Свободные экономические зоны в РБ: особенности, задачи, направления развития
37.Организация как социально-экономическая система, ее основные признаки.
Организация как группа людей, занятых совместной деятельностью, состоит из 2 важнейших компонентов: социального и экономического. В качестве социального компонента выступают межличностные и межгрупповые отношения между людьми, к-е включают поведенческие особенности, социально-псих-й климат и др. Под экон-м компонентом подразумеваются личностные, корпоративные, общественные и гос. эконом-е интересы. Они реализуются ч/з соответствующие экном-е принципы функционирования системы (н-р, трудовая мотивация) и методы (н-р, зар. плата, кредитование).
Социальная и экономическая составляющие не имеют строго разделения. Организация как социально-экон-я система включает управляемую и управляющую части (подсистемы).
Основные признаки организации как социально-экон-й системы:
· социальна по своей природе, т.е. состоит из людей со своими целями, интересами, ценностями и запросами;
· целевое назначение организации, кот-е выражается в ее миссии. Без четко очерченных, определенным образом структурированных целей, организация немыслима;
· иерархичность - наличие лидера и последователей;
· организующее начало. Может быть единоличный руководитель, коллективный орган управления, или общая идея;
· относительная обособленность – замкнутость внутренних процессов и отношений, что обеспечивается наличием границ, отделяющих организацию от внешнего окружения;
|
|
|
· принцип саморегулирования – предполагает возможность в определенных рамках самостоятельно решать те или иные вопросы организационной жизни;
· организационная культура представляет совокупность установившихся традиций, символов, ценностей, к-е во многом определяют характер взаимоотношений и поведение людей;
· устойчивость организации – ее относительная стабильность во времени и пространстве, является необходимым условием достижения организационных целей;
· социальная адаптируемость, выражается в восприимчивости к внешним воздействиям.
Эволюция концепций организационного управления
В целом тенденции управления людьми в организациях носят глобаль- ный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высоко- эффективных систем реализации творческого и производительного потен- циала. Основополагающим теоретическим положением новых подходов к управлению людьми в деловой организации является: признание экономиче- ской полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов
|
|
|
Этап 20-40-х гг. – период технократического менеджмента. Он характе- ризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилени- ем внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Тейлорист- ская концепция полагала, что труд – это, прежде всего, индивидуальная дея- тельность и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктив- ный характер, делает труд рабочего менее производительным. Вместо человека как личности рассматривается только его основная функция – труд, из- меряемый через затраты рабочего времени.
В 50–70-е гг. внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом: - усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; - создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство; - повышается роль организационной культуры; - пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности. Человек начинает рассматриваться не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.
|
|
|
В 80—90 гг. работник считается не просто позицией в штатном распи- сании, а выступает в единстве трех взаимосвязанных компонентов: трудовой функции, социальных отношений и личности. Люди рассматриваются как ключевой ресурс, как социальная ценность, обосновывается целесообраз- ность стратегического, инвестиционного подхода к формированию, использованию, развитию людей в организации подобно другим видам ресурсов. Подлинную революцию в менеджменте вызвали идеи японской модели управления, основные черты которой заключаются в следующем: 1. Всестороннее внимание к работникам – наиважнейшая составляюая японской системы управления; 2. Пожизненный найм рабочих и служащих; 3. Персональное продвижение по принципу «старшинства»; 4. Система планомерной подготовки кадров через постоянное переме- щение или смену видов деятельности; 5. Коллективные ценности и высокая трудовая мораль; 6. Групповой метод принятия решений; 7. Ориентация на качество; 8. Интенсивное общение; 9. Развитая система социальных льгот и услуг; 10. Система оплаты труда в зависимости от стажа.
При анализе японской системы управления часто подчеркивается, что главное – это управление людьми, тогда как в американском управлении – это управление фондами, которые должны обеспечивать доход от вложений. Ис- ходя из этого, в США сформировалась прагматическая теория «человеческо- го капитала», в рамках которой признается, что человек – это один из ресур- сов для достижения целей фирмы. Любые «вложения» в него (оплата труда, социальное обеспечение, повышение квалификации и т.п.) должны, в конеч- ном счете, окупаться приращением прибыли.
|
|
|
39. Содержание и основные характеристики внутренней и внешней среды организации.
