Теорія мотивації Портера - Лолера

⇐ ПредыдущаяСтр 23 из 26Следующая ⇒

Ця теорія побудована на поєднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості (рис. 32). Суть її в тому, що, визначаючи співвідношення між винагородою і досягнутими результатами, Портер і Лолер ввели три змінні, які впливають на розмір винагороди: затрачені зусилля, особисті якості людини та його здібності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці.

Змістовний модуль 9. Мотивація і контроль реалізації процесов стратегічного управління, психологічне забезпечення стратегічного управління підприємством.

Елементи теорії очікувань тут проявляються в тому, що працівник очікує винагороду відповідно до затрачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватною затраченим ним зусиллям.

Елементи теорії справедливості проявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу правильності або неправильності їхньої винагороди порівняно з іншими працівниками, а відповідно, і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення працівника, а не навпаки. Згідно з такою теорією результативність повинна неухильно підвищуватися.

У розробці теорії мотивації певних успіхів досягли вчені Л. Вигодський, А. Леонтьєв, Б. Ломов, які досліджували проблеми психології на прикладі педагогічної діяльності. Причому всі основні положення теорії Л. Вигодського є прийнятними і для виробничої діяльності.

Теорія Л. Вигодського стверджує, що в психіці людини є два паралельні рівні розвитку - вищий і нижчий, які і визначають вищі і нижчі потреби людини і розвиваються паралельно. Це означає, що задоволення потреб одного рівня за рахунок іншого неможливе.

Наприклад, якщо в певний період часу людині потрібне задоволення насамперед нижчих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання.

У такому випадку реалізувати вищі потреби людини можна тільки нематеріальним шляхом. Л. Вигодський зробив висновок про те, що вищі і нижчі потреби, розвиваючись паралельно і самостійно, сукупно управляють поведінкою людини і її діяльністю. Відзначимо, що ця теорія більш прогресивна, ніж будь-яка інша. Однак вона не враховує вищі проблемні потреби людини.

Виходячи з системного представлення людської діяльності, можна стверджувати, що людина приймає рішення на рівні регулювання, адаптації і самоорганізації. Відповідно і потреби повинні бути реалізовані на кожному із вказаних рівнів одночасно. Можна стверджувати, що нижчі, вищі і найвищі потреби розвиваються паралельно та сукупно і керуються поведінкою людини на всіх рівнях її організації, тобто існує троїстий характер задоволення потреб через матеріальне і нематеріальне стимулювання.

♦ Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей

Отримання нового місця роботи, а також зміна звичних умов діяльності стимулюють працівника, викликають у нього бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого поважають, він розчаровується в своїй роботі.

До того ж навіть просто з економічної точки зору люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти, що тут іс-нує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Відповідаючи на це питання, не треба прагнути до надмірної специфічності й оригінальності. Все одно врахувати відмінності у смаках і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З наведеними нижче чинниками у керівника є шанс отримати згоду максимальної кількості своїх підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:

· мати цілісність, тобто приводити до певного результату;

· оцінюватися службовцями як важлива, що заслуговує бути виконаною;

· давати можливість службовцеві приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (в установлених межах) або, як варіант, групова автономія;

· забезпечувати зворотний зв'язок із працівником, оцінюватися залежно від ефективності його праці;

· приносити справедливу з точки зору працівника винагороду.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже могутній мотиваційний чинник, оскільки стимулює якісне виконання роботи і більш складної роботи.

Розглянемо кожний з параметрів роботи і визначимо, що вони означають і як впливають на "психологічний стан", який визначає відношення людей до роботи.

Приниципи мотивацій:

♦ Цілісність роботи

Під цим параметром мається на увазі завершеність робочої операції як цілої і певної частини роботи, тобто виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно пов'язана визначеність завдання з боку менеджера.

При виникненні труднощів із забезпеченням "змісту" роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливе внесення деяких змін. Так, роботі по тахеометричній зйомці території можна додати цілісності, якщо завершити її розробкою проекту використання земель та перенесенням його в натуру. Працівник у цьому випадку є відповідальним за проведення названих етапів роботи.

У багатьох випадках об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних.

♦ Важливість роботи

Цей параметр визначає ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або у зовнішньому оточенні. Землевпорядники, які проводять зйомку території, оцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від механіків, які займаються вдосконаленням та розробкою нових агрегатів сільськогосподарської техніки. При цьому рівень навиків приблизно однаковий.

Поняття важливості тісно пов'язане з системою цінностей виконавця. Робота може бути цікавою і захоплюючою, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота є достатньо важливою і її необхідно виконати.

Працівник завжди хоче знати, навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати, яку мету переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно кожного завдання необхідно згадати про цілі, про те, що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота "вливається" в роботу організації загалом. Після виконання такої роботи виконавець буде чекати її результату.

♦ Автономія

Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця під час складання графіка виконання робіт і заходів, необхідних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, добре виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде відчувати, що якість виконання роботи залежить від правильності цих рішень, а не від її зусиль. Не буде почуття "власності" на роботу.

За відсутності (з яких-небудь причин - наприклад, застосування конвейєра) цілісності неможлива й автономія, оскільки може статися порушення загальної координації виконання окремих дій.

