Базовые стратегии менеджмента
| Базовые стратегии | Характеристика | Формы, варианты | |||||
| Ограниченный рост | Эту альтернативу выбирает большинство организаций. Здесь в качестве целей используются прошлые достижения фирмы, скорректированные с учетом инфляции. Она применяется в зрелых отраслях со статичными технологиями | ||||||
| Рост | Заключается в серьезном ежегодном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с показателями эффективности предыдущего года. Данная стратегия характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. Её выбирают и руководители, желающие вывести свои фирмы с вялых рынков путем диверсификации. В изменчивых отраслях рост просто необходим; в статичных отраслях его отсутствие приводит к атрофии рынков и прибылей | Внутренний, например, наступает в результате расширения ассортимента | |||||
| Внешний проявляется в смежных отраслях в форме вертикального и горизонтального роста (когда фирма по выпуску мебели покупает другую) | |||||||
| Конгламераты, т.е. объединения фирм, работающих в совершенно разных противоположных отраслях | |||||||
| Сокращение | Цели устанавливаются на уровне ниже достигнутого в прошлом. Чаще всего данную стратегию выбирают, если показатели деятельности фирмы продолжают снижаться, в условиях спада экономики либо для того, чтобы спасти организацию |
| |||||
| Изъятие инвестиций. Часто фирмы считают выгодным изъять капитал из тех или иных подразделений | |||||||
| Сокращение и переориентация. В условиях застойной экономики многие фирмы решают частично сократить свои операции, либо переориентировать свои виды деятельности | |||||||
| Сочетание | Предполагает одновременную деятельность фирмы на нескольких рынках и использование на данных рынках различных стратегий развития. Стратегия сочетания является наименее рискованной, поскольку бизнес сосредоточен на нескольких рынках и не достижение стратегических целей на одном из них не приведет к резким изменениям в финансовом положении фирмы | ||||||
Источник:[30].
Исследовав все имеющиеся альтернативы необходимо выбрать конкретную Все многообразие стратегий можно рассматривать как различные модификации нескольких базовых:
- роста;
- умеренного роста;
- сокращение;
- сочетание.
стратегию, т.е. выбрать стратегическую альтернативу, способную максимизировать долгосрочную эффективность организации. Для выбора стратегии могут быть использованы следующие матричные модели:
|
|
|
1. Модель «Товар/рынок»;
2. Модель Бостонской консалтинговой группы (БКГ);
3. Модель «McKinsey».
Наиболее простым, а потому и наиболее распространенным, подходом к выбору стратегии является модель БКГ. Каждое поле матрицы отражает один из четырех типов стратегических хозяйственных подразделений (СХЗ) (товаров) / направлений деятельности [30]:
1. «Трудные дети» («Дикие кошки», «Знак вопроса) – товары, находящиеся на начальной фазе жизненного цикла (стадия выхода на рынок). Для увеличения доли рынка этих товаров требуются крупные инвестиции, не приносящие до закрепления товара на рынке адекватной отдачи. Риск таких инвестиций велик, так как новый товар может не выдержать конкуренции и перейти в четвертую категорию. Товары, обладающие конкурентными преимуществами, закрепившись на рынке, перейдут во вторую категорию.
2. «Звезды» - товары, находящиеся в стадии роста жизненного цикла. Товары рентабельны, однако растущий спрос определяет их потребность во внешнем финансировании.
3. «Дойные коровы» - товары, характеризующиеся стадией зрелости. Технология производства таких товаров отработана, издержки производства и сбыта минимальны. Товары не нуждаются в существенных инвестициях. Прибыль от продаж таких товаров может быть использована на финансирование других видов бизнеса.
|
|
|
4. «Собаки» - товары, находящиеся в стадии спада спроса и подлежащие, по мере снижения рентабельности, постепенному выводу с рынка.
Стратегии в отношении каждого типа СХЗ (товара) / направления деятельности следующие:
ü «Звезды» - оберегать и укреплять;
ü «Трудные дети» подлежат специальному изучению с целью установить, при каких условиях, и каком объеме инвестиций они могут превратиться в «Звезды»;
ü Для «Дойных коров» необходим жесткий контроль над инвестициями и передача избытка денежной наличности под контроль руководства организации;
ü Избавляться от «Собак», если нет причин для их сохранения.
Пример матрицы БКГ изображен на рис.7.
Рис. 7. Пример матрицы БКГ
Источник: [30]
Реализация стратегии
После разработки стратегии начинается процесс её реализации, который, в первую очередь, предполагает разработку более простых и конкретных планов, позволяющих достичь цели разработанной стратегии. Данные планы называются тактики (тактическое планирование).
Кроме того, руководство организации должно разрабатывать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования планов. Эти ориентиры часто формулируют как политику организации. Она представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшим руководством на длительный период времени. Она включает принципы и нормы, которые определяют в каком направлении могут осуществляется действия. Она направляет действия на достижение цели или выполнение задачи и объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели; предназначена для сохранения постоянства целей, необходима для предотвращения близоруких решений, основанных на сиюминутных требованиях.
|
|
|
Организации, как и люди, могут использовать прошлый опыт. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководство может считать правильным заново применить испытанный временем способ действия и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом указания носят название процедуры. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Работник, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.
Руководство может предписать правила, полностью исключающие всякую свободу выбора. Эти требование закрепляется в правилах внутреннего распорядка.
Таким образом, правило точно определяет, что должно быть сделано в конкретной специфической ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они содержат ответ на конкретный и ограниченный вопрос.
Оценка выбранной стратегии
Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха компании.
