Преимущества и опасности коучинга как вида управления
Коуч – это сочетание «доброй феи», спортивного тренера и личного помощника.
Леонид Кроль
Коучинг, как стиль управления, становится все более популярным во всем мире, в том числе и в нашей стране. Он внедряется как альтернатива весьма распространенному сейчас директивному стилю руководства, который уже не соответствует требованиям современного бизнеса. В этом случае коучингу обучаются все менеджеры компании или все ее сотрудники. Конечно, им совсем ни к чему становиться профессиональными коучами – вполне достаточно овладеть основными навыками и инструментами коучинга для применения их в своей повседневной работе.
Очень важно, чтобы все сотрудники компании знали, что такое коучинг и для чего он нужен. Чаще всего в качестве коуча выступает руководитель. Но эту же роль вполне может играть любой сотрудник компании, обладающий необходимыми для коучинга знаниями и навыками. При управлении методом коучинга несколько правильных вопросов, заданных в нужный момент, прекрасно заменяют длительные инструктажи и многочисленные указания. Сотрудник не просто слепо выполняет полученные указания, а самостоятельно находит оптимальный вариант решения поставленной задачи, который полностью соответствует требованиям руководства.
Как показывает западная практика, управление в стиле коучинга значительно повышает эффективность работы как отдельных сотрудников, так и команд, позволяет наиболее полно раскрыться их внутреннему потенциалу, повышает мотивацию сотрудников. И, конечно же, существенно экономит такой бесценный ресурс, как время.
|
|
|
В коучинге заинтересованы практически все компании, которые стремятся повысить эффективность управления, максимально использовать потенциал сотрудников, создать благоприятную и продуктивную атмосферу внутри компании. На сегодняшний день коучинг – это оптимальный стиль управления.
Так кому же нужен коучинг? Для коуча ответ на этот вопрос очевиден: коучинг нужен всем и каждому. Не бывает бесполезного коучинга. Нет вопросов, в решении которых не помог бы коучинг. К сожалению, этот ответ не столь очевиден для потенциальных клиентов коуча. Но это, скорее, вопрос времени. Коучинг еще только развивается в нашей стране, о нем пока очень мало информации.
То, что коучинг эффективен, практичен и экологичен, свидетельствует, что со временем он получит самое широкое распространение. А на сегодняшний день он нужен в первую очередь тем, кто стремится к своему развитию, наиболее полному раскрытию собственного потенциала и достижению максимальной эффективности своего бизнеса и жизни. Таких людей в нашей стране становится все больше.
|
|
|
Какие существуют опасности применения коучинга в управлении сотрудниками? Поговорим о применении коучинга в отечественной практике. Не секрет, что многие западные технологии не приживаются у нас из‑за иной ментальности русских людей.
Действительно, руководитель, пройдя модный тренинг по управлению в стиле коучинга, начинает применять знания на практике. Вместо повышения управляемости и эффективности получает обратную картину: дисциплина падает, показатели снижаются. Разброд и массовые шатания. В чем причина? Часто руководители видят в использовании коучинга возможность снять с себя ответственность и возложить ее на подчиненных. При этом полностью снимая с себя контроль за решением задач, надеясь на ответственность и зрелость сотрудников. «Надежда не постыжает», – написано в Книге книг. Надеяться можно, но необходимо понимать, что ответственность за действия сотрудников, безусловно, лежит на руководителе, ведь это он позволил им принимать решения, ведь это он решил применить технику коучинга. Отвечает всегда руководитель. Контроль никто не отменял, нужно помочь сотруднику не только принять, но и реализовать решение через свой контроль и мотивацию. Итак, первая ошибка руководителя при управлении в стиле коучинга заключается в снятии с себя ответственности за результаты решений, принятых сотрудником.
|
|
|
Для русских людей очень важен авторитет руководителя. А что такое авторитет? Каковы его составляющие? Это:
• Профессионализм и компетентность.
• Справедливость.
• Власть.
• Лидерские качества.
