерального менеджера нежели инструментами RМ.
Сложно прогнозируемая загрузка. Сегодня фактор сезонности уже не просто «много – летом, мало – зимой». Современные управленцы рассматривают «сезонность» в рамках дней недели. Каждое событие способно влиять на сезонность. Так в Крыму в 2014 году туристской поток, в том числе в высокий сезон, снизился в связи с политической ситуацией. И наоборот, «волна патриотизма» сделала удачным «высокий» сезон 2016 года. Однако загрузка крайне изменчива не только в годовом разрезе. Так, например, основываясь на статистике последних двух лет, когда сентябрь на Южном берегу Крыма был не особо благоприятным для пляжного отдыха, многие местные отели перевели цены на «средний» сезон, а погода оказалась лучше, чем в июне. И сразу наблюдается высокая загрузка с низкой глубиной бронирования. В такой ситуации, с одной стороны, положительным фактом явился высокий уровень загрузки, с другой стороны, отрицательным – низкий ADR, приведший недополучению дохода крымскими средствами размещения (т.н. издержки упущенной возможности). Причина тому: цены по рынку были установлены с ориентацией на неблагоприятные для отдыха погодные условия. В днях недели тоже есть свои примеры: некоторые выходные дни «загружаются» так, что будни остаются практически пустыми. При этом загрузка в среднем по неделе может быть одинаковой.
Отсутствие статистики. Для молодых отелей RМ – сложная задача, так как во многом решения по управлению доходами принимаются на основе статистики. Нет смысла повышать уровень цен на периоды, которые на протяжении нескольких лет «проседал» по отношению к рынку. Также несовершенная статистика связана с проблемами используемых гостиничными предприятиями АСУ.
Недостаточный уровень компетенции менеджеров по продажам в вопросах RМ. Для того, чтобы внедрить программу, изначально нужен сотрудник, который этим займется. На сегодняшний день в Крыму таких профессионалов мало. Возникает необходимость подготовки кадров или поиска их в других регионах, что соответственно приводит к появлению дополнительных расходов. В то же время, как показывает практика, данные расходы оправдывают себя со стратегической точки зрения.
На основе проведенного анализа можно заключить, что выделенные факторы, препятствующие внедрению RM на гостиничных предприятиях Крыма, связаны преимущественно с неразвитостью регионального рынка услуг гостеприимства, выражающейся в разобщенности действий участников рыночных отношений, недостаточной конкурентной активности, слабой видовой дифференциации отелей-конкурентов, ограниченности доступа к аналитической информации о состоянии конкурентной среды. Следствием сложившейся ситуации является невозможность полноценного применения аналитического инструментария RM, основанного на показателях доходности, сопоставляемых с конкурентами, способных обеспечить точность расчетов и выводов относительно актуальности ценовой стратегии гостиничного предприятия.
Изменение ситуации рынке услуг гостеприимства Крыма будет способствовать созданию условий для успешного применения RM гостиничными предприятиями региона.
Список литературы:
1. David K.Hayes, Allisha Miller. Revenue Management for the Hospitality Industry. John Wiley and Sons, 2010, 352 p.
2. Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Ценовая политика в гостиничном бизнесе. М: ИПФ «Талер», 2005.
3. Козлов Д.А. Стратегия управления доходами для гостиниц в развивающихся дестинациях Российской Федерации // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2016. – № 2-4. – С. 526-530.
4. Печерица Е.В. Эффективная работа в электронных каналах продаж с точки зрения Revenue management на примере гостиницы «Октябрьская» / Е.В. Печерица, Д.С. Чернов // Технико-технологические проблемы сервиса. – №4(34). – 2015. – С. 92-98.
5. Полякова Е.В. Управление доходами от услуг размещения российских гостиничных предприятий в условия рынка : автореферат дисс. канд. экон.наук : 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством. – Москва, 2017. – 25 с.
6. Федеральный перечень классифицированных туристских объектов : официальный сайт. – Режим доступа : классификация-туризм.рф (дата обращения: 24.04.2018)
Дата добавления: 2018-09-20; просмотров: 611; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!