Среда орган-ции – совок. элем-тов (факторов) влияния, в окружен. котор. функц-ет орг-ция.
Внутрен. среда орг-ции – совок. устойчиво фукци-щих элементов, котор. обеспеч. ее целостность, идент-ность и успеш. работу.
Классификационые признаки эл-тов внутрен среды:
1) Орг-ция как кибернетич система: а) управл-щая подсист.; б)управляем. продсист.; в)связи и отношен.; г) инф-ция; д)ком-ды прямой и сигналы обратн. связи; е) сист. критер и показат. эффек-ти.
2) Орг-ция как соц. струк-ра : а) свойство целеполагания (миссия, цели, задачи, стратегия, тактика, адапт. к изменен.,врунтрен. рес-сы, возм-ти); б)люди (стр-ра перс-ла, уров. его развит., сист. мотив., произв-ть труда, креат-ть, груп-я деят-ть) в) система коммуникаций (организ-ная кульура, межличностн. отношен., решен конкрет. ситуац.) г) сист-ма ресурсн. обесп-ния (набор и отбор кадров, информац. обеспеч.); д)информация (орг-ция документооборота, сист-ма изучен. потр-лей, конкурентов, формир. баз знаний) д) мех-мы соц-го взаим. с внешню средой (работа с потреб., взаим. с конкур., формир. и поддерж. имиджа орган-ции);
3) Функцион-ный подход к орг-ции производств-го типа: а) произв-во (объем, стр-ра, темы произ-ва и т.д.); б) персонал (стр-ра, потенциал, квалиф-ция); в) сист-ма упр-ния (аппарат упр-ния, уровень менеджмента, квалиф-ция); г) фин-сы и учет (фин. уст-вость и платежеспособ-ть, формир. бюджета, планир. приб-ли) д) техника и техн-гии (соотв-вие лучш. мир. стандартам).
Стр-ра, цели, функции и др. эл-ты орг-ции явл. рез-том взаимод. с внешн. средой. Внешн. среда классиф-ся по содержанию и направлению.
1)По содержанию выдел. элементы экон-кой, технолог-кой, соц-ной, этич-кой и эколог-кой среды орган-ции. Экологич-кая охватывает: гос. экон-кий протекционизм, включ-щий методы экон-кого рег-ния; налич. потенц. покупат. и потр-лей; фин. и налог. политику; сложив-ся уровень цен на прод-цию предприятия; возм-ть получен инвест-ий; налич рабоч силы требуем квалиф-ции; сотр-во с постащ-ками; конкурент-ную среду. Политич-кая включает – сущ-щую внешне и внутреполит-кую сит-цию в тех гос-вах, на тер. котор. наход. орг-ция и на тер. котор она реализ. свою под-цию и т.д. Технологич-кая - предст. собой сущ-щие в общ-ве знания и мех-мы их применения в произ-ве товаров и услуг. Соц-ная включ. : соц. ифрост-ру орг-ций и терр-рий; трад-ции и обычаи; уровень куль-ры населен; религ нормы. Этич-кая охват нормы лич-ти и межличн-ного повед.
2) по направлению влиян. на орг-цию: а) факторы прямого воздействия – запреты, табу, ограничение, стимулирование, развитие; б) косвенного воздействия – оценка конкур-ции, возможных эк-ких и соц-ных последствий и т.д.
Выделяют след основн. хар-ки внешенго окруж-ния орг-ции, которые необход учитывать при упр-нии орг-цией: стабильность и предсказуемость, сложность, степень лояльности, неопределенность, мобильность, современность, консервализм.
40. Сущность и методика проведения SWOT-анализа внешней и внутренней среды организации.
SWOT-анализ- это основополаг. метод стратегич анализа котор. испол. в целях: 1) идентификации, оценки степени возд. и иислед силы взаимод. различн. фоктороввнешн. окруж. и внутр. среда орг-ции; 2) синтеза и интерпритации разл. Факторов для стратегич позиционир-ния и выраб. стратегии орг-ции.