Разработчики стратегических планов в успешно действующих организациях постоянно ищут что – то новое и вырабатывают новые подходы и методы. Стратегическое планирование – это процесс, идущий сверху вниз, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основе четких критериев и процедур.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями.
Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.
При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов [5]:
1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?
В зарубежных компаниях использую количественные критерии (для рынка, текучесть кадров, рост объема продаж, чистая прибыль и т.д.) и качественные (снижение опасностей, знание рынка, расширение объема услуг клиентам).
При определении количественных показателей и оценке стратегии возникают различные проблемы. Значительное влияние на оценку стратегии оказывают факторы времени, а в акционерных компаниях – давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов.
Серьезной проблемой является точность оценок. Руководители обладают возможностью подправить данные и отчеты так, чтобы улучшить результаты работы.
Для того, чтобы оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартизованные критерии.
Контрольные вопросы и задания
1. Опишите схему стратегического планирования.
2. Опишите процедуру разработки «видения».
3. Как Вы понимаете термин «миссия организации»?
4. Какова сущность планирования в управлении организацией?
5. Какие основные виды планов разрабатывают в организации?
6. Нужны ли, на Ваш взгляд, планы работы менеджеров и исполнителей?
7. Какие принципы лежат в основе планирования деятельности организации?
8. Что такое стратегическое планирование?
9. Какие элементы включает в себя SWOT – анализ?
10. Раскройте особенности матрицы БКГ.
Тест по теме 4
(во всех вопросах количество правильных ответов - 1)
1. Множество соподчиненных целей в организации называются:
a) группой целей;
b) системой целей;
c) деревом целей;
d) нет верного ответа.
2. Какая из матриц, используемых в стратегическом планировании, имеет своими параметрами темпы роста рынка и доли на рынке:
a) БКГ;
b) матрица Мак - Кинси;
c) матрица SWOT - анализа.
3. Общие цели формируются и устанавливаются:
a) на основе общей миссии организации;
b) на основе ценностей высшего руководства;
c) на основе целей высшего руководства;
d) верно a и b.
4. Тактика - это:
a) разработка более простых и конкретных планов, позволяющих достичь цели разработанной стратегии;
b) программа действий, устанавливающая главные цели;
c) описание порядка выполнения управленческих задач;
d) верно b и с.
5. SWOТ- анализ используется для анализа:
a) рисков;
b) сильных и слабых сторон;
c) действующей стратегии.
6. К качественным критериям оценки стратегии относится:
a) чистая прибыль;
b) текучесть кадров;
c) знание рынка.
7. Процесс стратегического планирования состоит из:
a) выбора стратегии роста, составления плана развития хозяйственного профиля предприятия;
b) выявления приоритетных проблем, определения целей, задач, стратегий роста;
c) выбора целей, задач, стратегий роста;
d) выбор целей, выбор стратегии, оценка стратегии.
8. Миссия - это:
a) философия фирмы, не сама цель, а ощущение главной цели;
b) основная, генеральная цель, цель существования организации, которая должна быть достигнута в плановом периоде;
c) конечный желаемый результат деятельности фирмы;
d) все вышеперечисленное.
9. Цель - это:
a) философия фирмы, не сама цель, а ощущение главной цели;
b) основная, генеральная цель, цель существования организации, которая должна быть достигнута в плановом периоде;
c) конечный желаемый результат деятельности фирмы;
d) все вышеперечисленное.
10. Видение - это:
a) философия фирмы, не сама цель, а ощущение главной цели;
b) основная, генеральная цель, цель существования организации, которая должна быть достигнута в плановом периоде;
c) конечный желаемый результат деятельности фирмы;
d) все вышеперечисленное.
5.1. Организация взаимодействия и полномочия
Делегирование, ответственность и полномочия. Организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности [30]. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимают то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия [9].
Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному (руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам, но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность).
Линейные и аппаратные (штабные) полномочия.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Полномочия всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.
Линейные полномочия- это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Например, директор больницы, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может использовать больничные деньги на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Этот директор также может иметь право принимать решения, каких врачей следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели для больницы. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется цепью команд.
Типы административного аппарата.Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. К трем типам аппарата:
А) Консультативный аппарат. При наличии проблемы, требующей специальной квалификации, руководство может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний (в области права, новейшей технологии, обучения и повышения квалификации и т.д.).
Б) Обслуживающий аппарат. Наиболее известным примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относят связи с общественностью, маркетинговые исследования, планирование и др.
Нередко аппарат выполняет как обслуживающие, так и консультативные функции.
В) Личный аппарат формируется, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение требований руководителя. В организации член этого аппарата действует по поручению руководителя. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.
Виды аппаратных (штабных) полномочий.
Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Можно выделить несколько видов штабных полномочий и оснований их применения [3]:
1. Рекомендательные полномочия. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут решить проблему самостоятельно, даже не ставя аппарат в известность (например, штат психологов).
2. Обязательные согласования. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям аппарата (например, рекомендации маркетингового отдела).
3. Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Например, как палата представителей, так и сенат, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус. Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи при всех крупных покупках.
4. Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий ими, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.
5. Линейные полномочия внутри аппарата. В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным.
Препятствия к эффективному делегированию. Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от ответственности.
Для руководителей:
1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Помимо этого, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители, будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.
4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.
Для подчиненных:
1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
5. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
Преодоление проблем эффективного делегирования. Некоторые проблемы глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними. Важные пути к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Чтобы делегирование было действенным, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность (принцип соответствия). Система стимулирования должнаобеспечивать подчиненным вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее.
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 2930; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!