Если руководитель действует в стиле коучинга, то вместо того, чтобы решать проблему подчиненного и давать конкретные инструкции, тем самым демонстрируя свой авторитет, он начинает задавать вопросы типа: «А как бы ты решил эту проблему, находясь на моем месте?» У подчиненного могут возникнуть сомнения в авторитете руководителя: «Похоже, что он не знает сам…» Таких мыслей в голове подчиненного быть не должно. «Я знаю ответ и хочу, чтобы ты разобрался сам в этих вопросах. Чтобы ты стал более самостоятельным, более ответственным. Ведь это очень важно развиваться и в нашей компании мы создаем для тебя такие условия. Развивайся и будь благодарен…», – примерно так может звучать речь руководителя во время коучинга. Важно объяснить подчиненному, что мы развиваем его и делаем это сознательно и для его же блага. Вторая ошибка заключается в том, что мы не объясняем подчиненному, что занимаемся с ним коучингом. Об этом тоже нужно помнить.
|
|
|
Цитата
Авторитет – это знание дела и обстановки, подкрепленные интуицией, + риск, помноженный на опыт (А. Морито и Ли Якокка).
И, наконец, последняя ошибка коучинга в том, что руководитель использует коучинг не в то время и не с тем сотрудником. Например, ситуация форс‑мажора, нужно срочно принимать решения. Требуется четкость, быстрота и уверенность – в такой ситуации не до коучинга. Действует руководитель. Или сотрудник – новичок, если мы начнем ему задавать вопросы: «Как ты считаешь, как лучше всего выполнить эту задачу?», то получим растерянного работника. Новичка нужно обучать, инструктировать, а коучинг проводить с более опытными сотрудниками.
Коучинг эффективен, если применять его осознанно в конкретных ситуациях, с сотрудниками, которые готовы к коучингу. Коучинг должен быть одним из инструментов управления людьми.
Выводы:
• Коучинг – новый вид управления, который дополняет директивный метод.
• Коучинг развивает сотрудников, делая их работу более эффективной.
• Бывают ситуации, когда управление в стиле коучинга противопоказано.
• Используя в своем арсенале управления коучинг, руководителю следует избегать ошибок.
Практика коучинга
Руководители обычно используют три вида коучинга:
1. Для достижения успеха.
2. Для улучшения производительности.
3. Для разрешения проблем, возникающих в процессе производственной деятельности.
Коучинг для достижения успеха проводится превентивно – до того, как сотрудники приступят к выполнению работы, или на раннем этапе этого процесса. Это сопровождение их на пути к успеху в новых или трудных обстоятельствах. Например, в ситуациях, когда сотрудники (члены команды):
• приступают к новым обязанностям;
• осваивают непривычные навыки, приступают к выполнению нового задания;
• работают с новыми партнерами, рабочими группами или поставщиками;
• столкнулись с необычной или сложной ситуацией, такой как подготовка важной презентации или проведение важных переговоров.
Коучинг для улучшения производительности – направление людей, чтобы улучшить неприемлемое качество или откорректировать методы работы. Например, коучинг сотрудников, которые:
• нарушают рабочую дисциплину, бездельничают, пользуются Интернетом в личных целях;
• срывают совещания, проявляют нетерпимость в отношении коллеги, нежелание с ними работать;
• не выполняют задания в срок, планы по продажам, превышают бюджет;
• получают низкую оценку своей деятельности от клиентов или совершают недопустимое количество ошибок.
Проблемы, возникающие в процессе производственной деятельности, разнообразны – вопросы, связанные с качеством, рабочие привычки, нарушения дисциплины и т. п. Здесь важен коучинг сотрудников, которые:
• продолжают не выполнять планы по продажам или производству;
• постоянно опаздывают или оказываются больными;
• нарушают основные правила техники безопасности;
• ведут себя угрожающе или агрессивно по отношению к коллегам по работе.
Вывод:
Виды коучинга зависят от потребностей предприятия (коллектива).
Шутка
Если при коммунистах, потом при бандитах и сейчас в капитализме вы живете одинаково плохо, значит общественный строй тут ни при чем.
Процесс коучинга
Эффективные руководители постоянно находятся в поиске ситуаций, требующих коучинга:
• наблюдают за происходящим в рабочей группе, чтобы понять, когда для достижения успеха сотрудникам, которые столкнулись со сложной ситуацией, заданием, или недавно получили новые обязанности, требуется коучинг;
• анализируют задачи рабочей группы, организации и определяют, какие знания и навыки требуются людям для разрешения этих задач;
• учитывают происходящие в организации изменения, которые вызывают у членов группы необходимость в приобретении новых навыков.
