Середовище формування стратегій розвитку
— 
«технологічною»: сукупність галузей, що користуються
однією і тією ж технологією (як, наприклад, біотехнологічний
кластер);
—«товарно-виробничою» — співпартнерство виробників од
нотипної продукції (текстильні кластери в Італії);
—«змішаною» — синтез двох чи декількох схем.
Не менш важливим є обрання загальної регіональної стратегії створення конкурентних переваг для вже сформованого кластеру. Умовно можна виділити три варіанти (рис. 1.2).
|
|
| Кластерні стратегії створення конкурентних переваг |
| Наздоганяючий розвиток |
| Піонерна |
| Традиційна |
| Економія на масштабах виробництва, диверсифікація трудо- та капіталомісткої продукції |
| Модернізація запозичених технологій, диференціація, диверсифікація капітало- та наукомісткої продукції |
| Інноваційна унікальність товару та технології його виготовлення |
Рис. 1.2. Кластерні стратегії створення конкурентних переваг
Піонерна стратегія, або підхід «стовпової дороги»робить наголос на нових технологіях, що дозволяють або виробляти нові унікальні товари, або продукувати традиційні з порівняно меншими витратами й надають країнам тимчасову перевагу в боротьбі за експортні ринки. Підприємці-новатори протягом певного часу володіють так званою «квазімонополією» і одержують додатковий прибуток, експортуючи новий товар. У результаті ж впровадження нововведень утворюється «технологічний розрив» між країнами, що володіють та не володіють новою технологією.
|
|
|
Традиційна стратегія, або підхід «путівця»(рос. - проселоч-ной дороги) дозволяє підтримувати конкурентоспроможність шляхом зниження виробничих витрат, головним чином за рахунок масштабів виробництва та низької заробітної плати. Очікується, що низькі витрати в цьому випадку будуть сприяти зростанню прибутку й дозволять виробникам продукції успішно конкурувати із суперниками. Підприємства, з метою постійного здешевлення своєї продукції, змушені постійно шукати нові джере-
_____________________________________________________ Розділ 1
ла дешевої робочої сили й не зацікавлені вносити інвестиції в розвиток конкретного регіону.
Стратегія наздоганяючого розвиткувиходить із необхідності, по-перше, активного запозичення здобутків зарубіжного науково-технологічного потенціалу (насамперед технологій) через ліцензійний механізм й модернізації на їх основі виробничих потужностей індустріальних галузей, а по-друге, — опанування випуску наукоємної продукції, що випускається в країнах пост-індустріалізму й перебуває у фазі зрілості життєвого циклу товарів. Вона точніше пояснює еволюцію країн, що розвиваються, де такий цикл починається з імпорту якогось продукту і надалі будується на суперництві з лідером. Стрижнем наздоганяючої модернізації (на відміну від піонерної, де новий технологічний устрій виникає на основі попереднього в результаті внутрішніх імпульсів до розвитку) є освоєння технологічних і економічних механізмів, вже створених країнами і фірмами — лідерами.
|
|
|
В умовах глобалізації еволюція кластера, проходить кілька стадій розвитку, що відображають певні площини його інтернаціоналізації.
З одного боку, залучення лідерів кластера в міжнародні економічні відносини й їх проникнення на конкретні відбувається за схемою:
• Фаза 1. Розвиток у національному масштабі (експорт
відсутній).Підприємства-лідери кластера в масштабі країни ви
користовують, відповідно до обраної стратегії, всі свої можли
вості, щоб одержати специфічні вигоди. На цьому етапі вони не
зацікавлені виходом на закордонні ринки, особливо в тих випад
ках, коли розмір внутрішнього ринку достатній.
• Фаза 2. Розширення експортної діяльності (експорт через
торгових агентів та дочірні торговельні компанії).Підприємства
досягають відповідного обсягу виробництва і для усунення про
блеми реалізації прагнуть до розширення ринків збуту, почина
ючи експортувати продукцію. Закордонна діяльність компанії
набуває відносно самостійної форми та вступає у складну систе
му взаємозалежностей з іншими видами її діяльності, підштов
хує до якісних змін у зовнішньоекономічній діяльності у напрямку
від експорту до закордонного виробництва. Відбувається певний
поділ (відділення) діяльності на внутрішньому та зовнішньому
ринках. Це знаходить відбиття у організаційній структурі ком
панії та відбивається у набутті нею рис міжнародної корпорації.
|
|
|
■ Фаза 3. Виробництво за кордоном (дочірні виробничі компанії).Виробництво переноситься за межі країни, де відкрива-
Середовище формування стратегій розвитку______________________
ються філії підприємств-лідерів. Вони розраховують на зниження транспортних видатків і інші вигоди, надавані приймаючою країною, такі, як дешева робоча сила, доступність сировини, одержання дотацій тощо.
