Управление неформальными организациями
Формальные и неформальные группы активно взаимодействуя между собой, влияют на качество выполнения работы и на отношения людей к труду и к начальству. Это взаимодействие может быть представлено в виде простейшей модели – модели Джорджа Хоманса (рис. 18.).
 |
Рис. 18. Модель Джорджа Хоманса [48]
Источник:[28].
В модели Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств — положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем [24].
Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность неформальной организации.
В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации.
Поэтому, даже если неформальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных целей.
|
|
|
Для эффективного управления и обеспечения успешного взаимодействия с формальными и неформальными группами менеджеру необходимо [18]:
§ признать существование неформальной организации, группы;
§ выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп;
§ перед принятием управленческого решения по любому вопросу необходимо учитывать возможные негативные воздействия на группу;
§ разрешать группе принимать участие в выработке решений для того, чтобы ослабить противодействие;
§ своевременно и полно информировать персонал (в том числе неформальные группы) о различных важных для предприятия мероприятиях (чтобы исключить распространение слухов).
Повышение эффективности управления группами
Факторами эффективности работы формальных групп являются размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональные роли ее членов (таблица 16).
Таблица 16
Факторы эффективности работы формальных групп
| Факторы эффективности | Описание факторов эффективности |
| Размер | Исследования показывают, что предпочтительная численность группы составляет от 5 до 8 человек. Группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем меньшие по составу |
|
|
|
Продолжение таблицы 16
| Размер | большие по численности. В группах из 5 человек ее члены испытывают наибольшую удовлетворенность работой. Увеличение размера группы приводит к усложнению общения и достижения согласия по определенным вопросам, усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы |
| Состав | Состав представляет собой степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Исследования показывают, что группа, состоящая из непохожих личностей, имеющих разные точки зрения, работает более эффективно, чем группа, члены которой имеют схожие точки зрения. |
| Групповые нормы | Они оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии соотнесения своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. |
| Сплоченность | Это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Сплоченной является группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и группы и организации согласуются между собой. В сплоченных группах мало проблем в общении, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их выше, чем в других группах. Руководство может увеличить положительный эффект сплоченности путем периодических собраний, упора на глобальные цели группы, предоставления возможности каждому члену группы видеть его вклад в достижение целей. |
| Групповое единомыслие | Представляет собой тенденцию подавления отдельной личностью своих действительных взглядов, если онипротиворечат взглядам остальных членов группы. Члены группысчитают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, ипоэтому несогласия следует избегать. Эта тенденция самопроизвольноусиливается. |
| Конфликтность | Активный обмен мнениями полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим открытым конфликтам. |
| Статус членов группы | Определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности и ее название, расположение и тип рабочего места, кабинета, образование, информированность и накопленный опыт. Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Это далеко не всегда ведет к повышению эффективности, поскольку сотрудник, предлагающий наиболее ценные идеи, может не иметь высокого статуса. Для эффективной работы группе иногда необходимо прилагать совместные усилия, чтобы в ней не доминировали мнения членов с высоким статусом |
| Роли членов группы | Роли подразделяются на целевые и, поддерживающие. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. Целевые роли включают следующие виды деятельности: инициирование деятельности, поиск информации, сбор мнений, предоставление информации, высказывание мнений, проработка предложений, координирование, обобщение предложений и оценок. Поддерживающие роли: поощрение, обеспечение участия, установление критериев, исполнительность Считается, что американские менеджеры сосредоточиваются на целевых ролях, тогда как японские управляющие гармонично сочетают целевые и поддерживающие роли. |
Источник:[8].
|
|
|
|
|
|
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте определение термину «группа».
2. В каких направлениях делится труд в организации?
3. На каких два основных вида делятся группы?
4. Какие типы формальных групп могут существовать в организации?
5. Каковы основные причины вступления в формальную и неформальную группы?
6. Что представляют собой формальная и неформальная организации?
7. Назовите основное существенное отличие между формальной и неформальной организацией.
8. Дайте определение групповой динамике.
9. Какие основные элементы являются составляющими процесса коммуникаций?
10. Перечислите и кратко опишите основные этапы процесса формирования групп в организации.
Тест по теме 10
1. Группа, состоящая из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием и обладающих относительной самостоятельностью в планировании своего труда:
a) группа руководителей;
b) контрольная группа;
c) целевая группа;
d) комитет.
2. Если в фирме существует неформальная организация:
a) следует сотрудничать с ней;
b) следует наделить ее членов большей ответственностью;
c) следует выявить ее лидера и перевести его в другое подразделение;
d) верно а и b.
3. Двое или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое из них оказывает влияние на других и одновременно испытывает влияние с их стороны:
a) команда;
b) группа;
c) объединение;
d) организация.
4. Два основных вида, на которые делятся группы в организации:
a) формальные;
b) официальные;
c) спонтанные;
d) неформальные.
5. Причиной для вступления в какую группу является желание оказывать взаимопомощь:
a) контролирующую;
b) неформальную;
c) формальную;
d) исполнительную.
6. Существование неформальной организации:
a) показатель слабости руководителя;
b) результат умелого руководства;
c) естественное явление для организации;
d) верно а и с.
7.На каком этапе формирования группа полностью функциональна и энергия ее членов направлена достижение высоких результатов:
a) на этапе обеспечения сплоченности членов группы;
b) на начальном этапе формирования или «притирке»;
c) наивысшей работоспособности и производительности;
d) на заключительном этапе.
8. Что понимается под видами деятельности в модели Джорджа Хоманса:
a) задачи, выполняемые людьми;
b) основные аспекты жизнедеятельности;
c) нужды;
d) потребности.
9. В качестве какового фактора эффективности выступает тенденция подавление отдельной личностью своих действительных взглядов, если они противоречат взглядам остальных членов группы:
a) статус членов группы;
b) сплочённость групповые нормы;
c) нисходящие коммуникации;
d) групповое единомыслие.
10.Формальные группы – это:
a) структурные подразделения в организации, имеющие назначенного руководителя, определенную структуру должностей, закрепленные функции и задачи;
b) структурные подразделения в бюрократической организации с авторитарным стилем руководства;
c) структурные подразделения в крупных организациях, как правило, на уровне государственного управления.
Власть, влияние, лидер
Укрепилось мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако, если кто - нибудь думает, что одного этого достаточно, тот, по меньшей мере, близорук. Для того, чтобы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Однако, по аналогии с процессами общения и принятия решений, руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.
Руководство в организации. Несмотря на то, что руководство - существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации - делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий [54].
Руководитель организации - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организацией. В своем определении Питер Друкер под лидерством понимает способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.
Применительно к управлению, лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
Влияние и власть. Влияние -это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.
Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.
Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Прежде всего, власть - это возможность влиять на поведение других [4].
Формы власти и влияния. Ранее было отмечено, что для того, чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Для того, чтобы обладать властью, необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По определению А. Маслоу - основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть базируется на обращении к активным потребностям исполнителя. Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.
Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рейвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти [14]:
1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть похожим на него.
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг - подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.
Подходы к лидерству. Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:
1. Подход с позиции личных качеств. В период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств (уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. Ученые сделали вывод, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств». Также они заключили, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».
2. Ситуационный подход. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель - лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
3. Поведенческий подход, которыйсоздал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Согласно этому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке (рис. 19.).
 |
Рис. 19. Автократично - либеральный континуум стилей руководства
Источник:[8].
Стили руководства
Автократичное и демократичное руководство. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак-Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X», а демократичного руководителя - теорией «У» (таблица 17). Автократ, обычно, как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Таблица 17
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 626; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!