Понятие организации и управления. КРАТКИЙ КОНСПЕКТ МАТРИАЛОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

КРАТКИЙ КОНСПЕКТ МАТРИАЛОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Раздел 1. Общие вопросы и подходы к управлению персоналом

Формы и проявления власти

                   Работа менеджера, в первую очередь, - это работа с людьми, которые состав­ляют организацию. Любая организация функционирует по определенным законам и правилам. Даже когда кажется, что правил никаких нет и все идет само собой, более внимательное и детальное рассмотрение жизни внутри орга­низации показывает, что правила эти все равно есть, просто на первый взгляд они не заметны. Задача менеджера по персоналу — распознать существующие правила и использовать их во благо как организации в целом, так и каждо­го сотрудника. Для этого необходимо понять объективные законы, на кото­рых строится и функционирует организация.

Одним из основополагающих моментов в этом является понятие власти.

Вопрос о том, что такое власть и как она характеризуется, изучают раз­личные науки, такие как юриспруденция, экономика, психология. Каждая из этих наук рассматривает понятие власти под определенным углом зрения в зависимости от области применения, формируя свой подход к этому воп­росу. Рассмотрим некоторые из подходов, которые наиболее применимы для оценки проявлений власти в организации.

Правовой подходрассматривает права руководителя и подчиненных, зак­репленные законодательством и внутренними распорядительными докумен­тами, которые дают возможность оказывать влияние на поведение и поступ­ки людей. Правовой подход выделяет два аспекта власти: власть норматив­ную и власть дисциплинарную.

    Нормативная власть — это права руководителя и подчиненных, закреп­ленные законодательством РФ. В организации они регулируются услови­ями коллективного договора и договоров найма, в которых прописаны правила организации и оплаты труда работников.

    Дисциплинарная власть — это право определять трудовой распорядок и ре­жим дисциплины для работников и осуществлять контроль за их испол­нением. Оно подтверждается внутренними распорядительными докумен­тами организации.

Экономический подход — «власть денег», или «власть капитала», ха­рактеризуется правом использовать в своих интересах экономические ресур­сы, которыми располагает организация, оказывая тем самым влияние на про­изводственный процесс и людей, работающих в организации. Объем власти в данном случае оценивается пропорционально количеству имеющихся ресур­сов.

Психологический подходрассматривает влияние, т.е. способность одного человека оказывать воздействие на поведение другого. Примером такой вла­сти является власть должностного лица, власть авторитета, власть культур­ных ценностей.

Высшим проявлением психологической власти является харизматичес­кая власть. Харизматическая власть характеризуется выдающейся способно­стью некоторых руководителей психологически влиять на окружающих их людей. Харизма возникает при сочетании врожденных лидерских способно­стей человека и воздействия социальных факторов, таких как биография и занимаемая должность. Высокие должности обладают свойством наполнять их обладателя харизмой.

Влияние на процесс деятельности и людей, которые в нем участвуют, становится возможным при наличии определенных ресурсов. Все ресурсы, су­ществующие в организации, можно разделить на материальные (финансы, недвижимость, оборудование) и нематериальные, представленные интеллек­туальной собственностью (патенты на изобретения, инновационные разработ­ки и т.д.), а также человеческими ресурсами организации (работающий пер­сонал).

Право использовать часть ресурсов по своему усмотрению называется полномочиями. Полномочия передаются в зависимости от задач, которые ре­шает то или иное должностное лицо. Процесс передачи полномочий называ­ется делегированием полномочий. Лицо, получившее полномочия, получает власть над ресурсами, оказавшимися в его подчинении, и право на принятие решений и несет ответственность за реализацию своих прав (под ответствен­ностью понимается необходимость отвечать за работу, ее качество, сроки вы­полнения, соответствие запланированному заданию). Соотношение объема полученной власти и степени ответственности за ее реализацию получило название принципа соответствия.

В зависимости от степени делегирования полномочий власть в органи­зации может быть централизованной — все полномочия сосредоточены у од­ного или нескольких человек, и децентрализованной — полномочия делеги­руются (распределяются) по различным уровням управления организации.

Менеджеру по персоналу важно понимать, как происходит распреде­ление власти в организации и каковы ее проявления. По своим функцио­нальным обязанностям он является связующим звеном между руковод­ством и персоналом, работающим в организации, поэтому умение донести существующие правила до каждого сотрудника, помочь выстроить соответ­ствующую систему управления персоналом — основа деятельности кадро­вой службы.

