Построение и виды организационных структур
Выбор структуры организации осуществляется высшим руководством. Структура должна обеспечивать функции организации по взаимодействию с внешней средой для достижения поставленных руководством целей. Основой для построения структуры является стратегия. Если стратегия меняется, то организационная структура должна измениться в соответствие с новой стратегией.
Построение структуры осуществляется в определенной последовательности:
1. Горизонтальное деление деятельности организации по важнейшим направлениям стратегии (выделение линейных и штабных подразделений)
2. Установление полномочий различных должностей
3. Определение должностных обязанностей (с перечислением задач, функций и квалификационной характеристики)
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
- межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная и множественная [22].
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности (рис.8.). Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие.
|
|
|
Рис.8. Линейная структура управления
Источник:[22].
Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.
В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей распространены структуры в виде кольца, звезды и колеса.
Функциональная организационнаяструктура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется [15] (рис.9.).
Рис.9. Функциональная структура управления
Источник:[15].
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.
Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Эта структура управления характеризуется:
|
|
|
- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
- организацией директивных связей по однолинейному принципу;
- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
Структура имеет следующие преимущества [2]:
- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);
- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки данной структуры[2]:
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;
- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
В дивизиональной структуре управления выделяются дивизионы (филиалы) по области деятельности или географически.
Данные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы (рис.10.).
Рис.10. Дивизиональная структура управления
Источник:[2].
При этом обеспечивается:
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;
|
|
|
- организация директивных связей по линейному принципу;
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;
- быстрая реакция на изменения рынка;
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;
- снижение конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема применяется давно в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям (рис.11.).
Рис.11. Матричная структура управления
Источник:[18].
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.
|
|
|
Общими признаками такой формы являются:
- ограниченное пространство принятия решений менеджмента;
- организация директивных связей по многолинейному принципу,
- большие затраты на координацию между инстанциями.
Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия) [15].
Проблемы такой организации состоят:
- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,
- больших затратах на координацию,
- возможных директивных конфликтах.
Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов. Их проблемы состоят:
- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),
- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.
Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.
Проблемы такой структуры управления:
- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).
В зависимости от объема полномочий, делегируемых различным элементам организации, организационные структуры также подразделяются на централизованные и децентрализованные.
Централизованные– здесь руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Они улучшают контроль и координацию специализированных отделов, уменьшают количество и масштаб ошибочных решений, позволяет наиболее полно реализовать опыт и знания центрального административного аппарата. Однако, чрезмерная централизация гасит инициативу, замедляет подготовку начинающих менеджеров.
Децентрализованные – в нихполномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Дают возможность: управлять особо крупными организациями; принимать решения тому руководителю, который в иерархической структуре ниже всего стоит к возникшей проблеме; стимулируют инициативу; ускоряют подготовку молодых руководителей, которым первоначально поручаются небольшие отделы фирм. В случае высокой децентрализации может быть потерян контроль над различными подразделениями фирмы и недостаточно использован опыт административного аппарата.
Контрольные вопросы и задания
1. Опишите пять причин, почему руководители с неохотой делегируют задачи и полномочия, которые сформулировал Ньюмен.
2. Раскройте шесть причин, почему подчиненные избегают ответственности и блокируют делегирование.
3. Сравните централизованные и децентрализованные организационные структуры.
4. Раскройте достоинства и недостатки дивизиональной структуры.
5. Опишите существующие разновидности линейной структуры.
6. Раскройте суть нескольких основных типов организационных структур управления, выделяемых в зависимости от характера связей.
7. Дайте определение организации, как одной из функций управления.
8. В чем заключается значение тесной взаимосвязи полномочий и ответственности для эффективного управления предприятием?
9. Опишите наиболее распространенные препятствия для эффективного делегирования?
10. Раскройте основные типы административно-управленческого аппарата.
Тест по теме 5
(во всех вопросах количество правильных ответов - 1)
1. Термин «организация» означает:
a) процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей;
b) функцию в системе управления;
c) оба ответа верны.
2. Термин «делегирование» означает:
a) ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач;
b)передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение;
c)обязательство выполнить имеющиеся задачи и ответить за их удовлетворительное разрешение;
3.Какой тип орг. структуры имеют многие малые предприятия:
a) линейный;
b) функциональный;
c) линейно - функциональный
d) дивизиональный.