Когда ситуация определена, руководитель принимает решение о том, как организовать коучинговую поддержку. Иногда лучше всего подходит формальное, хорошо спланированное обсуждение. Например, когда кто‑то обучается выполнению нового важного задания или сталкивается со сложной, неоднозначной ситуацией. В других случаях серьезной коучинговой поддержкой является своевременная обратная связь для улучшения качества работы или решения проблемы.
Эффективные лидеры обеспечивают сотруднику необходимую поддержку, не снимая с него ответственности. Поддержка может выражаться по‑разному – от предоставления сотруднику времени и возможностей для использования недавно приобретенных навыков до устранения препятствий на пути к успеху.
Равновесие методов «поиска» и «указания». Коучинг требует равновесия между методом «поиска» (когда вы просите подчиненных обдумать ситуацию и высказать свое мнение о ней) и методом «указания» (когда вы сами высказываете свои мысли, предложения, делитесь опытом).
При правильном балансе поиска и указаний подчиненные, которых вы обучаете, не только смогут воспользоваться вашими знаниями и советами, но и почувствуют свою причастность к общему делу. Правильное соотношение поиска и указаний зависит от множества факторов, имеющих отношение к сотруднику или группе, с которыми вы проводите коучинг, а также к ситуации и сопутствующим обстоятельствам. В ситуациях, когда сотрудники приступают к новым задачам и у них не хватает опыта, вам нужно больше внимания уделять указаниям.
Когда сотрудники неопытны или сталкиваются с новой проблемой, метод поиска также может быть очень эффективным для привлечения собеседника к участию в обсуждении стоящей перед ним задачи. Главное – найти необходимый баланс. Метод поиска обычно реализуется посредством конкретных, «открытых» вопросов, а также путем убеждения других поделиться своими идеями и предложениями.
Планируя коучинг для достижения успеха, подумайте, как вы будете совмещать методы поиска и указаний при обсуждении, заполнив графы табл. 6.1.
Цитата
Как потратить деньги с умом? Четкое понимание приходит только тогда, когда деньги уже потрачены.
Таблица 6.1. Выбор метода коучинга
В процессе взаимодействия реализуются два типа потребностей:
• практические – получить нужный результат;
• личные – быть понятым и сопричастным общему делу.
Еще раз перечислим принципы взаимодействия, которые дадут Вам необходимые навыки для удовлетворения обоих типов потребностей при коучинге.
Удовлетворяйте практические потребности и выстраивайте обсуждение, используя пять правил организации дискуссии: начните, проясните, раскройте, придите к соглашению и завершите (см. главу 3). Эти правила помогут вам добиться выполнения обсуждаемых задач.
Ключевые принципы удовлетворения личных потребностей людей:
• сохраняйте чувство достоинства собеседника, повышайте его самооценку;
• постарайтесь понять точку зрения собеседника и его чувства;
• обращайтесь за помощью и вовлекайте;
• делитесь мыслями, чувствами и доводами (это поможет создать атмосферу доверия);
• предоставляйте поддержку, не снимая при этом ответственности (это стимулирует ответственный подход).
Кроме того, два навыка управления процессом – проверка понимания темы дискуссии и внесение предложений по ее организации – способствуют беспрепятственному ходу обсуждения и помогают удостовериться, что все участники понимают, о чем идет речь.
Совет
Посмотрите нашу передачу о коучинге: http://abc‑rus.com/Business_TV/detail.php?ID=332.
Выводы:______________________________________________
• Руководитель определяет вид коучинга и контролирует процесс.
• Существуют методы «поиска» и «указания»; необходим баланс между ними.
Шутка
Согласно новым правилам русского языка, смешное предложение, не заканчивающееся смайликом, шуткой не считается.
Самокоучинг
Принципы самокоучинга
Одно дело, когда человек обучает кого‑то. Но намного сложнее развиваться самому без тренера, без его поддержки и мотивирования. Однако мы выяснили, что лидер – это человек, обладающий силой воли, личность, которая может развиваться самостоятельно. Прежде чем контролировать других и управлять ими, мы учимся контролировать себя и управлять собой.