 

Понятие организации и управления

В п. 1.1. мы рассмотрели явление власти как основу функционирования любой организации. Сейчас же определим, что включает в себя организация икак строится ее управление.

Организация представляет собой совокупность людей, способных к взаи­модействию ради достижения поставленных целей.

Все организации можно разделить на предпринимательские и профессио­нальные.

Предпринимательские организации — это организации, в которых ру­ководитель является их собственником. Примером являются представители малого и среднего бизнеса, где организация изначально строится из круга знакомых и друзей.

Профессиональные организации предполагают, что управление отделе­но от собственности и его осуществляют профессионалы — управленцы (ме­неджеры). Такой тип построения характерен для крупных компаний, государственных организаций и учреждений, управ­ление которыми требует особых навыков и знаний.

Само понятие «организация» включает в себя два аспекта.

Организация как явление представляет собой объединение отдельных ча­стей в единое целое, создание определенной структуры.

Организация как процесс — это действия, которые обеспечивают взаимо­связь между частями целого. Действия эти направлены на достижение каких-либо целей и составляют процесс управления.

Применительно к человеческой деятельности организация как явление подразумевает определенную группу людей, взаимодействующих между со­бой. При этом взаимодействия людей в организации строятся с учетом рас­пределения должностных обязанностей и полномочий. В результате этого получается иерархическая структура, которая объединяет отдельные виды де­ятельности, образуя уровни управления, и упорядочивает взаимодействия этих уровней. Уровни управления выстраиваются по принципу «от простого к сложному». Иерархическую структуру построения организации иначе на­зывают организационной структурой.

Различают следующие типы организационных структур:

■ простая структура— все сотрудники подчиняются первому лицу;

■ линейная структура— существует ряд структурных единиц (подразделений) с разной специализацией труда. Их руководители подчиняются первому лицу организации;

■ функциональная структура— основана на выделении отдельных функ­ций, их централизации и взаимодействии (помощи) с другими подразделениями. Примером может служить отдел персонала, который зани­мается проблемами кадровой работы во всех подразделениях. В чистом виде функциональная структура практически не встречается;

■ линейно-функциональная структура — существуют подразделения по основному производству (цеха) и функциональные подразделения, вы­полняющие определенные функции (бухгалтерия, маркетинговый отдел, отдел труда и заработной платы), которые обслуживают основные под­разделения;

■ матричная структура— на практике чаще всего матричная структура сочетается с линейно-функциональной. При этом создаются группы, ра­ботающие над реализацией определенных проектов. Примером может служить проект в издательстве «Разработка концепции новой серии учебных пособий». В этот проект могут войти специалисты из различ­ных областей: финансист, маркетолог, дизайнер, художник и другие специалисты. При этом каждый из них будет подчиняться по вопросам выполнения данного проекта руководителю проекта, а до другим зада­чам — руководителю своего подразделения;

■ дивизиональная структура— наиболее характерна для крупных органи­заций (холдингов). Создается штаб, где сосредоточены функциональные подразделения, курирующие деятельность всего холдинга (финансы, маркетинг, персонал). Кроме того, создаются дивизионы (по виду това­ра, по группе клиентов, по географическим регионам), которые являют­ся практически самостоятельными организациями. Дивизиональная структура является развитием линейно-функциональной. В данной структуре очень важно правильно выбрать, какие функции предоставить штабу, а какие можно отдать на уровень дивизионов.

На выбор типа структуры оказывает влияние размер и вид деятельнос­ти организации. Для небольших организаций с ограниченным числом видов деятельности более всего походит линейно-функциональная структура. Круп­ные компании, охватывающие широкий спектр видов деятельности, чаще всего строят свою структуру по дивизиональному типу. Матричная структу­ра подходит для организаций, которые занимаются творческими видами де­ятельности (наука, искусство).

Правильно выбранная структура позволяет объединить отдельные час­ти в единое целое, создав «скелет» организации, и показывает взаимодей­ствие этих частей между собой. Но для успешного функционирования необ­ходимо также, чтобы действия всех составляющих имели общее направление и достигали бы поставленных целей.

Данная задача решается посредством управления, т.е. организации как процесса.

    Процесс управления представляет собой совокупность действий, направ­ленных на упорядочивание деятельности людей, работающих в организа­ции для достижения общих целей и задач.

