Виявлення конкурентних переваг організації

⇐ ПредыдущаяСтр 18 из 26Следующая ⇒

Отримавши інформацію про конкурента, організація намагається досягти над ним переваги, зміцнити своє економічне становище, створюючи покупцям ліпші умови продажу порівняно з конкурентами. У цьому зв'язку варто підкреслити, що порівняльна перевага організації над своїми конкурентами дозволяє стверджувати про її конкурентоспроможність. А втім, конкурентоспроможність організації проявляється тільки серед групи організацій, які належать до однієї галузі або випускають товари-субститути. Нині в багатьох книжках можна отримати інформацію, що в розвиток теорії порівняльних переваг великий внесок зробили П. Самуельсон, В. Леонтьєв, М. Портер та ін.

Конкурентна перевага - це перевага завдяки особливій характеристиці товару перед прямими конкурентами. Конкурентна перевага може бути зовнішньою та внутрішньою.

Зовнішня конкурентна перевага - це перевага у властивостях товару, яка створює "цінність для покупця" внаслідок повнішого задоволення його потреби. Така перевага збільшує "ринкову силу" організації, тому що вона може змусити ринок підняти ціну продажу вище, ніж конкурент, який не володіє такою перевагою.

Внутрішня конкурентна перевага- це перевага організації у витратах виробництва, яка створює "цінність для виробника" внаслідок вищої його продуктивності. Внутрішня перевага забезпечує організації більшу стійкість до зниження ціни продажу та вишу рентабельність.

Індикатором потенційних переваг організації прийнято вважати частку ринку, що їй належить. Г.Кіндрацька пропонує значення частки ринку розраховувати за такими формулами:

Змістовний модуль 8. Визначення конкурентоспроможності підприємства.

Правда, визначення частки ринку завжди пов'язане з проблемами інформаційного забезпечення, оскільки ці дані носять конфіденційний характер для організації. Проте існують відповідні функціональні структури, які цю інформацію можуть отримати. Оцінка рівня конкурентоспроможності організації за часткою ринку показана в табл. 16.

Порівнюючи потенціал ринку з обсягом продажу певною організацією, можна визначити ринкові ніші, освоївши які, організація може збільшити сферу свого впливу.

Таким чином, апеляція до оцінки конкурентоспроможності організації за конкурентними перевагами дозволяє використати її результати для аналізу портфеля видів діяльності організації за методом Бостонської консультативної групи та розробляти конкурентні стратегії СГЦ.

Визначення конкурентного статусу організації

Конкурентний статус - це позиція організації у конкурентній боротьбі за положення на ринку. Оцінку конкурентного статусу зручно проводити за такими показниками, розробленими І. Ансоффом:

· відносний рівень стратегічних капіталовкладень;

· відносний рівень "оптимальності" стратегії організації;

· рівень мобілізаційних можливостей, тобто рівень відповідності потенціалу організації "оптимальній" стратегії.

Змістовний модуль 8. Визначення конкурентоспроможності підприємства.

Конкурентний статус організації (КСО) оцінюють як рентабельність стратегічних капітальних вкладень, помножену на коефіцієнт рівня "оптимальності" стратегії організації та коефіцієнт рівня відповідності її потенціалу цій оптимальній стратегії, за формулою:

♦ Відносний рівень капіталовкладень

Рентабельність діяльності організації пропорційна зробленим капіталовкладенням (рис. 22).

Ÿ Відносний рівень "оптимальності" стратегії організації

Порівняння відповідності діючої стратегії S_f оптимальний S₀здійснюють у такій послідовності:

· визначають чинники, які забезпечують успіх конкретній організації у найближчі п'ять-сім років. До них належить політика зростання; продуктова ніша; ринкова диференціація (ринкова ніша), яка зумовлює положення організації на ринку;

· формують декілька стратегічних альтернатив (S₁, S₂, S₃) та вибирають із них ту, що має найбільше спільного з діючою стратегією організації S_f. Її вважають оптимальною для майбутнього розвитку;

· порівнюють чинники "оптимальної'" стратегії S₀ з відповідними чинниками стратегії S_f, щоб визначити рівень "оптимальності" діючої стратегії у балах (за шкалою від 0 до 1). При цьому розрахунки здійснюються за формою табл. 17.

Змістовний модуль 8. Визначення конкурентоспроможності підприємства.

Рівень мобілізаційних можливостей оцінюється відповідністю наявного капіталу C_f "оптимальним" можливостям C₀. З цією метою проводять аналіз чинників окремих компонентів (маркетинг, виробництво, фінанси, дослідження та розвиток тощо), які характеризують поточний потенціал організації, а також потенціал, потрібний для реалізації "оптимальної" стратегії. Значення C_f / C₀ оцінюють як співвідношення середньоарифметичних бальних оцінок (за шкалою від 0 до 1) рівня відповідності наявних можливостей оптимальним і записують у табл. 18.

Якщо конкурентний статус дорівнює одиниці, то організація набула винятково сильного конкурентного статусу, а якщо хоч один з показників дорівнює нулю, то організація не отримує прибутку.

На основі проведених розрахунків визначається рівень КСО. Причому якщо значення КСО більше 0,5 (0,8 × 0,8 × 0,8 = 0,512), то рівень конкурентного статусу високий; при КСО більше 0,125 (0,5 × 0,5 × 0,5 = 0,125) - середній; при КСО більше 0,016 (0,25 × 0,25 × 0,25 = 0,016) - низький.

Таким чином, визначений КСО розглядають як передумову досягнення організацією відповідного рівня конкурентної переваги.