SWOT-анализ-предусматривает разбиение всех внутренней и внешней среды на четыре группы, их комплексный анализ и выработку на этой базе стратегий развития бизнеса. Такими группами факторов являются;
• позитивные внутренние факторы - сильные стороны;
• негативные внутренние факторы - слабые стороны;
• позитивные внешние факторы - шансы и возможности;
• негативные внешние факторы - угрозы и риски для организации
| Влияние | Факторы | |
| внутренние | внешние | |
| Позитивное | 1. сильные стороны | 3. возможности |
| Негативное | 2. слабые стороны | 4 угрозы и риски |
Для анализа взаимовлияния позитивных и негативных факторов внешней и внутренней среды строится матрица SWOT-анализа
| Возможности | Угрозы | |
| Сильные стороны | Стратегия «макси-макси» (квадрант 1) | Стратегия «мини-макси» (квадрант 3) |
| Слабые стороны | Стратегия «мини-макси» (квадрант) 2 | Стратегия «мини-макси» (квадрант 1) |
После анализа и оценки сильных и слабых сторон орг-ции, возм-тей и угроз и проверки синергии, котор состоит в исследовании взаимных воздействий факторов, ведущих к усилению или ослаблению конечного результата, в клетки матрицы вписывали соответствующая стратегия предприятия. Анализ клеток матрицы и комбинирование факторов позволяет сформулировать четыре обида стратегии.
Квадрант 1 - наиболее благоприятная ситуация, для которой рекомендуется стратегия «макси-макси». Организация характеризуется преобладанием сильных сторон над слабыми, а внешняя среда отличается широким спектром новых возможностей при отсутствии угроз. В такой ситуации организация должна предпринимать действия по укреплению своей позиции на рынке посредством увеличения рыночной доли, диверсификации продуктов и выведения на рынок всевозможных новинок. Благоприятная финансовая ситуация позволяет вести научно-исследовательские и опытно-конструкторские работа по развитию новых продуктов, а также приобретать менее рентабельные предприятия, действующие в том же секторе рынка.
Квадрант 2 - хорошая ситуация, в условиях которой рекомендуемой стратегией является стратегия «мини-макси». Организации несмотря на преобладание слабых сторон, действует в благоприятной внешней среде и должна стремиться к выборочному улучшению своей конкурентной позиции, к увеличению рыночной доли, а также направлять усилия на ликвидацию имеющихся слабых сторон
Квадрант 3 - неблагоприятная ситуация, при которой организация имея преобладание сильных сторон, должна функционировать в нестабильной внешней среде. Рекомендуемой в данном случае явл. стратегия «макси-мини». Ее суть заключается в следующем: орг-ция, используя имеющиеся сильные стороны, должна преодолевать угрозы, исходящ. Из внешн. Среды и стремиться к выборочному увеличению рыночной доли, осуществлять поиск благоприятной ниши и проводить мероприятия по снижению затрат, модернизации продуктов и завоеванию новых рынков.
Квадрант 4 - наихудшая ситуация, при которой рекомендуется стратегия «мини-мини», заключающаяся в постепенном уменьшении активности и постепенном уходе из данной сферы деятельности
41. Сущность и содержание миссий, целей, классификация целей организации. Построение «древа целей» организации.
Миссия любой организации – соц. предназначение, внутренняя фил-фия орг-ции, определяющая духов. ценности и принципы, в соотв. с котор. орг-ция осущ. свою деят-ть. Миссия – в широком понимании – внутр. фил-фия орг-ции. Обычно редко меняется. Миссия в узком понимании это сформиров. утв-ние, раскр-щее смысл сущ-ния орг-ции. Миссия орг-ции всегда ориент-ся на внешн. среду и связана с ней.
Разработка миссии:
1. Она не д. завис. от текущ. сост.я орг-ции, формир-ния и методов ее раб-, т.к. она устремлена в будущее и показ., на что будут направляться усил., и какие ценности будут для орг.ции наиболее важными;.