Величина рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, який дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не призводить до стресів.

Робота менеджера складається з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на розв'язанні проблем більш високого рівня і одночасно вплив позитивним чином на мотивацію працівників.

Передача права прийняття рішень нижчого рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють усі особливості роботи, в тому числі - де отримати необхідну інформацію і в який момент прийняти рішення.

За умови знання підлеглими всіх вимог і інструкцій, які діють в організації, менеджер може надати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо працівники частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більша ймовірність того, що вони будуть відчувати відповідальність за роботу і переживати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це здійснюється за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, які явно не можуть бути досягнуті через різні причини, що залежать, в тому числі, і від поточного стану справ організації.

Інструменти, матеріали та обладнання, а також способи їх використання створюють ще один напрямок, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко передбачити, до чого це може призвести у випадку, якщо далі за ходом технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти претензії тим, хто змушений, оскільки це від нього не залежить, використовувати компоненти, що не відповідають стандарту.

У випадку, коли менеджер сам визначає, як і яким обладнанням користуватися працівникам, він не в змозі врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Водночас позбавлені свободи вибору працівники, відчуваючи навіть незначні незручності, незабаром втратять мотивацію до виконання роботи. В ідеалі працівники також повинні відповідати за обслуговування і ремонт обладнання, що використовується ними.

Час є надзвичайно важливим чинником у всіх видах роботи. Якщо людина не має достатньо часу для якісного виконання завдання, то вона буде вважати, що ця робота не варта особливих зусиль.

Одержання завдання заздалегідь надає працівникові значну автономію у виборі часу роботи.

У нього з'являється можливість самому визначити пріоритети, планувати роботу з врахуванням своїх здібностей, а отже, отримувати більше задоволення.

Темп виконання роботи також впливає істотним чином на мотивацію. Тому менеджер повинен прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів, надаючи працівникам свободу у виборі темпу.

♦ Зворотний зв'язок

Зворотний зв'язок забезпечує отримання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність зворотного зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотний зв'язок за результатами "закінченої роботи", ніж на окремому її фрагменті.

Розширюючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємопов'язаних операцій (розробка проекту використання земель, його техніко-економічне обгрунтування тощо), ми підвищуємо автономію. Водночас це збільшує цілісність роботи, а значить, забезпечує швидкий і ефективний зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось інший вказав на цю помилку.

Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв'язку. Однак найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

Розглянуті вище три перші чинники роблять свій внесок в оцінку роботи з точки зору її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивованою. Добра якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного обов'язку, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.

Робота, що задовольняє всім описаним чинникам, внутрішньо мотивує працівників, забезпечує добру якість виконаного завдання, дає відчуття задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску у вироблену продукцію або послуги, що надаються, дає працівникам почуття причетності.

Тільки така робота дає можливість людині самовираження, закладеного в його соціальності.

Зворотний зв'язок буває внутрішній, тобто такий, що йде від самої роботи, і зовнішній - у випадку, коли споживач результатів роботи відзивається про їх якість, а також у разі публічної похвали.

Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійним, оскільки діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання.

Надійний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому на шлях їхнього досягнення. Інший спосіб - введення в процес роботи перевірок якості. Це дає змогу працівнику негайно виправляти недоліки і відповідно коригувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. Діючи таким чином, можна сподіватися, що в майбутньому такі "збої" вже не повторяться.

Дуже часто буває ситуація виключно негативного зворотного зв'язку, тобто коли працівники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. Таким чином вони позбавляються винагороди за добру роботу. З другого боку, відомо, що люди майже не реагують на критичний зворотний зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двох-трьох параметрах.

Однак якщо менеджер чергує позитив і негатив щодо виконаної роботи, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.

Інша крайність - коли начальник не здатний критикувати своїх підлеглих. У цьому разі невдачі ніби тільки фіксуються, і працівник не отримує можливості виправляти свої помилки, а часто навіть не знає, чи треба це робити.

Часто люди чинять опір введенню зворотного зв'язку, оскільки не були до цього завчасно підготовлені, не знають, як його забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб він був правдивим, точним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж вказати, що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивних аспектів роботи, ефективність

такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. Він може бути ще вищий, якщо працівник з'ясує ці питання сам.

♦ Економічна мотивація

Досі ми розглядали методи мотивації, головно, в світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи грунтуються, по суті, на "Теорії Y". Однак застосування "Теорії "X" теж сьогодні має місце і в багатьох випадках повністю виправдовує себе. Це означає, шо огляд методів мотивації був би не повним без розгляду економічних методів мотивації (рис. 33).

Згідно з положеннями "Теорії "X" люди працюють головним чином для задоволення своїх економічних потреб.

Задача менеджера, у разі застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача не є простою, оскільки ситуація в кожній організації унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальною для кожного випадку.

Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Зокрема, абсолютно неефективно вводити відрядну преміальну систему виробничим робітникам в організаціях з динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу на замовлення.

