Коммуникации в процессе менеджмента.
Важнейшая часть процесса менеджмента - коммуникации. Они представляют собой межличностное и организационное общение (служащих разных рангов, вышестоящих и нижестоящих органов и организаций, общение с негосударственными организациями). Цель общения состоит в передаче информации, распоряжений, указаний, отчетов и докладов нижестоящих органов. Это может быть сделано на совещании, по телефону, путем рассылки письменных инструкций и представления письменных отчетов, лично. Коммуникации осуществляются путем прямой и обратной связи.Менеджмент эффективен только тогда, когда присутствуют оба эти компонента. При коммуникациях возможны помехи. Так, руководитель контролируемого объекта не подписывает акт проверки по каким-то причинам, хотя и не отказывается сделать это. В результате задерживаются соответствующие указания об исправлении недочетов.
В процессе менеджмента возможны также искажения (например, даны неверные указания, сознательно искажены данные, с тем чтобы преувеличить результаты своей работы), они возможны по причине информационных перегрузок, когда из-за малозначительных сведений невозможно составить общее впечатление, множества ступеней, которые проходит информация, прежде чем она поступает к руководителю, и на каждой ступени происходит сортировка информации и т.д. Серьезной проблемой управленческого процесса является правильность восприятия информации, отчетов, приказов, распоряжений.
|
|
|
Одно и то же сообщение, указание, слово может иметь разный смысл для разных органов, государственных и муниципальных служащих, граждан. Неправильное восприятие возможно и при инвербальных коммуникациях (жестом, мимикой), когда, например, начальник добродушно улыбается, объявляя подчиненному выговор.
Для преодоления преград в процессе коммуникаций при менеджменте обычно рекомендуется соблюдать пять условий:
1) ясность и однозначность сообщений (указаний, докладных записок и т.д.). Не следует стремиться в одном предложении документа выразить слишком много мыслей;
2) полнота. Упрощение информации, ее частичное представление может исказить события и картину управленческих действий;
3) краткость. Длинные и бессвязные докладные записки, приказы, послания только вредят делу, запутывают его и затрудняют принятие решения;
4) конкретность. По абстрактным сообщениям и отчетам («усилили», «приняли меры», «мобилизовали все силы» и т.д.) трудно представить действительную картину состояния дел;
5) объективность. Сообщение бесполезно и даже вредно, если оно неверно.
Учет, контроль, анализ.
Контрольно-аналитическая функция менеджмента предполагает учет, контроль и анализ. Они возможны, а часто необходимы на каждом этапе менеджмента и реализуются в разной последовательности.Какой-либо учет, хотя бы без документального оформления, руководитель ведет всегда. Он держит в памяти задания, поручаемые государственным служащим, и учитывает их, стремясь распределять их равномерно. Формализованный учет (хотя бы в виде записей) ведется во всех органах, он необходим в частности при подготовке отчетов о работе за год и т.д.
|
|
|
Более сложные формы учета связаны с созданием картотек (примером является каталог библиотеки), специальные формы учета существуют для персонала (карточка государственного служащего, личное дело, трудовая книжка, куда записываются продвижения по службе, поощрения).
Среди технических средств наиболее надежным и эффективным является компьютер. Он позволяет быстро отыскать любые занесенные в файл сведения. В отношении явлений, которые функционально подконтрольны
соответствующему государственному, муниципальному органу, долж-
ностному лицу, ведется текущий, оперативный учет.
Все государственные органы собирают и обобщают статистические данные. Милиция ведет учет разного рода правонарушений, органы охраны природы подсчитывают число животных на определенной территории, органы,ведающие землеустройством, учитывают число сделок с землей в определенном районе и т.д. Эти данные собираются десятки лет. Обработка учетных данных позволяет установить, во-первых, состояние тех или иных явлений, а во-вторых, тенденции их развития. Выявив те или иные тенденции, можно принять соответствующие управленческие меры (например, разрешить или запретить охотникам отстрел зверей в определенных регионах).
|
|
|
Разносторонний характер и множество форм присущи надзору и контролю. Эти два функциональных института близки между собой,но в них есть различия. Надзор предполагает установление фактов(акты проверок и др.) и сообщение компетентным органам для принятия мер.