Процесс управления можно разделить на два этапа: планирование и контроль за исполнением.

Планирование включает в себя следующие этапы:

§ постановка ясных и конкретных целей;

§ определение задач, которые следует выполнить для достижения постав­ленных целей;

§ распределение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных задач;

§ составление рабочего плана действий по реализации намеченных целей.

Контроль за исполнением состоит из двух этапов:

 

§ сбор информации о том, как идет реализация поставленных целей;

§ коррекция намеченных планов с учетом реальной ситуации.

Для выполнения всех перечисленных этапов управления организацией нужнылюди, которые бы осуществляли эту деятельность и имели бы соответствующие знания и навыки. На предприятии эту задачу выполняют работники, входящие в аппарат управления.

В аппарате управления выделяют три основные категории персонала:

* руководители — линейные менеджеры;

* специалисты — функциональные менеджеры;

* Служащие аппарата управления.

Руководители составляют около 10% от числа сотрудников аппарата правления. Они осуществляют общее руководство работой организации, основные задачи руководителей — решение стратегических проблем (расстановка кадров, координация работы исполнителей, планирование деятельности и принятие управленческих решений).

Специалисты составляют 60-70%, к ним относят бухгалтеров, экономистов, юристов, инженеров, психологов и других специалистов. В их задачи входят сбор, обработка и анализ информации, разработка вопросов, непосредственно касающихся их деятельности, подготовка управленческих решений по этим вопросам и контроль за их исполнением.

Служащие аппарата составляют 20-30 %, это секретари и делопроизводители. В их обязанности входят учет и ведение документации в аппарате правления.

Знания о структуре и управлении организацией необходимы для менеджера по персоналу. Кадровая работа касается всех подразделений и каждого работника организации, поэтому менеджер по персоналу должен знать пути и принципы взаимодействия различных подразделений и внутреннее их устройство. Эти знания позволяют правильно оценить кадровую ситуацию в организации и понять принципы распределения обязанностей и полномочий между сотрудниками, а также дают возможность выстроить систему управления персоналом, соответствующую структурному построению организации.

 

Стили руководства

Процесс управления организацией, который мы разобрали в п. 1.2, на­прямую зависит от позиции ее руководителя.

   Руководитель— это лицо, на которое официально возложены функции ру­ководства коллективом и организацией.

Тип взаимодействия руководителя с подчиненными называется стилем руководства. Стиль руководства зависит от личностных особенностей руко­водителя и от ситуации, в которой осуществляется руководство. Он опреде­ляется степенью участия подчиненных в управлении организацией и установ­ленными правилами трудового поведения. Курт Левин, ученый, психолог, занимавшийся изучением законов управления группами людей, сформулиро­вал три основных стиля руководства, основанных на поведении руководите­ля. Это авторитарный, демократический и либеральный стили.

Авторитарный стильхарактеризуется полным подчинением всех членов коллектива руководителю. Основной метод руководства в этом случае — при­каз. Общение с подчиненными происходит в форме распоряжений и четких указаний. Основой взаимоотношений с подчиненными является личное к ним отношение руководителя. Поощрения и наказания носят субъективный ха­рактер. Все решения, касающиеся работы и развития предприятия, руково­дитель принимает сам. При этом подчиненные занимают пассивную позицию, их инициатива не приветствуется, ей просто нет места в такой системе ру­ководства. Данный стиль руководства формируется, как правило, в предпри­нимательских организациях, основанных на семейном бизнесе, где руководи­тель одновременно является собственником.

Демократический стильруководства основан на коллективном управле­нии организацией. Руководитель распределяет задачи таким образом, чтобы самому принимать решения только по сложным, стратегическим вопросам, требующим опыта и соответствующей подготовки. Остальные же вопросы решаются коллективно, совместно с сотрудниками организации. Руководи­тель стремится к справедливому и объективному отношению к своим подчи­ненным, выбирая, как правило, основным методом руководства просьбу или поручение. Правила, по которым проводятся поощрения и взыскания, обсуж­даются и принимаются всем коллективом. Демократический стиль чаще встречается в профессиональных организациях со сложной структурой и хо­рошо подготовленными управленческими кадрами. Демократический стиль руководства дает возможность наиболее полно реализовать способности каж­дого члена коллектива, обеспечивает профессиональное развитие. Однако су­ществуют ограничения в применении данного стиля. Для его использования необходимо сочетание опыта и профессиональных навыков у руководителя и высокое качество работающего в организации персонала (профессионализм, творческое и ответственное отношение к труду, готовность взять на себя ответственность).

