Середовище формування стратегій розвитку
|
|
| Глобальна стратегія фірми |
| Геоекономічна конфігурація |
| Координація діяльності |
| Стратегічні альянси |
| • визначення країн, на • розподіл видів еко |
|
• обмін інформацією; • розподіл відпові • погодження зусиль |
|
• обгрунтування мети • вибір партнерів; • визначення механізмів |
Рис. 1.4. Складові глобальної стратегії фірми
кову стратегію (іншими словами, визначити свої сильні сторони й зміцнювати їх). Для цього фірмі рекомендувалося обрати одну із трьох «ціннісних дисциплін»: безупинно поліпшувати або виробничі процеси, або продукцію, або прийоми обслуговування клієнтів. Вибір повинен був бути максимально продуманим, інакше, затверджували автори концепції, фірма зіб'ється зі шляху й потерпить крах.
При показній простоті незручність даної концепції полягала не тільки у вузькій спеціалізації на якійсь одній стратегії, але й у необхідності безпомилкового вибору, що в непередбаченому мінливому ринковому середовищі представляє складне завдання. Однак головне полягало в тому, що М. Тресі й Ф. Вірсема, як і їхні попередники, розглядали конкуренцію як битву, у якій «переможець одержує все».
|
|
|
Відповіддю на цей підхід стало більш широке розуміння дій компаній, у яких однаково важливі як конкуренція, так і співробітництво. Психолог Дж. Ф. Мур з Гарвардського університету розвив теорію підприємницьких екосистем.
_____________________________________________________ Розділ 1
Він порівнював бізнес-середовище з екологічною системою, у якій мають місце не тільки боротьба, але й еволюція, співробітництво й взаємозалежність. У бізнесі успіх фірми також залежить від навколишнього середовища, тому менеджерам потрібно думати про компанію як про елемент екосистеми, де зв'язані інтереси всіх учасників бізнесу й членів суспільства. Замість стратегії, націленої на створення однобічних переваг, фірмі потрібно стати чимось подібним до садівника або лісника, який вирощує й підтримує екосистему в цілому. У ній сполучаються вплив зовнішнього середовища, конкуренція й еволюція, і цей феномен Дж. Ф. Мур назвав «коеволюцією».
|
|
|
При заснуванні компанії (створенні екосистеми) важливо знайти таку ринкову нішу, що не загальмує її зростання й відкриє значні збутові перспективи, і яка водночас є досить віддаленою від конкурентів. На стадії розширення екосистема зміцнюється за рахунок створення сприятливого оточення з дистриб'юторів, постачальників, споживачів, інших учасників бізнесу й одержує механізми виживання, якщо вдається перебороти погрозу альтернативних продавців. Третя стадія — боротьба за лідерство, де поряд з партнерами присутні конкуренти. Тоді закономірні зниження витрат, реструктуризація, субпідряд і т. п., а як головний важіль підтримки життєспроможності системи виступають інновації, привабливі для клієнтів і партнерів. Нарешті, четверта стадія — криза екосистеми через старіння, зіткнення з іншими підприємницькими структурами або несприятливу зміну середовища функціонування. В цих умовах можна спробувати радикально трансформувати компанію, вивчивши причини її занепаду й згуртувавши всі зацікавлені у виживанні сторони, але успіх не гарантований. Також було відзначено, що наведені рекомендації можуть бути адаптовані до будь-якої економічної екосистеми, незалежно від рівня (мікро-, мезо-, макро-, мега-) її функціонування й розвитку.
|
|
|
Попередньо розглянуті підходи до конкуренції так чи інакше мають відношення до вже існуючого бізнесу або до реагування на конкретний виклик з боку зовнішнього середовища. Між тим, наприкінці XX ст. у середині 90-х pp. формується й одразу набуває широкого розповсюдження точка зору, що у конкуренції перемагатиме той, хто зможе формувати ринки майбутнього й домінувати на них.
Новаторську концепцію розвитку конкурентних переваг фірми і галузі із прицілом на майбутнє першими запропонували Г. Хемел і К. Прахалад. Вони відзначили, що галузевих гігантів
Середовище формування стратегій розвитку______________________
перемагають компанії, що відстають від них по фінансових можливостях і мають порівняно незначні традиційні переваги у якості продукції або ефективності виробництва. Стабільні раніше галузі стрімко змінюють конфігурацію, зливаються й роздроблюються в міру появи нових продуктів («злиття» комп'ютерів і засобів зв'язку, запису зображення на CD-диски й телебачення), а перспективність фірми визначається першістю не на сьогоднішніх, а на майбутніх ринках. Такі ринки ще не існують, але їх необхідно представляти вже зараз і прагнути до їхнього формування, на що може знадобитися п'ять, десять і більше років. М. Хемел і К. Прахалад назвали цю стратегію інтелектуальним лідерством.
|
|
|
Найважливішою умовою інтелектуального лідерства Г. Хемел і К. Прахалад назвали вміле використання «базових функціональних характеристик продукту» і «ключових компетенцій». Перше поняття означає потенційні можливості розвитку й нового використання вже існуючого продукту, друге — знання й уміння людей, які ширше їхніх посадових обов'язків. Якщо якийсь конкретний товар не користується попитом, ключові компетенції дозволять згенерувати інші пропозиції.