2. В качестве цели – получения прибыли, не принято указывать в миссии;
3. Между миссией организации и более общественной системой, частью которой она является, не должно быть противоречий.
Миссия явл фундаментом для установл. целей орг-ции, ее подразделений и функциональных подсистем, каждая из кот. ставит и реализ. свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.
Примеры миссий:
Миссия «Мак Доналдс»: «Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов».
Миссия Красного Креста: «Защищать беззащитных».
Для чего нужна миссия организации:
1. Увеличить свои шансы на успех–организации с четко сформулированной миссией более успешны, чем другие.
2. Визуализировать свои мысли и взгляды относительно дальней перспективы. Лучше понять свое дело.Миссия способствует осмыслению своего бизнеса и сцены, на котором он развивается (внешнего окружения, ситуации в отрасли, тенденций и т.п.).
3. Помогает гармонизировать собственное предназначение (свою миссию) и миссии контролируемых организаций.
4. Престиж. – В развитых странах и в некоторых сегментах бизнеса стран СНГ отсутствие миссии рассматривается как низкий уровень деловой культуры.
5. Миссия организации – общественное предназначение, внутренняя философия организации, определяющая духовные ценности и принципы, в соответствии с которыми она осуществляет свою деятельность. Правильно сформулированная миссия обязательно несет обобщенные цели, делающие ее в своем роде уникальной, характеризующей именно ту организацию, для которой она была выработана.
Цель–это конечное состояние, желаемый результат, который намечается получить в пределах некоторого интервала времени в процессе деятельности любой организации.
Функции целей:
1. Отражают общую идею создания, предназначения и развития организации; определяют направления хозяйственной и иной деятельности.
2. Показывают обществу необходимость и законность работы организации.
3. Являются исходной точкой планирования и выработки решений, уменьшают неопределенность текущей деятельности.
4. Определяют структуру организации; показывают значение подразделений, служб, отделов; определяют организационные отношения, мотивацию и контроль.
5. Создают критерии оценки результатов деятельности, морального и материального поощрения; сплачивают персонал организации.
Классификация целей: 1) по принадлежности интересов – инд-ные, групповые, общественные, корпоративные; 2) по отношению к орг-ции – внешние, внутренние;3) по масштабу и горизонту достижения – стратегические, тактические, оперативные; 4) по функционально-предметному содержанию – экономические, структурно-организационные, технико-технологические, производственные, научно-инновационные, кадровые, социальные; 5) по степени предсказуемости и вероятности – прогнозируемые, слабопрогнозируемые, высокой неопределенности.
Система целей организации – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных общих(глобальных) и локальных целей. Общие (глобальные цели)– отражают концепцию развития организации в целом и важнейшие направления ее деятельности. Глобальная цель представляет собой фундамент, позволяющий установить ключевые цели для подсистем управления организацией: маркетинг, производство, персонал, технология и оборудование, НИОКР, финансы, менеджмент. Глобальные цели предприятия - долговременные цели, включают:
- генеральную цель - миссию – в которой формулируется предназначение организации;
- общеорганизационные цели – раскрывают суть миссии - конкретизируют общеорганизационные цели для подразделений в среднесрочном и краткосрочном периоде; например: цели - финансовая устойчивость, увеличение выпуска продукции и др.
Локальные цели – это совокупность взаимодополняющих друг друга целей, реализация которых направлена на достижение глобальных целей.
42. Понятие стратегии, сущность и характеристика базовых (эталонных) стратегий роста и сокращения организации.
Организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают значительно большую прибыль. Стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий.
Стратегия организации - это генеральный план действии, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое состояние.
Если стратегические цели определяют то, к чему стремится организация, то стратегия устанавливает, каким способом и с помощью каких действий она сможет этих целей достичь.
В отличие от управленческих процессов текущего и тактического характера, при стратегическом управлении все функциональные действия ориентированы на более отдаленную перспективу и менее детализированы.
Такая особенность определяет требования к работникам, осуществляющим стратегическое управление. Это в первую очередь способность к предвидению, опыт, умение видеть главное. Не случайно стратегическое управление - основная деятельность руководителя. Без этого качества руководитель не может эффективно управлять.