Либеральный стильхарактеризуется пассивностью руководителя. При этом руководитель избегает ответственности, пускает дела в коллективе на самотек. Решения принимаются в результате сложившейся ситуации или не принимаются вообще. Контроль над деятельностью со стороны руководителя слабый или совсем отсутствует. Работа чаще всего распределяется самими сотрудниками. Основной метод руководства — уговоры выполнить какое-либо обещание. Такой стиль руководства зачастую приводит к потере управления и выходу ситуации из-под контроля. В таком случае он рассматривается как важный сигнал и требует коррекции системы управления организацией.

Описанное разделение стилей в чистом виде на практике встречается редко, чаще мы видим преобладание черт того или иного стиля руководства в организации. Более полное представление о возможных вариантах стилей руководства дает «решетка менеджмента» (рис. 1.1), которая была разработана американским психологом Робертом Блейком и его помощницей Джейн Моутон. В основу разделения они взяли два признака: отношение руководителя к интересам людей и отношение к интересам производства.

 

Высокая

Степень учёта интересов персонала	9 8 7	1.9. «Управление в духе загородного клуба» (демократический)						9.9. «Групповое управление» (лидерский)
	6 5 4				5.5. «Организационное управление» (рациональный)
	3 2 1	1.1. «объединенное управление» (либеральный)						9.1. «Власть –подчинение» (авторитарный)
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Степень учета интересов производства

Низкая                                                                                                                  Высокая

           

Рис. 1.1. «Решетка  менеджмента»  Р.Блейка

Как видно из рисунка, одна ось координат учитывает интерес к потребностям персонала, а вторая — характеризует учет интересов производства, пересечение этих двух осей дает различные стили руководства:

 

■ 1-1 — стиль характеризует руководителя, который уделяет мало време­ни как своим сотрудникам, так и самой работе. Все дела в организации
пускаются на самотек;

■ 1.9 — руководитель уделяет большое внимание потребностям и пробле­мам подчиненных, при этом иногда жертвуя интересами производствен­ного процесса;

■ 5.5 — руководитель такого типа уделяет достаточно внимания как проблемам сотрудников предприятия, так и хозяйственной деятельности.
Он осуществляет контроль над процессом производства и рационально
подходит к решению индивидуальных потребностей сотрудников;

■ 9.1. — руководитель ориентирован на выполнение производственных
задач любой ценой. Интересы и потребности работников при этом прак­тически не учитываются;

■ 9.9. — руководитель этого типа, как и руководитель типа 5.5, одинако­во сильно ориентирован на выполнение производственных задач и реализацию потребностей своих сотрудников. Но в отличие от рационального подхода, основанного на регламентах и правилах, данный стиль базируется на лидерских качествах руководителя и его способности  ув­лечь и повести за собой весь коллектив.

При практическом рассмотрении стилей руководства всегда возникает вопрос о том, какой из них наиболее эффективен и волен ли руководитель выбирать тот или иной стиль. Ответ на этот вопрос во многом зависит от ситуации, в которой осуществляется руководство. Считается, что в сложных ситуациях, когда требуется быстрое реагирование на изменяющиеся условия существования, наиболее оправдан авторитарный, жесткий стиль, дающий возможность четкого и оперативного руководства. Если же ситуация, в ко­торой работает организация, стабильна, а сама организация достаточно круп­ная, состоит из множества подразделений и филиалов, то предпочтительнее демократический стиль, так как он хорошо сплачивает коллектив, дает воз­можность проявить себя всем членам коллектива и формирует заинтересован­ность в общем результате работы.

Изменение же стиля руководства в зависимости от изменения ситуации, в которой осуществляется руководство, — вопрос сложный и зависит от ин­дивидуальных особенностей и способностей руководителя. Чем богаче его опыт и профессиональные навыки, тем более широким спектром методов управления владеет руководитель, соответственно появляется возможность коррекции стиля руководства. Например, руководитель демократического типа в случае возникновения чрезвычайной ситуации может быстро перейти на авторитарный стиль.

Менеджеру по персоналу знание стилей руководства помогает понять, каких правил придерживается руководитель организации, и исходя из это­го строить свою деятельность, ориентируя персонал на выработку тех ка­честв, которые востребованы и необходимы для работы в данной организа­ции.

 

 

---

Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 731; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!