Не всі способи економічного заохочення можуть дати мотиваційний вплив на співробітників, однак існує декілька основних положень про премії, які не торкаються специфіки організації і є універсальними. Ними повинен керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:

· премії не повинні бути дуже загальними і поширеними, оскільки в іншому разі їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах;

· премія повинна бути пов'язана з особистим внеском працівника у виробництво, незалежно від того, чи робота індивідуальна, чи групова;

· повинен існувати прийнятний метод вимірювання цього збільшення продуктивності;

· працівники повинні відчувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль;

· додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.

♦Заходи щодо забезпечення власної мотивації

До життя і роботи

Заходами щодо забезпечення власної мотивації до життя і роботи, на думку авторів, є наступне:

· Не потрапляти у "білчине" колесо, оскільки біг у ньому ніколи не закінчується. Не думати, що при виконанні і тієї, і цієї роботи і досягненні і тієї, і цієї мети буде вільний час для себе. На практиці так не буває, навпаки, в міру зростання досвідченості роботи буде все додаватися. Потрібно взяти в свої руки використання власного часу, знайти в цьому питанні правильний підхід і виявити наполегливість. Це можливо зробити тільки самому.

· Старатися резервувати собі досить часу для досягнення ключових кінцевих цілей. Не треба намагатися робити все, не треба робити найбільш спішну роботу, а лише найбільш важливу з точки зору кінцевих цілей.

· Підтримувати найбільш важливі, з точки зору пов'язаних з роботою ключових результатів, організаційні і людські контакти.

Займатися тим, що дійсно захоплює, що збагачує життя, і, крім того, підтримувати ті контакти, які мають значення з точки зору кінцевих цілей. Не погоджуватися з ввічливості або по дружбі на все, про що добре попросять.

· Сім'я - це головна одиниця суспільства. Необхідно зрозуміти це вже з початку трудового життя, а не в середньому віці, коли часто це вже буває дуже пізно. Ми отримуємо значну частину мотивації до життя від сім'ї, відповідно, зможемо віддати більше в роботі.

· Треба мати друзів як на роботі, так і поза нею. Турботи вимагає не тільки машина, але і дружні стосунки, і вони набагато важливіші. Людські взаємовідносини треба оберігати, оскільки автоматично вони не зберігаються. Хороші людські взаємовідносини внесуть багато чого в зміст і мотивованість життя. Завжди знайдеться час для друзів, якщо правильно оцінити значення дружніх стосунків.

· Треба вчасно зайняти чітку, обдуману позицію з головних життєвих проблем і цінностей. Багато хто з нас тільки в середньому віці замислюється над тим, що ж ми дійсно цінимо і чого хочемо від життя. Яке наше відношення до релігії, політики? Яке значення має наше відношення до головних питань нашої життєвої позиції?

Деякі практичні можливості забезпечення власної мотивації до роботи:

· Треба турбуватися про те, щоб добре відпочивати, бути бадьорим і діяльним.

· Ставитися позитивно до роботи і життя. Організувати в місці роботи гурток "Люби понеділок", оскільки понеділок - це дуже важкий день тижня.

· За допомогою хороших захоплень можна зробити власну мотивацію більш багатосторонньою і підтримувати душевну бадьорість.

Активно розвивати себе, зміцнюючи і використовуючи свої сильні сторони і виправляючи свої недоліки, з якими дійсно потрібно щось робити. Потурбуватися про те, щоб був особистий план розвитку на рік і на 2-3 роки.

· Зробити більш приємним своє оточення на роботі.

· Потурбуватися про те, щоб не робити одну і ту ж роботу, що повторюється дуже часто. Постаратися, щоб робота істотно мінялася з інтервалом у 5-7 років. Це можливо, якщо зайняти в цьому питанні правильну позицію.

· Визначити для себе на найближчі роки на підставі власних потреб різні альтернативні варіанти просування по службі як у своєму трудовому колективі, так і поза ним. Визначити заходи, за допомогою яких здійснення альтернативного варіанту кар'єри буде найбільш вірогідним, і скласти тимчасовий план здійснення заходів. Якщо це можливо, обговорити питання з начальником і колегами. Однак головну відповідальність за розвиток кар'єри з метою збереження мотивації до роботи треба нести самому.

· Бути відвертим з колегами і здійснювати беззастережний, безпосередній зворотний зв'язок щодо їх трудових досягнень і відношення до вас.

Вимагати від них природного, досить якісного зворотного зв'язку щодо вас із метою розвитку власної роботи і мотивації. Не замикатися в собі, йти до інших.

· Винагороджувати себе за хороші досягнення в роботі і вимагати винагороди з боку трудового колективу. Винагорода не завжди повинна виражатися в грошах. Значною мотивуючою винагородою може бути можливість самостійно розподіляти час, свідомо уникати стресових ситуацій, чітка інформованість про можливості успіху.

Змістовний модуль 10. Стиль управління при реалізації стратегїї підприємства.

План.

10.1. Конфлікти та причини їх виникнення.

10.2. Стратегії поведінки в конфліктних ситуаціях

10.3. Стратегія управління конфліктом

10.4. Стиль управління конфліктом

Змістовний модуль 10. Стиль управління при реалізації стратегїї підприємства.

Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 291; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 17 18 19 20 21 222324 25 26 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!