Сущность и параметры организационной роли работника, восприятие работы исполнителем. Методы проектирования и перепроектирования роли.
Организационную роль работника можно определить как функциональные обязанности, которые должно выполнять лицо, занимающее соответствующую должность, и которые изложены в соответствующих организационных документах. Кроме формальных документов, существенное влияние на реализацию организационных ролей могут оказывать неформальные взаимоотношения в данном коллективе, а также требования организационной структуре.
Основными составляющими организационной роли являются:
- поддающиеся проверке цели деятельности в рамках данной роли;
- вытекающие из поставленных целей основные области деятельности, задачи и обязанности;
- связи данной роли с другими организационными ролями;
- полномочия и определенная свобода действий, позволяющие принимать решения, которые исполнитель роли сочтет необходимыми для получения желаемого результата;
- контролер деятельности данной организационной роли и показатели по которым эта деятельность будет контролироваться.
Организационная роль должна соответствовать целям, стратегии, и структуре организации. С другой стороны – отвечать запросам и ожиданиям человека, который будет ее выполнять. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли.
Ясность роли предполагает, что работник адекватно понимает место его роли в совокупности работ, выполняемых коллективом.
Приемлемость роли состоит в том, что человек готов осознанно ее выполнять, получать от этого удовлетворение, положительный результат, который необязательно будет носить материальный характер. Такой результат должен быть известен работнику до начала выполнения его роли.
|
|
|
Основными параметрами организационной роли являются:
- масштаб – количественная характеристика роли, определяемая объемом решаемых задач или выполняемых операций;
- сложность исполнения – качественная характеристика, определяемая содержанием информации, полномочиями, самостоятельностью в принятии решений, ответственностью за их исполнение, квалификацией исполнителя роли.
С понятием организационной роли тесно связано и такое понятие, как организационный статус. В отличии от роли, статус относится не к занимаемой должности, а к конкретным работникам. Различают формальный и неформальный статус.
Формальный статус роли свидетельствует о том, какими властными полномочиями обладает исполнитель, какова сила его влияния на деятельность организации. Но, например, роли начальников отделов одного предприятия могут иметь различный формальный статус, в зависимости от того какую позицию занимает отдел в организации.
|
|
|
Неформальный статус роли задается либо персональными характеристиками ее исполнителя, либо неформально установленной значимостью и влиянием роли в организации.
Необходимость создания и проектирования организационной роли возникает тогда, когда на предприятии возникает задача, требующая периодического решения. С течением времени сущность организационной роли может меняться, либо ее исполнение перестает удовлетворять работников. В этом случае говорят о перепроектировании роли.
Существующие подходы к проектированию и перепроектированию содержания организационных ролей можно разделить на три группы:
Если изменению подвергается масштаб роли, то наиболее часто используемыми подходами являются нормирование деятельности и расширение масштабов деятельности. Если изменению подвергается сложность роли, то наиболее часто используемым подходом является обогащение деятельности. Если же изменению подвергаются отношения с другими ролями, то наиболее часто используемым подходом является подход “социо-технических систем”.
Нормирование деятельности является наиболее старым подходом к проектированию содержания организационной роли и касается, прежде всего, выполняемых операций, используемых для этого средств и методов, места и времени выполнения, результативности деятельности. В основе данного подхода лежит нормирование труда, когда определяется время на рабочую операцию и необходимые для этого действия. В основу роли в этом случае кладется специализация. Положительными моментами такого подхода являются: •
|
|
|
невысокая стоимость самого проектирования; •
быстрое освоение работником данной роли; •
потребность в низкоквалифицированных работниках с невысоким уровнем оплаты; •
короткий рабочий цикл, что создает базу для автоматизации деятельности; •
упрощается процедура отбора персонала; •
сокращается потребность в контроле за работой сотрудников, поскольку результат деятельности легко измерим.
Вместе с тем, спроектированная роль будет малопривлекательной, будет способствовать быстрой утомляемости работника
Расширение масштабов деятельности основано на увеличении количества операций, выполняемых работником. Например, бухгалтеру поручают не только заниматься учетом, но и проводить анализ. Целью данного подхода является увеличение разнообразия роли, что повышает ее привлекательность и способствует снижению утомляемости.
|
|
|
Вместе с тем данный подход может негативно восприниматься сотрудниками, которые: •
остаются недовольными снижением простоты в работе; •
рассматривают расширение своих функций как простое прибавление к имеющимся у них рутинным обязанностям и как покушение на их время, которое они использовали для поддержания дружеских отношений с коллегами.