4. В линейной структуре управления:
a) каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности;
b) реализуется тесная связь административного управления с осуществлением функционального управления;
c) осуществляется ориентация на изделия, рынки сбыта, регионы;
d) осуществляется ориентация на проект.
5. При построении структур различают связи:
a) линейные (административное подчинение);
b) функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
c) межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
d) все ответы верны
6. В функциональной структуре управления:
a) каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности;
b) реализуется тесная связь административного управления с осуществлением функционального управления;
c) осуществляется ориентация на изделия, рынки сбыта, регионы;
d) осуществляется ориентация на проект.
7. В дивизиональной структуре управления:
a) каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности;
b) реализуется тесная связь административного управления с осуществлением функционального управления;
c) осуществляется ориентация на изделия, рынки сбыта, регионы;
d) осуществляется ориентация на проект.
8. В каком случае структура фирмы станет линейно - штабной:
a) если будет создана рабочая группа для решения какой – то проблемы;
b) если будут созданы при руководителе подразделения для консультирования его по некоторым вопросам;
c) если произойдет деление фирмы на несколько филиалов;
d) верно а и с.
9. Организационная структура, в которой полномочия распределены по нижестоящим уровням управления:
a) централизованная;
b) матричная;
c) децентрализованная;
d) проектная.
10. Структура управления «колесо» - это разновидность:
a) дивизиональной структуры;
b) функциональной структуры;
c) линейной структуры;
d) линейно – функциональной структуры.
6.1. Мотивация деятельности в системе управления
В процессе управления организацией возникает необходимость в понимании причин и поиска возможностей влияния на эффективность работы персонала. Решение этих вопросов осуществляется в менеджменте за счёт функции «Мотивация», которая призвана направить все усилия персонала на выполнение поставленных перед ними задач, способствующих достижению целей организации. Самое распространенное в научной литературе определение мотивации:
Мотивация (или мотивирование)–это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации и (или) личных целей.
Для наиболее полного понимания мотивации, необходимо рассмотреть такие термины, как «нужды и потребности», «мотивы» и «вознаграждение». Они выступают в качестве побудительных факторов, заставляющих людей действовать тем или иным образом .
Нужды - это чувство физиологического или психологического ощущения нехватки чего-либо.
Потребности разнообразны и определяются природой человека. Они классифицируются на первичные и вторичные потребности.
Первичные потребности – это физиологические потребности: в питании (вода и еда), в тепле (одежда), в безопасности (жильё).
Вторичные потребности- это социальные потребности: человеческие привязанности, потребность в общении, и индивидуальные потребности: возможность влияния на окружающих, самореализация.
Мотивационное поведениесостоит в том, что потребности человека служат мотивом к действию.
Мотивы - это психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.
Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, должностью, социальным статусом, личными ценностями, отношением к труду и проч. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.
Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого поведения, которое ассоциируется недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого [1].
Вознаграждение— это то, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности у людей значительно различается, как и оценка вознаграждения. Вознаграждение может быть внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение – это то удовлетворение, которое приносит сама работа: чувство достижения результата, содержательность и значимость выполняемой работы, самоуважение;
Внешнее вознаграждение – зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, признание со стороны руководства или коллектива, различные поощрения [2].
Мотивирование [3]— это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.
Мотивирование как процесс может быть представлено в виде шести следующих одна за другой стадий:
1. Возникновение потребностей. Она проявляется в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.
2. Поиск путей устранения потребности.Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
3.Определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чегодобиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. Он решает:
• что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
4. Осуществление действия.На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.
Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этойстадии может происходить корректировка целей.
5. Получение вознаграждения за осуществление действия.Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.
На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. Происходит ослабление, сохранение, или же усиление мотивации к действию.
6. Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Исследователи в области мотивации разработали несколько теорий, которые были сгруппированы в две группы:
Содержательные теории основываются на установлении тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.
Процессуальные теории основное внимание уделяют рассмотрению поведения работников в зависимости от определенных обстоятельств.
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 1081; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!