• Фаза 4. Інтернаціоналізація кластера. Підприємства-ліде-ри виходять на ринки декількох країн і прагнуть до консолідації всіх міжнародних операцій. Істотним є обмін кінцевими продуктами і їхніми компонентами між закордонними філіями й материнськими фірмами.
|
|
|
Саме на цій фазі компанії остаточно набувають статус транснаціональних5 (міжнародних) корпорацій, яким притаманна висока інтенсивність внутрішньо-корпоративної торгівлі та трансферів передових технологій, глобальна структура зайнятості та міжнародна мобільність менеджерів, відносна незалежність від країн базування та приймаючих країн. Зокрема, комісія ООН рекомендує визначати ТНК за наступними ознаками: річний оборот (або обсяг продажу) більш ніж 1 млрд дол.; наявність філій не менш як у 6 країнах світу; доля іноземних активів складає 25—30% загальної вартості активів компанії; 1/5—1/3 всього обсягу обороту компанії відбувається за межами країни, тобто охоплює її зовнішні операції.
Міжнародні корпорації здійснюють свою діяльність за різними організаційними формами:
—транснаціональні корпорації (ТНК), у створенні яких ви
користовується капітал однієї країни;
—багатонаціональні корпорації (БНК), у створенні яких ви
користовується капітал декількох країн;
—міжнародні корпоративні союзи (групи) — об'єднання про
мислових, банківських та інших концернів для вирішення пев
них економічних завдань у таких, галузях як електронна, елект
ротехнічна, автомобільна, авіабудівна, інформаційна;
—глобальні корпорації, які здійснюють свою діяльність у
більшості країн світу, наприклад, «Кока-кола», «Епсон», «Не-
стле», «Дженерал моторе», «Дженерал електрик» .
В межах міжнародних компаній (у їх внутрішній структурі) домінує планомірність та перетворення конкуренції у внутріш-ньокорпоративне суперництво та співробітництво між їх підрозділами. Останні можуть бути юридично зареєстровані як:
Юскільки у переказі з англійської мови термін «transnational» може набувати різного значення, то у економічних виданнях будь-які типи міжнародних корпорацій як правило визначають як ТНК.
Розділ 1
— 
філії, що відкриваються у інших країнах (відносно країни
базування головної компанії);
—дочірні компанії, коли головна компанія реєструє підприє
мства з капіталом, у якому їй належить більш ніж 50%;
—спільні підприємства, в яких капітал головної компанії скла
дає менш ніж 50%;
—змішані компанії, які реєструються за участю іноземних та
місцевих підприємств і компаній різних форм власності.
• Фаза 5. Глобалізація кластера.Компанії—лідери приймають рішення здійснювати глобалізацію всіх операцій з централізацією рішень щодо координації виробництва й розподілу.
Не викликає сумніву, що продуктивність і конкурентоспроможність кластера як цілісності безпосередньо залежить від співпадіння стратегічних векторів розвитку самого кластера та його окремих складових (фірм, підприємств).
Конкурентні стратегії фірми
Загальна мета запропонованого до вашої уваги підручника та його спрямованість на стратегічні проблеми сучасної світової економіки визначає можливість обійтися без історичного екскурсу в проблематику стратегічного менеджменту та маркетингу і розпочати наш розгляд від моменту масового утворення глобальних міжнародних компаній і глобалізації бізнеса, тобто з 70-х pp. XX ст.
В цей період найбільшою популярністю користувалися доступні, наочні схеми розподілу стратегічних ресурсів для багатогалузевих фірм. Вони були свідомо спрощені, щоб зменшити потреби інформації, скоротити час на збір даних і виявити пріоритети подальшого аналізу. Одна з таких схем - розроблена Бо-стонською консалтинговою групою матриця «зростання ринку/ частка ринку». Щоб розподіляти обмежені ресурси за допомогою даної матриці, керівництву компаній пропонувалося попередньо оцінити рентабельність і перспективність своїх виробничо-збутових відділень, які умовно підрозділялися на чотири типи: «зірки», «дійні корови», «знаки питання», «собаки».
Найбільш перспективні «зірки», що володіють великою часткою швидко зростаючих ринків, здатні акумулювати значні ресурси й самі піклуватися про себе. Однак у разі, якщо їм знадобляться додаткові кошти, їх необхідно надати, бо вкладений капітал матиме високу віддачу. Відбирати ж гроші в «зірок» не рекомендувалося, щоб не перешкодити їхньому розвитку й розвитку компанії в цілому.
