Методы решения структурированных проблем
Проблема вози, обычно под воздействием внешней среды из-за несовершенства протекания самих материально-вещественных процессов, когда их результаты отклоняются от запланированных параметров, т.е. когда имеет место разрыв между желаемым состоянием системы (целью) и ее фактическим состоянием. Процесс управления в этом случае рассматривается как последовательное принятие решений по возникающим проблемам.
Проблемы могут быть разделены на четыре типа:
• стандартные;
• хорошо структурированные;
• слабо структурированные;
• неструктурированные.
Хорошо структурированные или количественно выраженные проблемы - это проблемы, которые поддаются математической формализации и решаются с использованием формальных методов. доминирования
Слабоструктурированные проблемы - это проблемы, которые содержат количественные и качественные проблемы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию доминирования
Для решения хорошо структурированных проблем широко используются известная методология исследования операций, которая состоит в построении адекватной математической модели (например, задачи линейного, нелинейного, динамического программирования, задачи теории массового обслуживания, теории игр и др.) и применении методов для отыскания оптимальной стратегии управления целенаправленными действиями.
|
|
|
Для решения слабоструктурированных проблем целесообразно использовать методы системного анализа, системы поддержки принятия решений (СППР). Рассмотрим технологию применению системного анализа к решению сложных задач.
Процедура принятия решений включает следующие основные этапы:
· формулировка проблемной ситуации;
· определение целей;
· определение критериев достижения целей;
· построение моделей для обоснования решений;
· поиск оптимального (допустимого) варианта решения;
· согласование решения;
· подготовка решения к реализации;
· утверждение решения;
· управление ходом реализации решения;
· проверка эффективности решения.
Системный анализ возник в ответ на требования практики, поставившей нас перед необходимостью изучать и проектировать сложные системы, управлять ими в условиях неполноты информации, ограниченности ресурсов, дефицита времени. До настоящего времени продолжаются споры, можно ли системный анализ считать наукой, искусством или «технологическим ремеслом». Особенно остро дискутируются приложения системного анализа к проблемам, связанным с «социотехническими», «социальными» системами, т.е. системами, в которых решающую роль играют люди. При решении таких проблем существенными оказываются не только вопросы построения и использования моделей, не только эвристические поиски решения слабо структурированных не полностью формализуемых задач, но и чисто психологические аспекты человеческих взаимоотношений, что еще более «удаляет» системный анализ от «чистых наук» типа физики и математики.
|
|
|
Методы решения неструктурированных проблем.
Проблема вози, обычно под воздействием внешней среды из-за несовершенства протекания самих материально-вещественных процессов, когда их результаты отклоняются от запланированных параметров, т.е. когда имеет место разрыв между желаемым состоянием системы (целью) и ее фактическим состоянием. Процесс управления в этом случае рассматривается как последовательное принятие решений по возникающим проблемам.
Проблемы могут быть разделены на четыре типа:
• стандартные;
• хорошо структурированные;
• слабо структурированные;
• неструктурированные.
Неструктур. пробл. отличаются значит, неопределенностью и неформализуемостью как самих целей деят-тн, так и возм-х курсов действий. К ним можно отнести формир-ие программ научных исслед-й, разработку соц. программ и т.п., при решении которых какая бы то ни была формализация выбора наилучшего курса действий не м.б. оправдана, что не означает игнорирование кол-венной информ-н и расчетов.
|
|
|
Несгруктурир. пробл. явл. непрограммируемыми. Такое деление является достаточно условным, т.к. в проц. все более глубокого изучения, осмысливания и анализа проблемы она из неструкгурир, м. превратиться в слабоструктурир., а в некоторых случаях н в стандартную.
Для непрограммируемых разновидностей реш-й характерен выбор задач оригинального свойства, стратегического значения, основывающихся на оценке новых явлений и постановке неизвестных ранее задач. Здесь необходим прежде всего творчески -аналитический подход
При решении неструктуризованных проблем суждения, опыт, интуиция руководителей и квалифицированных специалистов приобретает решающее значение. Правильная организация экспертных опросов, квалифицированная обработка данных, четкая формулировка руководящих и основополагающих правил для решения проблем во многом обеспечивают выработку рациональных решений.
