Нужные люди в комнате
На одном из многих в моей жизни стратегических совещаний молодая девушка высказала самый, как я считаю, важный совет относительно позиционирования. В конце заседания она подошла ко мне и сделала комплимент. Но потом она заявила, что я никогда не сумею "продать" свои идеи относительно позиционирования. Когда я поинтересовался основаниями для подобного безработного вывода, девушка дала простой и вместе с тем блестящий ответ: "Потому что у вас в кабинете никогда не будет нужных людей".
Она начала объяснять, что высшее руководство компании никогда не ходит на подобные заседания. А мощные идеи часто разбиваются о чье-то личное мнение. В итоге любая концепция, которой надлежит пройти все уровни организации и получить одобрение на самом верху, обречена на неудачу.
Как же она была права! Победа самых блестящих идей никак не связана с их достоинствами; Если в кабинете собрались не те люди, эффективное позиционирование становится лишь очередным сочетанием слов, сотрясающим воздух.
Старые "дойные коровы"
Первый тип препятствий, с которым наверняка столкнется новая идея позиционирования, - это старые "дойные коровы". Новые идеи в большинстве своем основываются на новых возможностях, которые порой угрожают традиционному бизнесу. Питер Друкер назвал это "возложением завтрашней возможности на алтарь вчерашнего дня".
На том заседании (в крупной фирме-производителе компьютеров) я пытался убедить присутствующих в необходимости позиционирования новой серии рабочих станций как персональных мэйнфреймов. Такая идея никак не могла понравиться начальнику отделения мэйнфреймов, поскольку его бизнес приносил большую прибыль. С другой стороны, вряд ли пришлась бы по вкусу и главе отделения персональных компьютеров.
|
|
|
Решение о принятии концепции, представляющей непосредственную угрозу для самой крупной "дойной коровы" компании, мог принять только исполнительный директор. Но поскольку от отсутствовал, у меня не оставалось ни единого шанса "протолкнуть" стратегию, которая сегодня выглядит довольно разумно, если принять во внимание тенденцию к разработке мощных настольных компьютеров.
Самые успешные компании умеют атаковать своих "коров". Отличным примером тому является Gillette, которая сначала "принесла в жертву" свои станки с одним лезвием (и отличной репутацией), заменив их не менее успешными станками с двумя лезвиями ("Trac II"). Затем была предложена бритва с плавающей головкой ("Atra"). Вскоре появилась бритва с подпружиненными лезвиями (Sensor). Теперь ей на смену приходит Sensor с резиновым гребешком - SensorExcel. Всегда, когда у маркетологов Gillette появляется новая и лучшая идея, они используют ее против самих себя.
|
|
|
Плохие решения
Другая проблема, связанная с "отсутствием в комнате нужных людей", - призрак старых плохих решений.
Новые стратегии часто противоречат предшествующим решениям. За 25 лет работы никто ни разу не сказал мне:
"Мы рады, что вы нам помогли. До этого мы просто бездельничали".
Конечно, они делали массу вещей, только они не работали. (Иначе бы вас не позвали.)
К сожалению, в крупной корпорации никто не желает признавать, что принял плохое решение. Особенно плохое важное решение. Инстинкт подсказывает менеджерам среднего звена, что не стоит предлагать идеи, которые могут поставить под сомнение правильность их прежних решений.
Где вы были, когда вы были мне нужны?
Я никогда не забуду, как сидел однажды в кабинете одной компании, специализировавшейся на товарах для офиса, и излагал стратегию позиционирования, которая, по сути, опровергала их решение о продаже нового поколения компьютерных систем. В конце совещания один очень высокопоставленный руководитель посмотрел мне в глаза и сказал: "Где вы были два года назад, когда вы были мне так нужны?" (Два года назад совет директоров одобрил текущую стратегию.)
|
|
|
Но несмотря даже на то, что руководитель понимал ошибочность решения, он заявил мне, что не имеет права признать ошибку такого масштаба. С его точки зрения, это понятно, с точки зрения компании - трагично. Особенно если учесть, что в конечном итоге предложенную стратегию использовал конкурент, построившей на ней многомиллиардный бизнес.
Только исполнительный директор мог изменить планы, но он, как это обычно бывает, отсутствовал.