Середовище формування стратегій розвитку______________________
«Дійні корови» мають міцні позиції, але на повільно зростаючих традиційних ринках. Вони є «форпостом» економічної стабільності компанії й, певною мірою, її «донорами». У них можна забирати частину ресурсів для фінансування інших відділень, НДДКР, тобто для підкріплення загальної стратегії розвитку.
«Знаки питання» — це «проблемні» відділення, що контролюють невеликі частки швидко зростаючих ринків. їм можуть знадобитися кошти для росту, але їхня перспектива неясна. У «собак» (інколи визначаються як «важкі діти»), що займають невеликі частки повільно зростаючих ринків, прибутки незначні або взагалі відсутні. Вони постійно «голодні» і «випрошують подачку». Подібні малоперспективні відділення рекомендується ліквідувати. Слід зазначити, що вказані рекомендації надаються безвідносно до географічної «архітектури» компанії та її філій.
В 80-ті pp. M. Портер піддав дану модель серйозній критиці, підкреслюючи, що ринкова частка компаній і зростання галузевого ринку — аж ніяк не єдині критерії рентабельності й перспективності. Оскільки будь-яка компанія стикається з появою нових суперників, спробами покупців збити ціни, а постачальників — підвищити їх, а також із створенням і поширенням то-варів-замінників, всі учасники ринку зацікавлені в ослабленні конкуренції. Додатковим фактором, що впливає на вибір стратегії, є сфера конкуренції фірми. Існує альтернатива: або конкурувати по «широкому фронту», або орієнтуватися на якійсь конкретний локальний сегмент ринка (так звана «вузька мета»). Наприклад, в автомобілебудуванні провідні американські та японські фірми випускають цілий спектр моделей різного класу, в той час як німецька фірма БМВ (BMW) спеціалізується на дорогих швидкісних машинах вищого класу, а корейські фірми «Хюндай» та «Деу» — на машинах малогабаритного класу. Відповідно до мети та умов конкуренції М. Портер пропонував або мінімізувати виробничі витрати, або диференціювати продукт, або концентруватися на певному сегменті ринку. На його думку, всі стратегії створення стійких конкурентних переваг так чи інакше укладаються в чотири типові варіанти (рис. 1.3).
Вважаючи ці типові стратегії універсальними, життєздатними й ефективними, М. Портер закликав менеджерів обирати тільки одну з них, щоб не розпорошувати ресурси. Для правильного вибору він рекомендував визначити ланцюжок створення фірмою споживчих цінностей, певну ланку якого варто зробити ключовою, тобто такою, що створює конкурентні переваги. Нею може бути виробнича діяльність, збут, обслуговування й т. д.
Розділ 1
|
| Стратегія отримання конкурентних переваг | ||
| Менші витрати | Диференціація | ||
| Сфера конкуренції | Широка мета | Лідерство за рахунок економії на витратах виробництва | Диференціація |
| Вузька мета | Концентрація на зниженні витрат | Сфокусована диференціація (сегментація) | |
Рис. 1.3. Типові стратегії фірми за М. Портером
Якщо фірми будь-якої галузі починають активно виходити на світовий ринок й конкурувати за споживача на зовнішніх ринках, то така галузь, за М. Портером, набуває статусу глобальної. Конкуруючі в ній фірми спираються на переваги, що отримують внаслідок їх діяльності у інших країнах, та комбінують їх з перевагами, досягнутими у країні базування на основі глобальної стратегії.
Глобальна стратегія фірми— це стратегія, при якій фірма продає свою продукцію в багатьох різних країнах, використовуючи при цьому один підхід. її основними моментами є вирішення питань: а) про геоекономічну конфігурацію компанії; б) координацію географічно розосереджених видів діяльності; в) можливість та доцільність угоди про міжнародний альянс (коаліцію) з фірмами інших країн, що «працюють» в цій ж галузі (рис. 1.4).
Розуміючи, що головним недоліком «типового» стратегічного планування є сподівання на незмінність ситуації протягом тривалого часу, М. Портер ввів у свою теорію конкуренції динамічний фактор. Він переконливо довів, що збереження конкурентоспроможності фірми, особливо там, де початкова перевага була пов'язана із базовими (природними) факторами, в довгостроковому періоді потребує постійного нагромадження конкурентних переваг через інноваційні процеси.
Деякі інновації створюють конкурентні переваги, породжуючи принципово нові сприятливі можливості на ринку або ж дозволяючи заповнити сегменти ринка, на які досі не звернули увагу конкуренти.
В 1995 p. M. Тресі й Ф. Вірсема, представники консалтингової фірми CSC Index, виступили із пропозицією, що нагадувала типові стратегії М. Портера. Вони радили кожній компанії ретельно проаналізувати, чим вона найбільш приваблива для споживача, і перетворити власну унікальну цінність у довгостро-
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 296; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!