Неформальные методы выработки и обоснования решений. В современной практике управления, в частности, успешно применяется м-д экспертных оценок. Распространенным методом, работающим по принципу экспертной оценки, является метод "Дельфи". Решение принимается группой экспертов. При этом не только достигается согласование разл. т. зр. по поводу решения задачи, но и происходит обоснование согласованного решения. Таной способ позволяет исключить отрнц. влияние таких факторов, как личная антипатия, нежелание экспертов отказываться от публично высказанного мнения н т.д. Также распространены экспертно-интуитивные методы принятия решений
|
|
|
Матричные методы ПР.
ММ - это набор приемов для выбора н точного выполн-я договоренностей заннтерес-х сторон при УР. Он использует в качестве модели либо договор о намерениях, либо согласительный договор, либо требование одной или неск. сторон. М-д реализует выбор согласованного реш-я из набора альтернатив на оси. компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтерес. сторонами, кот-х м.б. 2,3 и >, поэтому матр. признаков м.б. 2,3-мерной и т.д.
ММ относ, к субъективным м-дам УР на основе договоренностей и убеждений. На практике лучшее решение не всегда приводит к лучшим рез-там. Лучшие рез-ты приносят согласованные реш-я, т.к. они качественнее выполи, всеми участниками ПРУР. Договоренности реализ-ся ч/з мех-м компромисса. Он м.б. достигнут тремя путями посредством:
• достижения взаимных уступок (консенсуса);
- подавл-я потр-тей и интер. одной из сторон;
•предварит, учета приоритетов потребностей и
интересов личности, общества, коллектива.
Достиж-е компромиссов по упреждению - это соврем, проф. подход к ПРУР. При формир. третьего пути необходимо ориентир, в приоритетах потр-тей чел. и общ-ва. Их можно представить в следующем виде (в порядке убывания значимости):
1) основные потребности человека
2) основные потребности общества;
3) социальные потребности человека;
4) социальные потребности общества;
5) интересы человека;
6) интересы общества.
1-й и 2-й приоритеты д. выполняться в полной мере, а остальные - по мере возм-ти.
В рамках каждого приор д. проводиться ранжирование потр-тей и интер-в, т.е. каждой потр-ти и интересу дается весовой коэф. Для его опред-я исп. рез-ты референдумов, опросов, письма и жалобы, обращения граждан.
Задача рук-ля или консультанта по управлению -найти вариант, при кот. обесп. лучшее соотношение в удовлетворении потребностей н интересов всех участников ПРУР.
Осн. условия эф-го исп-я данного м-да:
• необходимость достижения согласия между
участниками ПРУР;
• кол-во лиц, участв-щих в процессе ПРУР, ограничено,
т.к. сложность достиж-я компромисса резко возрастает с
ростом кол-ва уч.;
• штат исполнителей, в той или иной степени
привлеченных к выполнению УР, неограничен;
• время выполнения УР неограничено;
Психологическая хар-ка ППР.
Характерной психологической особенностью человека является его уникальная способность принимать решения в весьма трудных условиях, которым свойственны высокая неопределенность, наличие множества трудносопоставимых критериев и неявных альтернатив, дефицит времени и высокая ответственность. В процессах принятия решений проявляется присущая человеку ограниченная рациональность выбора вследствие ограниченной возможности оперативной обработки информации, неосуществимости строго рациональных процедур разработки альтернатив решения, влияния социальных и эмоционально-личностных факторов. Кроме того, как уже отмечалось, процессы принятия решений в организации реально сочетают в себе основные особенности как индивидуального, так и группового выбора.
Исследуя процессы принятия управленческих решений, психологи выявили множество интересных, специфических особенностей поведения людей, связанных с взаимным наложением индивидуальных и групповых процессов выбора, - психологических феноменов, наблюдаемых в процессе принятия решений.