Существуют достаточно общие принципы формирования стратегий, что позволяет сгруппировать их в четыре группы эталонных стратегий.
1. Стратегии концентрированного ростасвязаны с развитием
организации, продукта и (или) рынка. Конкретными стратегиями этой
группы являются стратегии усиления позиции на рынке, развития
рынка и развития продукта.
Стратегия усиления позиции на рынке означает стремление организации с традиционным продуктом на традиционном рынке завоевать лучшие позиции. Для этого требуются большие маркетинговые усилия и возможна «горизонтальная интеграция», когда предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами либо поглощает их. Это могут быть временные или постоянные альянсы, различные слияния и поглощения.
Стратегия развития рынка заключается в увеличении возможностей принятия рынком большего количества уже производимого продукта. Это осуществляется не только с помощью рекламных мероприятий, но и путем модификации уже имеющихся производственных линеек.
Стратегия развития продукта предполагает выход на уже освоенный рынок с усовершенствованным продуктом одной и той же ассортиментной линейки.
2. Стратегиями интегрированного ростаявляются стратегии
двухосновных топов: обратной интеграции и вперед идущей интеграции.
Стратегия обратной интеграции означает, что рост организации происходит за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками либо путем создания дочерних структур, выполняющих функцию снабжения. Такая стратегия может привести к уменьшению зависимости организации от колебаний цен на комплектующие изделия и желаний поставщиков.
Стратегия вперед идущей интеграции выражается в росте организации за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между ней и конечным потребителем, т.е. над каналами распределения и продажи.
3. Стратегии диверсифицированного роста предпочтительны
в случаях, когда организация хочет и имеет возможности (прежде
всего финансовые) заниматься другими видами бизнеса, уменьшая
тем самым, риски, К ним можно отнести: стратегию центрированной
диверсификации (заключается в создании новых видов бизнеса вокруг традиционного бизнеса), стратегию горизонтальной диверсификации (означает создание новых видов бизнеса, мало связанных с традиционным бизнесом, но с использованием имеющегося потенциала) и стратегию конгломератной диверсификации (заключается в создании нового бизнеса, вообще не связанного с имеющимся бизнесом).
4. Стратегии сокращения реализуются в случаях, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода
роста или в связи с необходимостью повышения эффективности
при спадах и кардинальных изменениях. Имеются четыре типа таких
стратегий:
• стратегия «сбор урожая» предполагает максимальное получение доходов в короткий промежуток времени. Она применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который пока может приносить доходы;
• стратегия структурного сокращения заключается в закрытии или продаже одного или нескольких подразделений или сфер деятельности по объективным причинам;
• стратегия сокращения расходов - это поиск возможностей уменьшения издержек на основе соответствующих мер;
• стратегия ликвидации применяется при невозможности дальнейшего функционирования организации.
На практике организация может реализовывать несколько стратегий одновременно или последовательно.
43. Особенности персонала как ресурса организации и оценка его трудового потенциала.
Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические, типологические и т.д.), отличающие его от отдельного человека и требующие последовательно умелого учета в практической работе.
Персонал является важнейшим ресурсом, обеспечивающим реализацию стратегий организации. При разработке стратегии наряду с финансовыми, производственными ресурсами организации, а также факторами ее рыночного окружения, необходимо учитывать состояние и перспективы трудовых ресурсов.
Персонал становится ключевым условием, фактором повышения качества и производительности труда.
Роль персонала в создании добавленной стоимости неуклонно увеличивается, что связано с изменениями условий конкуренции. Если раньше конкуренция заключалась, главным образом, в соревновании по цене и качеству, то ныне – в скорости изменений бизнес-процессов в организации, выборе приоритетов в соответствии с непрерывно изменяющимися потребностями рынка, в предвосхищении или создании этих потребностей.
Трудовой потенциал – совокупность его физических и духовных свойств, позволяющая в заданных условиях достигать опред. результатов, и способность совершенствоваться в процессе труда.