Сам надзирающий орган обязывающие управленческие меры не принимает. Контроль связан с принятием решения по существу. Он может иметь своим следствием признание какого-либо правового акта недействительным, а то и наложение штрафа (иного взыскания) на лицо, допустившее крупные недостатки в работе.
В государственном и муниципальном управлении контроль направлен прежде всего на соблюдение законности и дисциплины. Это контроль по подчиненности Каждый руководитель обязан с этой точки зрения осуществлять контроль за деятельностью подчиненных, на него возложен внутренний контроль. Он повседневно проверяет явку на работу, соблюдение трудового режима, осуществляет промежуточный контроль выполнения задания, заслушивая информацию подчиненных, их отчеты и доклады. Руководитель может проверить выполнение задания с выездом на место, в беседе с руководителями и работниками того объекта, деятельность которого он поручил проверить государственному служащему. Контроль может осуществляться путем проведения совещаний и обсуждения на них решае-
|
|
|
мой проблемы.
В сфере государственного и муниципального управления осуществляется также внешний надзор и контроль: со стороны вышестоящих органов, со стороны специализированных органов государственного и муниципального контроля. Парламент, например, может создать следственную комиссию для расследования деятельности определенного органа или учреждения. Его счетная палата проверяет исполнение государственного бюджета в отдельных учреждениях. Действуют органы конституционного контроля (Конституционный Суд,).
Почти в каждом министерстве и ведомстве есть служба, департамент, иное подразделение, осуществляющее от имени ведомства надзорные полномочия в отношении подчиненных и неподчиненных структур по профилю своей деятельности(например, служба по надзору в сфере образования науки в Министерстве образования и науки, транспортная инспекция в Министерстве транспорта)
По результатам внутреннего и внешнего надзора и контроля делаются соответствующие выводы, позитивные и негативные. Нередко такие выводы делаются в отношении конкретных руководителей и государственных служащих (поощрение за добросовестный труд, взыскание за плохую работу и др.).
Учет, надзор, контроль — предпосылка для аналитических выводов о состоянии дела, о деятельности конкретных служащих. Такой анализ должен быть всесторонним и глубоким. Нельзя делать умозаключения на основе какого-то одного факта, ибо почти всегда факту может быть противопоставлен контрфакт.
Необходимо учитывать совокупность фактов и внешних обстоятельств, например внешние помехи, которыевоспрепятствовали точному выполнению задания и которые было не-возможно преодолеть.
Результатом анализа является определенное умозаключение, в со-ответствии с которым принимается управленческое (основное или
промежуточное) решение. Оно порождает новый цикл управленческого процесса.
9.Лидерство руководителя и стиль руководства.
Важный компонент руководства — лидерство, т.е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели. Должность руководителя не означает автоматическое лидерство. Задача руководителя —стать не формальным, а подлинным лидером. Наиболее удачное сочетание: руководитель одновременно и лидер, и хороший управляющий.
К руководителю предъявляется ряд профессиональных требований. В их числе:
1) концептуальность (он должен хорошо знать деятельность своего подразделения в целом, обладать навыками стратегического планирования);
2) полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоящих органов, смежных орга-низаций, а также уровень профессионализма и деловые качества своих сотрудников);
3) аналитичность (способность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения);
4) настойчивость и методичность в достижении цели;
В отношении государственного и муниципального управления осуществляется также общественный контроль со стороны населения, общественных объединений,граждан. Он имеет другие формы и не входит в понятие менеджмента.
5) итеративность (способность быстро реагировать на события);
6) умение понятно изложить и передать свои идеи;
7) коммуникабельность (умение правильно строить отношения
внутри организации и за ее пределами);
8) определенный уровень знаний не только по своей профессии, но
и по смежным вопросам.
