Менеджмент в государственном управлении,местном самоуправлении
И внешняя среда менеджмента.
Хотя государственный и муниципальный менеджмент связан с публичной властью, эти полномочия (власть) менеджер использует не всегда, иногда предпочитая другие способы воздействия (например, личный авторитет как способного, умелого, знающего человека). Это отличает менеджмент от администрирования, которое всегда имеет властный характер. Деятельность менеджера включает формирование психических установок, создание хороших личных отношений в коллективах органов государственного и муниципального управления, в государственных и муниципальных учреждениях, в публичных территориальных коллективах в целом. Не властные приказы, а «человеческий фактор» играет важную роль в деятельности менеджера. Наиболее общая цель менеджмента — повышение организованности, упорядоченности, эффективности в деятельности коллектива.
Внешняя среда менеджмента. Менеджер действует в определенной среде, окружении. Учет факторов внешней среды (окружения) имеет большое значение для результативности менеджмента. Эти факторы не поддаются контролю со стороны менеджера, и самая удачная организация дела может провалиться из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов. Среди последних различаются факторы прямого воздействия (ближайшее окружение) и факторы косвенного воздействия (отдаленное окружение).
К факторам прямого воздействия относится, прежде всего, правовая основа управленческой еятельности. Каждая организация, орган, должностное лицо, менеджер имеют конкретный правовой статус, определенные права и обязанност.Менеджер должен выполнять свои обязанности и не вправе выходить за пределы полномочий. Деятельность менеджера зависит от неподчиненных ему органов и лиц. Он может сократить некоторые свои программы, если «смежники» успешно работают, или, напротив, вынужден брать на себя дополнительную нагрузку, если его партнеры плохо выполняют свои функции. Это отвлекает его от основной работы, может снижать ее эффективность. Для работы менеджера в государственном и муниципальном управлении важнейшее значение имеет общественная среда — поддержка его деятельности партиями, общественными организациями, активность населения (в том числе политическая) в поддержку менеджера,
|
|
|
степень партиципации населения в решении общественных и государственных дел. Отрицательное отношение коллектива может заставить менеджера отказаться от намеченного мероприятия.
Политическая и правовая культура населения и соответствующего коллектива также является фактором прямого воздействия. Чтобы действия руководителя были правильно поняты в коллективе, он должен учитывать этот фактор.
|
|
|
Факторы прямого и косвенного воздействия.
Важнейший фактор прямого воздействия — это отношение к мероприятиям менеджера со стороны вышестоящего органа, должностного лица, начальника. Менеджер, оценивая меры, которые он должен предпринять, заранее просчитывает возможное отношение к ним со стороны руководства.
Факторы косвенного воздействия (уровень развития и состояние экономики в стране, уровень жизни населения, демографическое состояние общества, национальные отношения, роль средств массовой информации, международное окружение и др.) обычно не оказывают влияния на конкретные операции менеджера, но их тоже нужно учитывать. Подчиненность или неподчиненность органа, организации, должностных лиц ключевой вопрос в выборе форм менеджмента. Подчиненность объекта управления менеджеру дает ему возможность прямого руководства методом команд, администрирования, с неподчиненными объектам устанавливаются контакты путем координации (согласования действий), прямого сотрудничества, обмена информацией, взаимных консультаций.
По своей управленческой структуре организация может быть унитарной, единой, а может состоять из многих департаментов, отделов, подразделений. В унитарной организации, органе начальник (заведующий, руководитель) непосредственно направляет служебную деятельность каждого члена коллектива. Он дает конкретные задания сотруднику и проверяет исполнение.
|
|
|
В сложной организации, состоящей из многоступенчатых подразделений, начальник (директор, заведующий) управляет ею через руководителей нижестоящих подразделений. Он может, конечно, в необходимых случаях давать прямые указания всем сотрудникам, но обычно это не принято. Сложившаяся управленческая и деловая культура органа, организации, а также культура ее персонала (в том числе и общая культура сотрудников) оказывает значительное влияние на методы управления, его стиль. Члены слаженного коллектива легко контактируют друг с другом по работе, оказывая взаимную помощь. Общая культура членов коллектива позволяет менеджеру использовать гибкие средства руководства, чаще прибегать к разъяснению заданий и просьбам вместо команд. В то же время профессионально подготовленные и обладающие общей культурой члены коллектива помогают менеджеру в постановке промежуточных задач, а иногда и конечных задач, их решении.
|
|
|
Важное значение для оценки возможностей управления имеют ресурсы, находящиеся в распоряжении менеджера. С ограниченными людскими, финансовыми, техническими ресурсами нельзя ставить глобачьные задачи, как бы привлекательны они ни были. Это уронит авторитет организации, ее руководства, может повлечь взыскания со стороны вышестоящих инстанций. Наконец, степень оборудования современной технологией, организация связи хотя и не влияет на существо менеджмента, может оказывать воздействие на стиль руководства (например указания по телефону или компьютерная информация) В то же время излишний акцент на технику может снижать значение необходимых личных контактов.
5.Функции, структура и процессы менеджмента. Вся разноплановая работа менеджера может быть связана с тремя функциями, составляющими замкнутый цикл менеджмента: принятие управленческого решения, его осуществление и контроль, включающий оценку последствий решения.
Сказанное не означает, что эти функции обязательно выполняются в такой
последовательности. Напротив, в процессе решения возникают новые задачи, а контроль (в форме учета, оценки и т.д.) может присутствовать на любой стадии.