Змістовний модуль 8. Визначення конкурентоспроможності підприємства.

Аналіз портфеля продукції

Дуже важливо проаналізувати стратегію портфеля продукції головної організації, яка реалізується нею на ринку, і побачити, якою мірою конкуруюча організація вписується в цю стратегію. Аналіз портфеля продукції передбачає використання різних методів. Один з них - так звана матриця "ріст - частка ринку" - вперше розроблена фахівцями Бостонської консультативної групи. При цьому вертикальна вісь матриці (рис. 23) показує річний темп росту продукції: від 0 до 20% і більше; 10% виділяється як межа поділу між швидким і повільним зростанням.

Горизонтальна вісь, яка побудована від 0,1 до 10, показує долю ринку, яку займає кожний продукт. Причому середина вісі має значення 1. Для чого це зроблено? Це зроблено для того, щоб підкреслити: чи СГЦ є лідерами ринку, чи мають сильніших конкурентів. Якщо лідерами - то заносяться в інтервал 1-10; якщо ні – в 1-0,1.

Позиції на полях матриці "ріст - частка ринку" засвідчують обсяг продажу продукту і різні ситуації з рухом грошей. Причому кожен з видів продукції на полях матриці показано у вигляді круга, діаметр якого пропорційний обсягу продажу конкретного продукту. Квадрати матриці слід розглядати наступним чином:

· "знаки питання" - швидке зростання продукції при низькій долі ринку. Якщо цим товарам не надати фінансової підтримки за рахунок інших СГЦ, то вони опустяться до квадрата "собак", і це означатиме те, що вони матимуть низькі шанси на успіх. Але за умови інвестування СГЦ із квадрата "знак питання" може перейти у "зірку";

Змістовний модуль 8. Визначення конкурентоспроможності підприємства.

· "зірки" - швидке зростання, висока частка ринку. При цьому хоч продукція і може забезпечити поступання значної суми грошей, проте значна частина їх повинна бути направлена на підтримання свого існування, через що можуть виникнути фінансові затруд- нення;

· "дійна корова" - низькі темпи росту, велика частка ринку. Продукція забезпечує великі надходження грошей, які можуть бути використані для підтримки інших СГЦ ("зірок", "знаків питання");

· "собаки" - повільне зростання, низька частка ринку. Продукцію цих СГЦ в більшості випадків позбуваються, хоча в окремих випадках вона підтримує конкурентоспроможність продукції на ринку інших СГЦ, що є вигідним для покупців.

Проведений аналіз портфеля продукції з допомогою матриці "ріст - частка ринку" дозволяє отримати керівництву інформацію про його збалансованість і прийняти відповідні рішення: чи цей продукт продовжувати виробляти, чи вийти з ринку.

Враховуючи, що матриця "ріст - частка ринку", яка була першою спробою проведення аналізу організації за довгі роки свого життя, пройшла серйозні випробування, в результаті чого були виявлені окремі її недоліки, прийшлося шукати нові моделі портфельного аналізу, на чому і зупинимося нижче.

8.6. Побудова матриці "привабливість - конкурентна позиція"

Суть побудови матриці "привабливість - конкурентна позиція" полягає в тому, що замість показника темпів росту ринку, як у матриці "ріст - частка ринку", використовують параметр привабливості, а замість частки ринку - конкурентоспроможність СГЦ на ринку.

Для того, щоб графічно відобразити поточний стан організації, під час аналізу портфеля продукції формують параметри, за якими буде оцінюватися привабливість та конкурентоспроможність організації на ринку. На основі визначених параметрів, у залежності від того, наскільки той чи інший параметр несе в собі можливість для досягнення мети, експертами проводиться оцінка стану цих параметрів за п'ятибальною шкалою: дуже добре — 5; добре — 4; задовільно — 3; незадовільно — 2; погано — 1. Наступним етапом є визначення коефіцієнтів їх важливості: дуже важливо — 3; важливо — 2; менш важливо — 1.0. Віханський та інші пропонують подавати ці коефіцієнти у відсотках. У табл. 19, 20 розглянуто умовний приклад визначення привабливості ринку і конкурентоспроможності СГЦ.

Після того, як отримані значення привабливості ринку та конкурентоспроможності організації, будується матриця для позиціювання СОБ (рис. 24).

Змістовний модуль 8. Визначення конкурентоспроможності підприємства.

На основі наведених у таблицях розрахунків видно, що координата привабливості ринку і конкурентоспроможності СГЦ знаходиться у квадраті "середній бізнес".

Загалом, попадання координати в квадрат "успіх" свідчить, що СГЦ повинно використати стратегію розвитку. Координата, що випала у квадрат "знак питання", свідчить, що СГЦ може мати добре майбутнє, але для цього потрібно прикласти багато зусиль для поліпшення їх конкурентоспроможності. Квадрат "доходний бізнес" є джерелом отримання грошей. Розміщення координати у квадраті "середній бізнес" не дозволяє одночасно судити про долю СГЦ. Рішення може бути прийнято тільки за результатами аналізу всього портфеля продукції. СГЦ, що попали у зону поразки, свідчать, що вони знаходяться в небажаній ситуації і потрібні негайні втручання керівництва щодо запобігання можливих негативних наслідків.

Матриця "привабливість - конкурентоспроможність" у порівнянні з іншими методами портфельного аналізу є добрим інструментом для аналізу портфеля продукції. При цьому збалансований портфель повинен мати у своєму складі в основному СГЦ, що знаходяться у квадратах "успіх", "знак питання" і "доходний бізнес".

Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 542; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 13 14 15 16 171819 20 21 22 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!