Вместе с тем существуют определенные ограничения для занятия
должности руководителя. Это:
1) неспособность определять цели;
2) недостатки личного развития (в частности, неспособность к обучению);
3) неспособность принимать решения;
4) неумение владеть собой;
5) неумение формировать коллектив;
6) неумение влиять на людей и вовлекать их в работу;
7) неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных.
Руководитель-лидер использует разные стили управления.
Стиль — это совокупность конкретных способов взаимодействия ру-ководителя и подчиненных. Эти способы зависят от характера организации (в отделении милиции стиль руководства иной, чем в научно-исследовательском институте), уровня культуры, сложившейся ситуации, привходящих факторов.
Наиболее распространенным в государственном и муниципальном менеджменте считается авторитарный стиль. Он малокоммуникабелен и характеризуется приказной, распорядительной формой общения с подчиненными, как правило, без разъяснений деталей дела.
Демократический стиль чаще присущ менеджерам в децентрализованных организациях, в государственных и муниципальных учреждениях. Такой руководитель, прежде чем отдать распоряжение, советуется с подчиненными, принимает во внимание их рекомендации. Демократический стиль тоже имеет две разновидности: консультативно-демократический и метод группового участия. В первом случае руководитель ограничивается консультациями с подчиненными, хотя и не всегда принимает во внимание их мнение, даже если в нем есть «рациональное зерно». Так поступает иногда руководитель кафедры государственного вуза при распределении учебных поручений среди членов кафе/фы. Метод группового участия предполагает привлечение подчиненных к определению цели подразделения, к совместной
работе и контролю. Он применяется руководителями, например, при выборе темы коллективной монографии в секторе государственного научно-исследовательского института
10.Управление конфликтными ситуациями и этапы конфликтных
Ситуаций.
Конфликт — столкновение противоположных интересов, целей, тенд этапов енций, позиций. Он может иметь двусторонний характер (например, начальник и подчиненный, группа подчиненных, выступающих против другой группы) и более сложный,
многосторонний (множество участников, каждый из которых выступает с собственными требованиями).
Причины конфликтов многообразны. Они могут иметь объективный и субъективный характер. Объективные причины связаны с распределением ресурсов (они всегда недостаточны, по крайней мере по представлениям данной организации, ее членов и руководства), с необходимостью выполнять задания совместно или взаимозависимые задания (неизбежны различия в подходах, хотя бы частного характера), с различиями в целях, которые ставят перед собой государственные и муниципальные служащие, их группы, подразделения в организации. К конфликту могут привести различия в представлениях о ценностях (например, персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость, возможность творческого поиска,и если руководитель будет излишне придирчив к дисциплине и срокам выполнения работы, когда автор считает, что он еще не пришел к окончательным выводам, конфликт может оказаться неизбежным).
Конфликты нередко связаны с личностными качествами руководителя и
подчиненных.В центре конфликта обычно находится руководитель, государственный, муниципальный менеджер, администратор. Он не должен оставлять конфликт без внимания, делать вид, что ничего не происходит.Его задача — увидеть назревающий конфликт, вовремя вскрыть его(фактор времени может стать решающим) и разрешить всеми доступными средствами. Тактичное поведение, соответствующий стиль руководства может предотвратить конфликт, заглушить его, не дав разгореться.
Существует множество классификаций конфликтов. Главное различие заключается между функциональными и дисфункциональными конфликтами. Не всякий конфликт — негативное явление. Если он способствует решению служебной задачи, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию личности государственного, муниципального служащего, способствует раскрытию его способностей и потенциала, — такой конфликт является функциональным (конструктивным). Он дисфункционален (де-структивный конфликт), если в его основе лежит стремление добиться своекорыстных интересов, одержать победу любой ценой, а не желание решить возникшую проблему. Такой конфликт имеет разрушительный характер, вызывает ухудшение морально-психологической ситуации в коллективе, ведет к срыву заданий, отрицательно сказывается на личных контактах между членами коллектива, порождает враждебность, текучесть кадров и т.д.