Из записей Гали Новиковой:
Планы – это наша совесть, которая не дает расслабиться. Если что‑то осталось не выполненным за день, необходимо перенести это задание на другой день и так делать до тех пор, пока оно не будет сделано.
Планировать нужно только 60–80 % времени, оставляя «люфт» для решения внештатных проблем. При этом все планы – краткосрочные и долгосрочные – должны быть зафиксированы обязательно в одном и том же месте, например в ежедневнике. На каждый день нужно выделять одно главное дело, выполнение которого доставило бы вам удовольствие.
Единственного правильного ответа на вопрос «Когда лучше планировать – днем или вечером?» нет. Каждый сам определяет для себя наиболее удобное время для составления плана. Эффективным считается совмещенный способ – когда мы составляем основу плана вечером и корректируем его в зависимости от ситуации утром.
Планирование включает в себя несколько последовательных шагов:
1. Самоанализ. С этого любой руководитель должен начинать работу над собой. Мы находим сильные и слабые стороны, определяем возможности и угрозы. Такая аналитическая работа имеет теоретическое осмысление и называется – SWOT‑анализ (см. главу 2). Его целесообразно проводить один раз в полгода или год.
2. После того, как проблема сформулирована, ее необходимо перевести в цель. Эффективна следующая формулировка: «Чтобы получалось то и то, нужно сделать следующее…».
3. Цель необходимо разбить на конкретные шаги и по каждому из них составить план действий.
4. Найти ресурсы.
5. Реализовать.
6. Контролировать каждый шаг.
Выводы:
• Для поддержания внутреннего тонуса необходимо планирование.
• Следует оставлять резервное время для непредвиденных ситуаций.
• Планирование состоит из нескольких шагов, в том числе включает определение цели.
Шутка
Если бы мой начальник увидел, как я работаю над собой, чтобы встать с кровати, он бы тотчас же увеличил мне зарплату.
И снова о целеполагании
Путь к успеху – не ровная линия, как многие себе представляют. Эта дорога может быть очень извилистой с множеством отступлений и отклонений.
Существует два подхода к планированию:
• логический;
• спонтанный.
В первом случае цель достигается пошагово. Пример такого подхода – русский ученый Сергей Королев. У него в жизни была одна цель, которая подчинила себе всю его деятельность. Ничто другое его просто не интересовало.
Спонтанный подход, напротив, предполагает наличие нескольких целей. В каждый момент жизни мы оцениваем, над чем в данный момент удобнее работать. Русский биолог Александр Любищев использовал именно такой подход. Своей глобальной цели – создать таблицу живых существ, подобную таблице Менделеева – он не достиг, но многое сделал в науке, семье и общественной жизни.
Все цели должны быть записаны в ежедневнике и постоянно попадаться на глаза. Чем чаще вы видите цели, тем быстрее вы их достигаете.
Выводы:
• Путь к успеху редко бывает ровным.
• Существуют два подхода к планированию: логический и спонтанный.
Работа над собой
Путь к успеху можно представить в виде пирамиды, состоящей подобно айсбергу из двух частей: невидимой и видимой. Невидимая (большая) часть включает в себя самодисциплину, отработку навыков, ошибки, усердие и терпение. Эта часть работы составляет более 80 %, большинство руководителей хотят пройти ее в максимально сжатые сроки. Видимая часть (деньги, удача, признание и уважение) составляет менее 20 %.
Один из аспектов работы над собой – это сила воли. Она бывает врожденной, но при определенном желании и усердии ее можно развить.
Четыре основных барьера на пути к успеху:
1. Лень. Только ваши настоящие желания могут снабдить вас энергией для их осуществления. Проверить их соответствие этому критерию просто – достаточно написать желание на бумаге. Если процесс доставляет вам удовольствие, вы на правильном пути, если же нет, то это не ваше желание.
2. Страх взять ответственность на себя. Большинство сотрудников не желают брать ответственность на себя. Если в работе возникает проблема, они первым делом бегут к руководителю. Персонал нужно учить самостоятельности.
3. «Перфекционизм». Есть категория людей, которая делает все либо на «отлично», либо вообще не делает никак.
4. Стремление к комфорту. Любые изменения обязательно связаны с выходом за зону комфорта.
Шутка
Российские дорожники в своей работе уже много лет используют нанотехнологии – «крошечный ремонт асфальта».
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 571; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!