Основные цели и методы обучения персонала организации.
Профессиональное обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления, т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; повышение квалификации; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура).Виды профессионального обучения:
1) профессиональная подготовка;
2) профессиональная переподготовка;
3) повышение квалификации;
4) обучение вторым профессиям.
Итак, целью профессиональной подготовки является ускоренное приобретение обучающимся навыков, необходимых для выполнения определенной работы, группы работ. Профессиональная подготовка не сопровождается повышением образовательного уровня обучающегося. Она может быть получена в образовательных учреждениях, в образовательных подразделениях организаций, имеющих соответствующие лицензии. Кроме того, можно воспользоваться услугами специалистов, обладающих соответствующей квалификацией, в порядке индивидуальной подготовки. Работник может самостоятельно получить профессиональную подготовку в указанных выше учреждениях и подразделениях, а также его может направить и работодатель, причем как уже работающего сотрудника, так и потенциального работника, ищущего работу у данного работодателя.
Профессиональная переподготовка является самостоятельным видом дополнительного профессионального образования. Она проводится с учетом профиля полученного образования работника, направляемого на переподготовку. Может осуществляться образовательными учреждениями повышения квалификации и подразделениями образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования. Для профессиональной переподготовки разрабатываются дополнительные профессиональные образовательные программы.
Существует два типа программ:
1) программы, которые обеспечивают совершенствование знаний специалистов для выполнения нового вида профессиональной деятельности;
2) программы, существующие для получения дополнительной квалификации.
Профессиональная переподготовка осуществляется также для расширения квалификации специалистов в целях их адаптации к новым экономическим и социальным условиям и ведения новой профессиональной деятельности. А также учитываются требования международных стандартов.
В результате профессиональной переподготовки специалисту может быть присвоена дополнительная квалификация на базе полученной специальности.
Повышение квалификации. Целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач.
Повышение квалификации, в свою очередь, подразделяется на следующие виды обучения:
- краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного производства, которое проводится по месту основной работы специалистов и заканчивается сдачей соответствующего экзамена.
|
|
|
|
|
|
- длительное (свыше 100 часов) обучение специалистов в образовательном учреждении повышения квалификации для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности;
- тематическое, включая проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, предприятия (объединения), организации или учреждения.
Обучение рабочих вторым (смежным) профессиям - это обучение лиц, уже имеющих профессию, с целью получения новой профессии с начальным либо более высоким уровнем квалификации. Обучение рабочих вторым (смежным) профессиям организуетсшоря для расширения их профессионального профиля, подготовки к работе в условиях применения прогрессивных форм организации и оплаты труда, а также по совмещаемым профессиям.
|
|
|
Все многообразие методов обучения можно объединить в две большие группы: традиционные методы обучения и методы активного обучения.
Традиционные методы включают аудиторные программы (лекции, семинары, практические занятия) и обучение на основе компьютерных технологий.
Методы активного обучения используются как на рабочем месте, так и вне него. Включают:
1. Наставничество – дает возможность обучаемому, прикрепленному к наставнику, лично наблюдать, как именно различные работы, обязанности, процедуры выполняются на практике.
2. Горизонтальная рабочая ротация (смена рабочего места) – заключается во временном перемещении рядового работника, специалиста или руководителя с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и сразными подразделениями организации.
3. Стажировки – используются для обучения специалистов более сложным и качественно новым задачам, требующим принятия некоторой доли ответственности.
|
|
|
4. Обучение на тренажерах – актуально при обучении специалистов, деятельность которых требует скорости и автоматизма принятия решений: водитель, диспетчер.
5. Тренинги – в ходе их проведения теоретические блоки изучаемого материала минимальны и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту.
6. Ситуационное обучение, деловые, ролевые и имитационные игры – развивают способность к анализу ситуаций и принятию наиболее приемлемых ситуативных и стратегических решений, а также отдельные поведенческие характеристики: стрессоустойчивость, коммуникабельность, командной работе и т.д.
64. Сущность и параметры команды, командных процессов и их этапов.
Под командой понимается совокупность людей, во-первых, ощущающих свою целостность, во-вторых, характеризующуюся некоторой обособленностью от остального мира, в-третьих, стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели.
Образование и развитие команд естественно и неизбежно, т.к. во-первых, руководители создают их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться её членами; во-вторых, люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии, лоббистские группы); в-третьих, люди могут удовлетворить многие свои потребности, только принадлежа к какой-либо команде (древний человек мог убить и съесть мамонта, только принадлежа отряду охотников, по темной улице люди предпочитают ходить компанией, в коллективе люди лучше обучаются).
Команды могут быть как формальными, так и неформальными. Неформальной является команда не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди вообще не имеющие формальной власти, но влияние этих команд на достижение целей организации может быть очень велико.