Предвестником конфликта является стресс (напряжение) в коллективе или у отдельного его члена. Причинами стресса работника могут быть личные неприятности (смерть близких людей, развод, бессонница, употребление алкоголя и др.), неприятности организационного характера (неопределенность служебного положения, плохие условия работы, неверное отношение начальника, изменения в руководстве организацией).
Стресс в коллективе может быть связан с реорганизацией, назначением нового, нежелательного для коллектива начальника и т.д. Определенное напряжение в работе допустимо и даже может быть полезно для активизации деятельности коллектива, наприжение и стресс снижает эффективность управленческой деятельности организации, и руководитель должен принимать меры, чтобы исключить такие состояния. Чрезмерный стресс — прямая дорога к конфликту.
Конфликт состоит из нескольких этапов и развивается как процесс. На первом этапе складывается конфликтная ситуация (наметились противоречия, но открытого столкновения еще нет). Предпосылкой конфликта может стать интрига, распространение слухов, каких-то порочащих сведений и т.д. Если конфликт возник, то в нем участвуют разные стороны, это могут быть оппоненты (лица с разными взглядами к решению задачи), подстрекатели, организаторы, пособники, не-посредственно в конфликте не участвующие.
Задача администратора,менеджера локализовать назревающий конфликт (если его не удается заглушить или ликвидировать).
Второй этап конфликта - инцидент. На этой фазе противостояние
становится открытым. Руководителю следует стремиться предвидеть
возможность инцидента и не дать конфликту развиться. Иногда, напротив, тлеющая предконфликтная ситуация тягостна, и инцидент может повести к конфликту, который разрядит обстановку.
Третья фаза - открытое противоборство. Оно может привести к словесной агрессии (выдвижение обвинений, оскорбления и др.),травле отдельных государственных или муниципальных служащих,саботажу (сознательным
действиям, причиняющим ущерб управлению и другим сотрудникам организации), бойкоту (уклонению от служебных обязанностей), к расколу организации на враждующие группы,к массовым стихийным или организованным беспорядкам. Обязанность руководителя принять все меры к восстановлению служебных отношений в организации и ее действенности, не позволять личным отношениям влиять на качество выполнения служебных обязанностей.
Руководитель должен уметь не только устранять нежелательные конфликты, но и управлять ими, а также использовать конфликт в интересах улучшения работы государственных, муниципальных организаций и их сотрудников. Прежде всего можно прибегнуть к стратегии ухода от конфликта. При этом успех достижим, если стороны поняли, что для противостояния нет оснований и его продолжение бессмысленно.
Однако если причины конфликта сохраняются, уход от конфликта ничего не дает. Напротив, замедление с разрешением конфликта может привести к тому, что он примет разрушительный характер.
Возможен путь приспособления к конфликтной ситуации, путь час-тичных уступок с какой-либо стороны.
Таким способом невозможно решить проблему окончательно. Этот путь, как правило, не ведет к ликвидации конфликта, а улучшение-ситуации имеет лишь внешний и временный характер.
Суть стратегии окончательного разрешения конфликта (идеальный вариант) состоит в совместном поиске и устранении причин, породивших конфликтную ситуацию, в добровольном сотрудничестве сторон в прекращении противоборства. Такая стратегия выгодна и руководителю (она снимает напряженность в коллективе), и участникам конфликта, и всем не участвующим в конфликте служащим. Руководителю важно помнить, что конфликты, как правило, не «саморазрешаются». Надежды на это напрасны, уходит лишь время, осложняются отношения в организации. Поэтому необходимо принять все организационные и иные меры для разрешения конфликта (если его не удалось локализовать, а затем заглушить и ликвидировать), то такие меры должны быть приняты в рамках закона, моральных установок.
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 438; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!