Среди множества таких комплексных феноменов можно выделить феномен Ф. Ирвина - завышение значимости и вероятности желательного результата решения и занижения вероятности нежелательного. Среди феноменов, обнаруженных при изучении групповых решений, наиболее известен феномен «позитивного сдвига риска» Р. Стоунера. Он состоит в большей рискованности групповых решений по сравнению с индивидуальными. В последствии, однако, было сделано уточнение, в соответствие с которым группа принимает не более рискованные решения, чем любой из ее членов, а идет на уровень риска, предлагаемый самым рискованным ее членом (естественно, что этот уровень всегда выше среднего по группе).
Одно из наиболее значительных открытий, сделанных при исследовании особенностей групповых решений, принадлежит Д. Яннсу. Это установление феномена «Groupthink» (неологизм, означающий деформацию мышления индивидов, принимающих решение в группе). Содержание этого феномена может быть описано совокупностью следующих «симптомов»:
-иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами группы, следствием чего является излишний оптимизм н повышенный риск;
-коллективное стремление дать рациональное объяснение принимаемому решению, чтобы отбросить любые возможные возражения;
-безусловная вера в исповедуемые группой нормы поведения, побуждающие ее членов игнорировать моральные последствия принимаемых решений;
-стереотипный взгляд на соперников как на людей слабых, глупых и недостойных, что препятствует взаимодействию с ними или ведет к стремлению помешать им достичь своих целей;
-открытое давление на членов группы, выдвигающих возражения и аргументы против групповых стереотипов;
-самоцензура членов группы - их готовность отбросить или преуменьшить собственные сомнения и возражения, касающиеся групповых решений;
-иллюзия единодушия относительно мнений и оценок, соответствующих точке зрения большинства;
Как видно, слишком малые н слишком большие размеры группы отрицательно сказываются на ее решениях. Наиболее эффективны группы численностью четыре - восемь человек, однако эта оптимальная величина вариативна и в свою очередь зависит от таких факторов, как структура группы, ее зрелость, компетентность ее членов и, конечно, характер решаемой задачи.
33.Формы орг-ии службы внутр. консул-ов, их «+ –»
Профессиональный внутренний консультант- специалист, к-ый входит в состав консультируемой организации и оказывает помощь руководителю в пределах данной организации.
«+» внутр. Конст-тов: 1.имеют полную инфор-ю и знания своей орг-ции; 2.осведомлены о чел-их и профес-ых кач-вах персонала; 3. не теряют времени на обработку инфор-ии; 4. затр. На их услуги в 2 р. ниже внеш. консу-ов; 5. Доступность консул-ов; 6. Конфед-ая инфор-я не выходит за приделы орг-ии; 7. более высокая степень ответ-ти.
«-»внутр. конс-ов: 1. Зависят от рук-ва; 2. Глубина и масштабы действий огранич-ся статусом и позии в иерархии управления; 3. Подвержены влиянию неформальных лидиров.
Существует 3 формы:
1. центр обслуживания. Положение службы внутренних конс-ов в этом случае определяется действующим на этом п/п системы оплаты и стимулирования труда. Расходы на содержание этой службы и др подразделений составляет часть затрат. Т.о. эти услуги бесплатны для клиентов, в связи с этим наблюдается низкая эффективность этих услуг, т. к. клиент часто злоупотребляет помощью внутренних консультантов и считают их своими дополнительными сотрудниками.
2. Центр затрат. В этом случае критерием эфф-ти подразделения вн. конс-ов явл не только качество и сроки выполнения работ, но и затраты, связанные с его дея-тью. Служба вн консу-ов начинает работать в условиях конкуренции, используя при этом внутренние цены. Это небольшая плата, позволяет существенно снизить кол-во заказов от клиентов, а с др стороны заставляет их обоснованно формировать ?-ы и тщательно подходить к оценке результатов дея-ти консу-ов.
3. Центр прибыли. Служба может выходить за рамки внутренних услуг п/п и экономить издержки и начинает приносить прибыль п/п.
Оценка и контроль за дея-тью консу-ов по управлению ведется по показателю прибыли подразделений, полученной от использования услуг консул-ов. Сформировавшаяся сильная команда внут-х консул-в, оставаясь внутренним подразделением компании м выходить за ее пределы, превращая свой опыт и знания в товар и превращаясь сама во внешеного конс-та.
Дата добавления: 2018-05-31; просмотров: 6226; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!