"Главный здесь я"
Еще одна проблема, с которой вы можете столкнуться - "корпоративное эго" ваших непосредственных начальников или рекламного агентства. Им может не понравиться, что их работу делает кто-то посторонний. "В конце концов, - говорят они себе, - я главный. Если я приму чью-то помощь, мое начальство обратит внимание на них, а не на меня".
Ситуация может быть очень сложной. Я обнаружил, что вместо того, чтобы просто отмести рекомендации извне, человек такого типа обязательно добавляет к ним что-то от себя. Делает свой вклад в мышление, так сказать. В результате получается модифицированная стратегия. Но это все равно, что изменить рецепт приготовления пирога. Выглядеть, возможно, он будет так же, но вот вкус точно изменится. (Особенно хороши в подобного рода модификациях рекламные агентства.)
|
|
|
Чем выше в организации вы представляете свои идеи, тем меньше вероятность возникновения подобных проблем.
Совет для предусмотрительных
Если по какой-либо причине собрать нужных людей в комнате, где вам предстоит выступать, не удается, вы должны найти способ привлечь исполнительного директора. Без его участия ваша стратегия никогда не будет реализована в соответствии с планами. Поэтому дело нужно обставить так, чтобы ваши начальники могли без проблем для себя довести ваши идеи до сведения директора.
Например, вы можете включить в начало презентации раздел, который я называю "мир изменился". Это автоматически доносит до слушателей мысль о том, что когда решения (правильные или неправильные) принимались, они были вполне уместны.
Цель подобного метода - успокоение эго руководства, отказ от анализа допущенных в прошлом ошибок. Кроме того; упоминание об изменившемся мире делает ваше заявление более достойным внимания директора.
Но этого может быть недостаточно.
Используйте аналогии
Вместо того чтобы просто обрушить на головы присутствующих необходимость принятия "страшного" решения, я советую вам начать с перечисления аналогий из истории бизнеса.
Вы говорите; "Компания такая-то попробовала нечто подобное, и с ней произошли такие-то плохие вещи". Не забудьте добавить: "Конечно, с нами этого может и не случиться".
Поверьте мне, поставленные перед фактом чужих ошибок, люди становятся намного объективнее. Человек, перед которым вы выступаете, подумает: "Да, с моей-то удачей мы обречены. Пожалуй, лучше посоветоваться с боссом".
Действуйте постепенно
И последний совет: внедряйте любую сложную стратегию позиционирования постепенно, особенно если компании необходимо репозиционирование.
Приспособление к переменам требует времени. Постепенные изменения уменьшают беспокойство, неминуемо возникающее при реализации новой стратегии.
Кто-то однажды сказал: "Большинство из нас выживут и при старых порядках. Большинство из нас выживут и при новых порядках. Убивает перехода.
Много лет назад Эл Райе и я посоветовали сети закусочных Barger King оставить идею Kiddieland ориентированных преимущественно на детей кафе) для McDonald's, а самим репозиционироваться и стать заведением для подростков и детей старшего возраста. Да, это означало, что часть рынка будет отдана на откуп McDonald's, а детские столики и стульчики придется выбросить на свалку.
Единственный способ "продать" такую идею - предложение •"провести эксперимент и постепенно распространить его на всю сеть". К сожалению, "тревога" одержала победу над "постепенно", и возможность была упущена.
Все это неизбежно указывает на тот факт, что "позиционирование" - штука серьезная. Оно задает направление для всей стратегии бизнеса. И когда необходимо принять важные решения, в кабинете обязательно должны присутствовать высшие руководители компании.
Бизнес - борьба идей, разворачивающаяся в сознании потенциальных покупателей. (Моя позиция против твоей позиции).
Если у вас нет простой, четко и ясно отличающей вашу компанию или марку от других и продвигающей ее идеи, вам остается только иметь "великие" цены.
* Вы заметите, что в некоторых разделах, особенно в описании случаев из практики, я буду употреблять слово "мы". Связано это с тем, что ' описываемая работа была проделана с моим давним коллегой Элом Рай-сом или другими партнерами.
* Gall по-английски означает «желчь». - Прим. перев.
* Игра слов: deliver - избавлять от Проблем и доставлять. Прим-перев.
* См. Райе Эл, ТраутДжек. Маркетинговые войны. - СПб.: ЗАО Издательство "Питер", 2000.
Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 19; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!