Очевидно, что, чем более многочисленной является команда, тем большим количеством различных знаний и навыков она располагает. В то же время, чем больше команда, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и осуществления влияния. Следовательно, численность команды - это компромисс между желаниями ее членов и ее возможными результатами. Исследования показывают, что наиболее эффективной является команда из 6-8 человек. При меньшем количестве у нее обычно не хватает коллективного опыта, а при большем возникают тенденции к ее распаду на подкоманды
В процессе становления и развития команды можно выделить 6 этапов:
- На этапе формирования команда представляет собой скопление отдельных людей. Формулируются цели и название, круг возможных дел, выделяются и руководители.
- На этапе бурления оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства.
- На этапе нормирования устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются её возможности.
- На этапе функционирования команда, решает реальные задачи.
- На этапе расширения команда численно растет. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из которых начинают выполнять формальные функции. т.е. решать свои относительно обособленные задачи.
Распад команды на подкоманды, на основе кот-х формируются новые команды.
65. Содержание и виды организационных конфликтов, характеристика методов их решения и стилей поведения в конфликтах.
Общим для любого конфликта является наличие двух сост-щих, первая из них характеризует процесс, а вторая его участников и сферу проявления. Конфликт можно определить как отсутствие согласия между двумя или более сторонами.
Бесконфликтных организаций не существует. Полная гармония внутри организации свидетельствует не об эффективности ее работы, а о застое, соглашательстве, об отсутствии новых идей, инноваций и, следовательно, поступательного развития такой организации.
В конфликте всегда могут существовать как позитивнее стороны, называемые функциональными или конструктивными, так и негативные - дисфункциональные или деструктивные.
К позитивным последствиям, можно отнести следующие: разрядка напряженности между конфликтующими сторонами; получение новой информации об оппоненте; рост сплоченности коллектива.
К деструктивным можно отнести следующие: в появлении и усилении стресса у участников конфликта в связи со значительной эмоциональной напряженностью; разделение коллектива на противоборствующие стороны, проявлению недружественных отношений между работниками; снижение дисциплины в организации; • снижение корпор-ой куль-ры и имиджа организации.
Типология конфликтов:
· по субъектам выделяют внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой;
· по уровневой направленности конфликты подразделяют ка горизонтальные («равный против равного») и вертикальные («высший против низшего» и «высший против среднего и низшего»);
· по последствиям - на функциональные (конструктивные) •^функциональные (деструктивные);
· по сферам проявления - на социально-психологические, идеологические, производственно-экономические;
· по формам и степени проявления - на скрытые и открытые, спонтанные и спровоцированные, вынужденные и неизбежные.
Основными причинами конфликтов являются: ограниченность ресурсов организации; взаимозависимость задач отдельных работников и подразделений; различия в целях, представлениях, ценностях, жизненном опыте и поведении сотрудников; неудовлетворительные внутриорганизационные коммуникации.
Наличие причин не обязательно приводит к конфликтам. Важную роль в их развитии играют так называемые конфликтогены (стремление к превосходству, агрессия и эгоизм) - это определенные слова, действия или бездействие, которые приводят к разрастанию конфликта. Дальнейшему переходу конфликтной ситуации в конфликт чаще всего способствует инцидент. Следующей стадией развития конфликта является управление им и его разрешение.
Для управления конфликтом могут использоваться следующие методы: материально-финансовый, организационные, структурные, административные и психологические.
От эффективности управления конфликтом зависит его результат. Если управление осуществлялось вовремя и в нужном направлении, следствия конфликта станут функциональными (конструктивными). От этого во многом зависит возможность возникновения или не возникновение в будущем подобных конфликтов, потому что характер последствий конфликта устраняет или создает предпосылки для нового конфликта. Найти именно эффективный способ урегулирования конфликтной ситуации не всегда возможно.
Существует две группы методов управления конфликтной ситуацией - структурные и межличностные.
Структурные методы - это разъяснение требований к работе; координация и интеграция совместной работы; установление общеорганизационных комплексных целей; четкая структуризация системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе является одним из самых эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Метод заключается в разъяснении ожидаемых результатов от каждого сотрудника или группы в целом. При этом выясняют, кто предоставляет и кто получает информацию, характеризуют систему полномочий и ответственности, а также определяют политику, правила и процедуру выполнения работ.
Координация и интеграция совместной работы, является самым распространенным методом, сущность которого заключается в установлении иерархии полномочий относительно упорядочивания взаимодействия между людьми. При таких условиях облегчается использование иерархии для разрешения конфликта, потому что подчиненный хорошо знает, чьи распоряжения должен выполнять. С целью интеграции деятельности создают межфункциональные и целевые группы, проводят общие совещания отделов, которых касается определенная проблема.