Стрижнева ідея даної концепції — бізнес, цей динамічний рух у майбутнє. М. Хемел і К. Прахалад заявили, що бути другим або третім у галузі далеко не так вигідно, як вважалося раніше. Вони спробували вказати шлях у лідери навіть невеликим компаніям, закликаючи перемагати «не ресурсами, а умінням», і переконуючи, що володіння великою часткою сьогоднішнього ринку не є критерієм стратегічного успіху. Проаналізувавши фактори злету ряду провідних компаній (Microsoft, Motorola, Honda і ін.), науковці представили докази того, наскільки важливо не відволікатися на реструктуризацію й перебудову, а створювати ринки майбутнього й домінувати на них.
Багатство й процвітання, стверджує Г. Хемел, можуть забезпечити лише принципово нові види бізнесу, нелінійні інновації й нестандартні рішення. Так, послуги по Інтернету зажадали нових організаційних форм і керування в режимі реального часу. Стратегічна гнучкість (здатність швидко змінити продукт, канали розподілу тощо), безумовно, важлива, але й вона мало допомагає, коли мова йде про новий бізнес. Недостатньо спрог-нозувати, що може трапитися з компанією в майбутньому, необхідно проектувати майбутнє, тобто свідомо керувати ним. Для характеристики контурів майбутньої галузі в міру її створення М. Хемел і К. Прахалад, відмовившись від традиційного страте-
_____________________________________________________ Розділ 1
гічного планування, ввели терміни «стратегічні наміри» і «стратегічна архітектура».
Призиваючи до революційної новизни, Г. Хемел разом з тим не заперечує значення деяких традиційних факторів конкурентоспроможності. Так, для перетворення інноваційного портфеля в глобальну стратегію, як і раніше важливий розмір фірми для використання ефекту масштабу; вигоди від асортиментів і галузевої стандартизації (наприклад, навколо операційної системи Windows, розробленої компанією Microsoft, вибудовуються сотні невеликих інновацій у всій галузі програмного забезпечення); ключові компетенції; цінність торговельної марки; споживчі активи. Все це дозволяє перетворити портфельні інновації й розрізнені проекти в завершену гнучку нелінійну стратегію.
Дана концепція не уникла критики. Зокрема, її опоненти вважали, що поки фірма, відірвавшись від конкретних економічних реалій, марить про стратегічну архітектуру майбутнього, вона ризикує загубити сьогоднішні переваги. Крім того, залишається відкритим питання, що очікує тих, хто не збирається або не може стати чемпіоном.
Однак саме останні обставини визначають значення концепцій інтелектуального лідерства та постійної революційної інноваційності для становлення стратегічних конкурентних переваг компаній, що утворюють ядро кластера, й дійсно претендують на лідерство у високотехнологічних галузях і глобальному бізнесі. Значна ж кількість супутніх та підтримуючих компаній, серед яких, як правило, переважають малі й середні підприємства, у конкурентній боротьбі можуть ефективно поєднувати традиційні підходи до створення конкурентних переваг із поступовим оновленням асортименту і вдосконаленням продукції, впровадженням ресурсозаощадливих та більш продуктивних технологій.
З точки зору глобальних стратегій ведення бізнесу також значний інтерес представляє модель життєвого циклу галузі ADL/LC,розроблена Артуром Д. Литтлом. Основною ідеєю цієї моделі було визначення стратегії розвитку компанії, виходячи з двох обставин: стадії життєвого циклу виробництва та конкурентної позиції певного виду бізнесу (домінуючої, сильної, сприятливої, міцної чи слабкої).
За своєю структурою модель ADL/CL — це матриця розмірністю 5x4, де всі види бізнесу організації розташовані у відповідності зі стадіями життєвого циклу галузі і їхніх конкурентних позицій.
Середовище формування стратегій розвитку______________________
Кожна клітка вказує можливості «специфічного вибору», а також на ряд «конкретних стратегій», які можуть бути застосовані в цьому випадку для даного виду бізнесу.
Артур Д. Літтл визначив такі можливі конкретні стратегії: А Зворотна інтеграція (згортання бізнесу за кордоном
та переорієнтації його виключно на внутрішній ринок В Розвиток бізнесу (торгівлі) за кордоном С Розвиток виробничих потужностей за кордоном D Раціоналізація системи збуту Е Нарощування виробничих потужностей взагалі (безвідносно
до території діяльності фірми) F Експорт тієї ж продукції G Пряма виробнича інтеграція Н Невпевненість
І Початкова стадія розвитку ринку J Ліцензування товарів за кордоном
К Повна раціоналізація (вдосконалення сортаменту та технологій) L Проникнення на ринок
М Націоналізація (повне охоплення внутрішнього) ринку N Методи й функції ефективності О Нові продукти/нові ринки Р Нові продукти/ті ж ринки
Q Раціоналізація (вдосконалення якості) продукції R Раціоналізація асортименту продукції S Суто виживання Т Ті ж продукти/нові ринки U Ті ж продукти/ті ж ринки V Ефективна технологія
W Традиційна ефективність — зниження вартості X Відмова від виробництва
За вказаних вихідних умов матриця ADL/LC виглядатиме таким чином (табл. 1.1).
Одним із найважливіших чинників ефективності та прибутковості фірм і галузей є бізнес- та макро- середовище, в якому вони функціонують і розвиваються. У формуванні останнього безпосередню участь бере держава.
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 307; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!