Совокупный трудовой потенциал состоит из:
психофизиологического потенциала (способности и склонности чел-а, возраст, состояние здоровья, работоспособность и др.);
квалификационного потенциала (объем, качество, общие и специальные знания, трудовые навыки и умения, обуславливающие способность к труду определенного содержания и сложности);
личностного потенциала (уровень социальной зрелости работника, отношение к труду).
Оценка трудового потенциала – это процесс диагностики и анализа показателей трудового потенциала, определения уровня его развития и выявления причин его недостаточной эффективности и/или потенциала развития с целью обеспечения реализации целей и задач организации либо повышения ее эффективности. Оценка трудового потенциала персонала позволяет:
· Управлять эффективностью персонала, оценивая соответствие трудового потенциала работников требованиям, корректируя действия сотрудников;
· Определять программы обучения и развития с учетом «областей развития» работников;
· Мотивировать и продвигать работников, обладающих высоким трудовым потенциалом и возможностями его развития
44. Понятие и основные элементы организационной культуры.
Организационная культура (или корпоративная) – сложившаяся в организации система общих ценностей, традиций, символов, убеждений, формальных и неформальных правил и норм поведения и межличностного общения, принимаемых и поддерживаемых всеми или большинством членов организации. Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный.
Объективный аспект организационной культуры обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства и пр.).
Субъективный аспект организационной культуры исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, ряда элементов символики (истории, легенды, мифы), а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями служит основой формирования управленческой культуры.
К основным показателям эффективности организационной культуры организации относятся: годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия.
Для оценки организационной культуры могут быть использованы различные виды эффектов, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или изменению организационной культуры:
· экономический эффект – рост производительности труда, снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности;
· ресурсный эффект – это высвобождение ресурсов в организации: материальных, трудовых и финансовых;
· технический эффект – это появление новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау;
· социальный эффект – повышение материального и культурного уровня жизни персонала, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др.
Классификацию организационных культур можно проводить по различным критериям:
1) по силе: слабая, сильная. Сила зависит от сущности и природы ценностей, свойственной данной организации и степени разделяемости этих ценностей членами организации.
2) по динамичности: динамичная– способна к быстрыми существенным изменения, максимально приближена к действительности; статичная –основана на жестких поведенческих нормативах, силе традиций, привычных и неизменных представлениях об окружающей действительности.
3) по приоритетности интересов: индивидуалистская (члены к-й в своей деятельности реализуют в первую очередь собственные цели и интересы), коллективистская (каждый ее член действует исходя из коллективных интересов).
4) по характеру отношения с др. культурами: конформистская (харак-ся зависимостью от других, приспособленчеством к ним), конфронтационная (способна к противоборству, защите свих ценностей).
5) по степени открытости: открытая (динамичная культура, способная осуществлять обмен элементами с др.), закрытая (нежелание воспринимать элементы др. культур).
6) по степени зависимости от действий отдельных лиц: субъективистская (складывается под огромным влиянием тех людей, к-е определяют и реализуют миссию организации), объективистская (мало зависит от личностных качеств отдельных членов организации).
7) по формализации и регламентации деятельности: бюрократическая (господство регламентов, правил, процедур, источник власти- компетентность членов организации), рыночная (господствуют стоимостные отношения, источник власти- право распоряжения ресурсами), клановая (основу составляют внутренние ценности).
8) по национальным, географическим, конфессиональным особенностям. Культура организации находится под мощным воздействием общей нац. культуры, присущей данной стране, нации, религии и др. особенностям общества.
45. Сущность, структура и основные этапы формирования имиджа организации.
Имидж организации есть целостное восприятие (включающее понимание и оценку) организации различными группами общественности. Имидж организации может быть позитивным, негативным, нечетким. Целью организации является формирование позитивного имиджа. Позитивный имидж повышает конкурентоспособность организации на рынке.