Установление общеорганизационных комплексных целей - важен структурный метод, который способствует объединению усилий работников, групп или отделов, устраняет причины, которые могут приводить к конфликтам.
Структуризация системы вознаграждений. Вознаграждение может использоваться в качестве метод решения конфликтов через влияние на поведение людей, направляя их действия в нужное русло. Лица, чей вклад в деятельность организации значителен, которые ответственно, своевременно и качественно производят свою работу, должны получать дополнительное вознаграждение (благодарность, премию и тому подобное). Это улучшает микроклимат организации. Но важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение.
Межличностные методы (стили). Выделяют пять основных межличностных стилей - это уклонение от конфликта; приспособление к ситуации; принуждение (соперничество); компромисс; решение проблемы (сотрудничество).
Уклонение от конфликта. Предусматривает попытку человека избежать конфликтной ситуации, уклониться от участия в обсуждении спорных вопросов. Человек, который избирает этот стиль не желает испытывать стрессов, разрешая проблемы. Такой человек, обычно, занимает пассивную позицию в группе и не заинтересованная в изменениях. Уклоняясь от конфликта, человек уклоняется и от его решения.
Приспособление к конфликту. Это - убеждение в том, что не стоит гневаться, потому что мы все работаем вместе, мы - одна команда, а конфликты негативно влияют на всех. Человек, который использует такой стиль, стремится затушить конфликт, апеллируя к потребностям солидарности. Такой способ может предотвратить острое противостояние, но причину конфликта не ликвидирует.
Принуждение (соперничество), как стиль управления конфликтом предусматривает навязывание одной из конфликтующих сторон или "третьей стороной" собственной точки зрения любой ценой. Человек, который применяет такой стиль ведет себя агрессивно, не учитывает на других, для влияния использует формальную власть. Компромисс - это принятие точки зрения другой стороны, но не в полной мере, предусматривает взаимные уступки или отложения решения вопроса на какое-то время. Компромисс возводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность уладить конфликт, удовлетворив обе стороны. Но вопрос решается не всегда оптимально, существует достоверность осложнения его решения в будущем.
Решение проблем (сотрудничество). Наилучший способ решения конфликта. Решение принимается на основе выявления причин конфликта, детального изучения разных взглядов на ситуацию и выяснение расхождений. Принятое решение, максимально удовлетворяет интересы каждой из сторон. Этот способ чаще всего применяют при доверчивых отношениях сторон и за достаточностью времени для обоснования решений. При этом стороны не пытаются достичь цели за счет других, а ищут оптимальный варианта решения проблемы.
66. Время как личный ресурс руководителя. Организация труда на рабочем месте руководителя.
Время необходимо контролировать, чтобы целесообразно и эффективно его использовать. В основе контроля времени лежит планирование, прежде всего ежедневное. Особое значение имеют теоретические знания и практические умения и навыки в области планирования.
Контроль предполагает решение трёх задач. Анализ деятельности и времени как процесс контроля означает сравнение фактического использования времени в течении рабочего дня и недели с запланированным. Рассматривается типичная рабочая неделя. Анализируются наиболее значимые виды деятельности, занимающие значительную часть рабочего времени.
Этап планирования времени является очень важным, потому что от качества составленных планов во многом зависит эффективность и результативность управленческого труда.
Планирование своих дел на значительные временные промежутки носит стратегический характер и не имеет излишней конкретики.
После составления плана собственных дел на ближайшую неделю ведует распланировать их по дням недели. День является важнейшим из всех периодов планирования работы руководителя, и план на день позволяет определить конечные цели работы в порядке их значимости.
Завершающим этапом процесса управления собственной деятельностью и расходованием рабочего времени является контроль за выполнением составленных планов и их корректировка.
Ежедневно необходимо анализировать свой недельный план, адаптируя его к изменениям внешней среды.
Научная организация управленческого труда(НОУТ)–это совокупность технических, организационных и санитарно-гигиенических мероприятий, обеспечивающих более целесообразное использование рабочего времени, технических средств, трудовых навыков и творческих способностей каждого члена организации, устранение неблагоприятных воздействий среды на организм работающих.
Одним из важнейших элементов работы руководителя является планирование НОУТ. Индивидуальный план работы руководителя должен быть связан с комплексным планом конкретного участка управления, отражающим цели, которые должны быть достигнуты, а также средства для их достижения.
Производительность труда руководителя и управленческого работника находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых он трудится. Значение его усиливается в связи с появлением организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами. Рациональная организация рабочего места руководителя обеспечивает создание максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы.
Требования к организации рабочих мест менеджера:
Моральная и материальная заинтересованность
Удобство мебели с учетом особенностей человека
Наличие средств оргтехники
Рациональный режим труда и отдыха
Благопритные санитарно-гигиенические условия труда
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 303; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!