Каждая из названных функций может быть разделена на ряд составляющих. Принятие управленческого решения (например, открыватьили нет новую специальность в государственном вузе по подготовке специалистов в сфере муниципального управления) состоит из трех главных составляющих: оценка ситуации, прогнозирование и планиро-вание. Сначала оценивается ситуация в стране, выясняются потребности в специалистах высшей квалификации по муниципальном управлению. Затем составляется прогноз на будущее.
Прогнозы имеют вероятностный характер, но если прогноз выполнен качественно, он становится основой для планирования. На основе прогноза создаются общий план и конкретные планы подготовки специалистов с учетом более дробной специализации (например, по различным отраслям муниципального управления). Планирование завершается принятием основного решения (промежуточные решения принимаются на всех этапах до этого). Решение — это выбор определенного способа действий. При этом важно выбрать оптимальный вариант.
В сфере государственного и муниципального менеджмента решение оформляется актами, имеющими властное значение и особую юридическую форму (приказ, распоряжение соответствующих органов, должностных лиц). Принятие решения распадается на три части: отсечение нежелательных вариантов, выбор рациональных вариантов из возможных, выбор из числа рациональных наилучшего решения, т.е. такого, которое обеспечивает наиболее эффективное достижение цели в конкретных условиях с наименьшими затратами (в том числе и управленческой энергии).
Процесс принятия решения начинается с оценки ситуации, информации о ранее принятых решений по этому или смежным вопросам, их последствий .
В результате оценки менеджер формулирует проблему, степень ее важности и необходимость ее выполнения. На следующем этапе руководитель и коллектив должны установить ограничения и критерии для принятия окончательного решения. Здесь особенно важна беспристрастность. Критерии оценки предстоящего решения связаны с выбором вариантов. Здесь могут быть учтены сроки работы, наименьшие затраты, та или иная схема работы, сопутствующие проблемы, объем, возможности публикации (для научного исследования) и т.д. В результате учета всех этих факторов принимается обоснованное решение.
6. Организация и процесс менеджмента.
Осуществление решения самый трудоемкий и напряженный этап государственного и муниципального менеджмента. Реализация решения включает несколько составляющих: организацию (осуществление организационных мероприятий), регулирование и координацию деятельности, активизацию деятельности организации, органа, их сотрудников путем убеждения, стимулирования и принуждения.
Реализация решения требует определенной организации (управленческой структуры) и организационных мероприятий.
С одной стороны, организация, определенная структура уже имеется. Это тот коллектив государственного или муниципального органа, учреждения, который выполняет решение-план.
Зачастую решение предполагает определенную перегруппировку сотрудников, возложение на них задач, а иногда создание внутри организации временных мобильных групп со своими лидерами-руководителями.
С другой стороны, для выполнения решения могут быть созданы новая организация, орган, произведено организационное разделение прежних, они могут быть усилены новыми сотрудниками и т.д. В государственном и муниципальном управлении перегруппировка сотрудников и тем более создание новых организаций сопряжены с определенными трудностями. Для этого нужно изменять штатное расписание, структуру организаций, что требует обычно согласования с вышестоящим руководством. Все же некоторые подвижки менеджер-администратор может сделать самостоятельно.
Методы построения организационных структур государственного и муниципального управления неодинаковы. Возможно разделение по функциям (например, ведомственные органы государственного контроля), по этапам управления (органы, принимающие решения, и другие органы, осуществляющие их), в зависимости от характера объектов управления, т.е. по отраслевому признаку (сектор в государственном научно-исследовательском институте отличается от кафедры вуза), по территориальному признаку (в зависимости от места расположения), от круга задач (центральные и местные), по уровню централизации (централизованные, относительно централизованные и децентрализованные) и др. Нередко одна и та же организация соединяет несколько признаков.
Построение организации, органа, естественно, во многом определяет методы менеджмента. Организационные структуры должны совершенствоваться для повышения эффективности своей деятельности. Однако перестройка государственных и муниципальных учреждений не должна подрывать стабильность управления, она призвана повышать активность деятельности организации.
Для совершенствования структур управления и для контроля за эффективностью произведенных перемен следует использовать различные методы.
К их числу относятся:
• экспертный метод (оценки и заключения специалистов);
• метод сравнений и аналогий (в том числе с государственными и муниципальными органами аналогичного профиля в зарубежных странах, а также с негосударственными и немуниципальными учреждениями, если они, выполняя аналогичные задачи, действуют более эффективно);
• метод организационного моделирования (его чаще приходится применять в мысленной форме, ибо нельзя бесконечно ломать и строить управленческие
структуры, а некоторые из них, например параллельный местный представительный орган или районный суд, вообще нельзя создать в качестве новой действующей модели). Важно также учитывать, что наряду с внешней, формальной, относительно статичной структурой в организации всегда существует неформальная структура, связанная с личными отношениями работников, с их симпатиями и антипатиями.
Она тоже может влиять на свободу выбора приемов менеджмента. Руководитель, организуя работу, должен учитывать и это. Организация не только статичная структура (относительно статичная, поскольку изменения в ней происходят постоянно, если не в персональном составе, то в перераспределении ролей, конкретных задач), но и отношения и процесс в ней. Это предполагает определение рациональной формы разделения труда (руководитель определяет задания сотрудникам), регламентацию функций, работ, порядок их выполнения (обычно это предусмотрено в должностных инструкциях, приказах, устанавливающих, например, какую область работы курирует тот или иной заместитель директора, за деятельность каких подразделений он отвечает, какие обязанности возложены, скажем, на группу информации, управление персоналом, отдел здравоохранения.)
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 648; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!