Структура имиджа организации включает 8 компонент (или составляющих):
1. Имидж товара (услуги) – представления людей относительно уникальных характеристик которыми, по их мнению, обладает товар;
2. Имидж потребителей товара включает представления о стиле жизни, общественном статусе и некоторых личностных (психологических) характеристиках потребителей;
3. Внутренний имидж организации – это представления сотрудников о своей организации;
4. Имидж руководителя или основных руководителей организации включает представления о способностях, установках, ценностных ориентациях, психологических характеристиках, и внешности руководителя;
5. Имидж персонала – это собирательный, обобщенный образ персонала, раскрывающий наиболее характерные для него черты – профессиональная компетентность; уровень культуры; социально-демографические и физические характеристики персонала; визуальный имидж сотрудников:
· профессиональная компетентность: мобильность (быстрота и качество обслуживания); аккуратность в выполнении должностных обязанностей; точность выполнения работы; информированность (готовность представить справку по интересующему клиента вопросу); высококвалифицированная профессиональная подготовка;
· культура: коммуникабельность (приветливость в общении, улыбчивость); правильность речи; социально-психологические характеристики сотрудников;
· социально-демографические и физические данные: возраст; пол; уровень образования; наличие/отсутствие физических дефектов;
· визуальный имидж: деловой стиль в одежде; аккуратная прическа; ограничения в использовании украшений и косметики (для женщин).
6. Визуальный имидж организации– представления об организации, фиксирующие информацию об интерьере офиса, торговых и демонстрационных залах, фирменный стиль, включающее в себя оформление помещений, транспорта, фирменную символику; о дизайне, и иных носителях графической информации (реклама);
7. Социальный имидж организации – представления широкой общественности о социальных целях и роли организации в экономической, политической, социальной и культурной жизни общества;
8. Бизнес-имидж организации – представления об организации как субъекте деловой активности.
Формирование имиджа организации
Работа по созданию имиджа ведется целенаправленно и различными средствами по каждому из каналов восприятия: визуальному, вербальному, событийному и контекстному:
1. Визуальное измерение формирует внешний образ: соответствие нормам деловой и официальной одежды, аксессуары, прическа, манера поведения, мимика, жесты.
2. В вербальном измерении - культура общения: речь, публичные выступления, доклады, интервью, статьи, деловая переписка, умение вести беседу по телефону.
3. Событийное измерение - это нормативно-этическая сторона поступка, поведения, деятельности в целом, т.е. речь идет о репутации человека: динамика формирования имиджа определяется репутацией субъекта.
4. Контекстное измерение рассматривают как присоединение имиджей других людей (родственники, друзья, окружение), что, также, оказывает влияние на репутацию человека и имидж в целом. Поэтому, в работе по формированию персонального имиджа, вопрос о репутации требует особого внимания.
План по созданию имиджа состоит из 4 основных частей:
1. Создания фундамента - осязаемого имиджа - то, что покупатель может увидеть, понюхать, услышать, потрогать и попробовать, т.е.товар или продукция.
2. Внутреннего имиджа - атмосфера внутри организации, позитивное и негативное отношение сотрудников к руководителям и политике организации, которая выражается прежде всего в степени лояльности сотрудников своей организации.
3. Неосязаемого имиджа - ответная реакция покупателя на осязаемое, на обслуживание и отношение к нему сотрудников организации, сервис.
4. Внешнего имиджа - воздействие первых трех факторов плюс общественное мнение об организации, формируемое рекламной кампанией, качеством продукции, связями со средствами массовой информации и общественной работой.
Каждая из частей направлена на достижение 3 главных задач:
1. Достижение высокого уровня компетенции и эффективная работа с покупателем.
2. Поддержание имиджа успешной организации, который заставляет покупателя поверить.
3. Установление эмоциональной связи с покупателем и обществом.
46. Структура и характеристика основных элементов системы управления организацией.
Система управления организацией – совокупность взаимосвязанных элементов, способ реализации технологии управления, предполагающий воздействие на объект с целью изменения его состояния и процессных характеристик.
Специфичность каждой из множества возможных моделей организаций характеризуется:
· набором элементов, представляющих данную организацию;
· взаимосвязями представленных элементов и закономерностями связей;
· характеристиками, описывающими различные состояния организации;
· архитектоникой модели.
Система управления состоит из четырех подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 274; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!