По этим причинам при использовании данного подхода необходимо уделять внимание психологической адаптации сотрудников к расширению их функций.
Обогащение деятельности означает добавление к выполняемой человеком работе некоторых элементов управленческих функций (планирование, организация, контроль и оценка собственной деятельности), повышающих его ответственность, что соответствует теории мотивации Ф.Герцберга, согласно которой работа, привлекающая человека, должна характеризоваться высокой степенью ответственности и возможностью достижения значимых результатов.
Модель социо-технических систем концентрирует внимание на групповой работе, когда полномочия делегируются группе, а не отдельному человеку. Основное направление данного подхода заключается в проектировании работ таким образом, чтобы добиться наиболее удачного взаимодействия социальной (группа работников) и технической систем. Использование данного метода при перепроектировании организационных ролей весьма затруднительно, поскольку требует перестройки всей системы управления предприятием
62. Содержание, показатели и методы оценки деятельности персонала.
Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка включает:
- текущий контроль за результатами деятельности;
- проведение различных аттестационных мероприятий;
- анализ результатов текущего контроля и аттестаций;
- доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.
Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной информации о результатах работы сотрудников, о требуемых от них усилиях для достижения этих результатов, об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.
Оценка трудовой деятельности дает возможность решить следующие задачи:
- оценить профессионализм работника, включающий в себя:
- уровень профессиональной подготовленности (знания, навыки, умения);
- уровень психологической подготовленности (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент);
- эффективность труда (производительность и качество труда, стремление к рационализации и изобретательству).
- выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств сотрудников;
- определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилиям, результативности его труда и его ожиданиям;
- определить основные направления развития персонала;
- сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.
Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы: - результативности труда, - профессионального поведения, - личностных качеств.
В оценке результатов труда можно выделить объективные и субъективные показатели. Объективные показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Такие показатели используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение.
Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности
Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т.п.
Группа показателей личностных качеств является наиболее сложно определяемой, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности; во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.
Методы, используемые для оценки деятельности, профессиональных и личных качеств персонала можно разделить на три основные группы:
- методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного сотрудника;
- методы групповой оценки, предназначенные для оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе;
- технические методы оценки, которые применяются вместе с индивидуальными и групповыми, они предназначены для сбора и обработки объективной информации о персонале.
В качестве оценщиков в первой и второй группе методов могут выступать руководители, коллеги и подчиненные оцениваемого. Если в качестве оценщиков участвуют люди всех названных категорий, то такой метод называется «360° аттестацией», что позволяет получить всестороннюю оценку сотрудника.
Методы индивидуальной оценкипо сути своей представляют собой ранжирование, когда оценщикам предлагается заданная шкала с бальными значениями оцениваемых показателей. Такими показателями могут быть: отношение к работе, отношение к сверхурочной работе, отношение к инновациям, способность принимать решения; стремление к ответственности, способность к сотрудничеству.
Методы групповой оценки, дают возможность сравнивать между собой эффективность деятельности сотрудников внутри рабочей группы, сопоставить работников между собой. Таким образом, эти методы представляют собой ранжирование по одному или нескольким показателям.
Само ранжирование - это процесс упорядочения каких-либо объектов (в нашем случае сотрудников) в порядке предпочтений руководителя или привлекаемых для этого специалистов (экспертов). Выделяют попарное и последовательное ранжирование.
Суть последовательного ранжирования заключается в установлении отношений предпочтения между сотрудниками
Суть попарного ранжирования может быть представлена в виде определенного алгоритмы.
Технические методы оценки труда персонала чаще всего применяются вместе с индивидуальными и групповыми. Наиболее распространенной их формой является эксперимент, который может быть двух типов: активный и пассивный. Пассивный эксперимент представляет собой простое наблюдение за работой сотрудников с фиксацией каких-либо данных (например, составление фотографии рабочего дня). Активный эксперимент предполагает прямое вмешательство экспериментатора в рабочий процесс с целью создания нештатных ситуаций. Наиболее эффективен пассивный эксперимент, поскольку он позволяет собрать достаточно большое количество информации о деятельности работника. Активный эксперимент позволяет быстро выявить слабые места сотрудника, но его проведение может негативно сказаться на его здоровье, морально-психологическом климате в коллективе и результатах работы организации.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 470; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!